管理学复习资料1.docx

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管理学复习资料1

管理学

第一章管理、管理者与管理学

1、管理的定义

管理是在一定环境中，组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制等职能，有效地利用各种资源，以达到组织目标的过程。

2、管理的特征

（1）管理的载体是组织

（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程

（3）管理的对象是组织中的相关资源

（4）管理的职能包括计划、组织、领导、控制和创新

（5）管理的目的是为了实现既定目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的

（6）管理是在一定的环境中进行的。

3、管理的职能

（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；

（2）决策和计划是其它管理职能的依据；

（3）组织、领导、控制旨在保证决策的顺利实施；

（4）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

4、管理的性质

（一）自然属性与社会属性

自然属性——管理与生产力、社会化大生产相联系，具有自然属性。

社会属性——管理与生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。

（二）科学性和艺术性

科学：

经过系统整理的管理知识是科学，它有一套科学客观的分析、解决问题的方法论。

客观性、实践性、系统性、发展性。

艺术：

管理知识的应用，即管理实践是艺术,是灵活运用管理知识、技能的技巧和决窍。

管理工作是科学性与艺术性的统一。

管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织管理活动的各种因素的总和。

通常将其归纳为内部环境和外部环境两类。

组织中的成员分为两类：

操作者和管理者。

操作者：

直接从事某项工作或任务，不具有监督其它人工作的责任。

管理者：

是指组织中从事管理活动的人员。

5、管理者的类型

（一）管理者层级

基层管理者：

运作管理者，是监督组织运作的最底层的管理者。

中层管理者：

战术管理者，负责将高层管理者制定的总体目标和计划转为更具体的目标和任务。

高层管理者：

战略管理者，对组织的所有部门负责，他们负有跨部门的职责。

管理者的层级：

管理一个组织、管理管理者、管理工人

（二）按管理者的领域分类

管理者按其所从事管理工作的职责领域（领域宽度及专业性质）的不同，分为：

综合管理者：

是指负责管理组织中若干分类乃至全部活动的管理者

专业管理者：

是指组织中那些仅仅负责某一类活（或职能）的管理者。

6、管理者的角色

（1）人际角色——人际关系（代表人的角色、领导者角色、联络者角色）

（2）信息角色——信息传递（监督者角色、传播者、发言人角色）

（3）决策角色——决策制定（企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者）

7、管理者的技能

技术技能：

指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。

人际技能：

是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

概念技能：

是指在分析、诊断某一情况，识别因果关系过程中所表现出的技能。

人际技能对高、中、基层管理者通常都具有同等重要的意义；对于技术技能来说，管理者层次越高，要求越低；对于概念技能来说，管理者层次越高，要求越高。

8、管理学及其特点

管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

特点：

（1）一般性；

（2）综合性；（3）历史性；（4）实践性；（5）社会性。

9、管理学的研究方法

（1）唯物辩证法；

（2）历史研究法；（3）比较研究法；（4）案例分析法

（5）试验研究法；（6）归纳、演绎法等

第二章管理理论的形成与发展

1、中国早期管理思想

2、外国早期管理思想

（1）亚当·斯密：

劳动分工观点和经济人观点

（2）小瓦特和博尔顿的科学管理制度

（3）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离

（4）欧文的人事管理（欧文：

人事管理之父）

（5）巴贝奇的作业研究和报酬制度

（6）亨利·汤的收益分享制度

古典管理理论的主要代表人物：

美国的泰勒、法国的法约尔、德国的韦伯

3、科学管理理论

代表人物：

弗雷德里克•温斯洛•泰勒“科学管理之父”

三个著名的试验：

搬运生铁块、铁锹试验、金属切削

4、科学管理理论要点

科学管理的中心问题是研究如何提高单个工人的生产率。

（1）工作定额原理：

要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。

方法：

分解---测定---选择---消除---标准---汇总

（2）标准化原理：

要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使用作业环境标准化。

（3）能力与工作相适应的原理：

为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。

（4）差别计件工资：

泰勒认为要在科学的制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。

（5）计划职能与执行职能相分离：

把计划职能与执行职能相分离，由专门的计划部门承担计划职能，有所有的工人和部分工长承担执行职能。

（6）实行“职能工长制”：

即一个工长只负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。

这种思想为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。

（7）实行例外原则：

企业的高级管理人员吧一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项，即只保留对例外事项的决策和监督权。

（8）心理革命——大饼原理：

劳资双方必须变相互指责、怀疑、对抗为互相信任和合作，共同为提高劳动生产率而努力。

5、对泰勒的评价

科学管理理论在历史上第一次是管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法都是难能可贵的。

局限性：

①泰勒对工人的看法有一定的局限性，他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”的假设；②泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素；③“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

科学管理理论的其它代表人物：

亨利·劳伦斯·甘特哈林顿·埃默森

吉尔布雷斯夫妇：

动作研究之父

6、一般管理理论

代表人物：

亨利•法约尔法国人“管理过程之父”

代表作：

《工业管理与一般管理》（1916）

（一）企业的基本活动和管理的五项职能

六种基本活动是：

（1）技术活动，指生产、制造和加工；

（2）商业活动，指采购、销售和交换；（3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制；（4）安全活动，指设备的维护和人员的保护；（5）会计活动，指货物的盘点、成本统计和核算；（6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调、和控制。

经营和管理是两个不同概念。

管理的14条原则：

分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从集体利益报酬合理集权与分权等级链与跳板秩序公平人员稳定首创精神集体精神

★统一指挥：

组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。

统一领导：

凡目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。

统一指挥和统一领导的区别在于：

统一指挥是针对下属而言，而统一领导则是针对组织或活动而言。

管理的要素：

计划、组织、指挥、协调和控制

7、对一般管理理论的评价

法约尔作为一般管理理论的创始人，由于其长期从事高层管理工作，从整体和系统的角度对管理进行了研究，弥补了泰勒的不足，为管理学科的建立和传播作出了重要贡献，但该理论也存在着职能与原则不够精炼的不足。

泰勒和法约尔关注的领域不同，泰勒的理论侧重于基层管理和生产管理，属于管理的微观层面；法约尔的理论侧重于高层管理和通用管理，属于宏观层面。

9、行政组织体系理论

代表人物：

马克斯·韦伯德国社会学家“组织理论之父”

代表作：

《社会组织和经济组织的理论》

理想行政组织体系的核心内容：

组织活动要通过植物或职位而不是通过人或世袭地位来管理。

（“理想的”是指现在最有效和最合理的组织形式。

）

组织理论的特点：

①明确的分工；②等级系统；③人员的任用；④职业管理人员；

⑤遵守规则和纪律；⑥组织中人员之间的关系。

10、对组织管理理论的评价

韦伯提出的高效率组织机构成为后来组织设计的重要理论依据，但这种组织理论也成为造成组织官僚主义、人员冗余的原因之一。

11、行为科学理论（人际关系学说行为科学）

梅奥及其领导的霍桑试验

霍桑试验分为四个阶段：

第一阶段：

工作场所照明试验（1924-1927年）

试验目的：

研究照明的强度对生产效率所产生的影响

试验设计:

试验组VS对照组

试验结果：

照明强度的变化对生产率几乎没有影响

结果分析：

①工作场所的照明只是影响工人生产率的微不足道的因素；②由于牵涉因素较多，难以控制，且其中一个因素都可能影响试验的结果，所以照明对产量的影响无法准确衡量。

第二阶段：

继电器装配室试验（1927-1928年）

实验目的：

研究工作时间和其它福利条件的改善对生产效率的影响。

结果分析：

其它因素对产量无太大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量，于是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作台的的其它因素成为霍桑试验的一个转折点。

第三阶段：

大规模的访谈（1928-1930年）

访谈结果发现：

影响生产力的最重要因素不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关。

第四阶段：

接线板接线工作室试验（1931-1932年）

实验结果：

①大部分成员都自行限制产量；②工人对不同级别的上级持不同态度；③成员中存在小派系。

人际关系学说的内容：

①工人是社会人，不是经济人；②企业中存在着非正式组织；③生产率主要取决与工人的工作态度以及他和周围人的关系

对霍桑试验的评价：

管理的第二个里程碑；梅奥成为第二时期的代表人物；

行为科学由此而兴起；方法不是太科学；观点有些太片面

第三章决策

1、决策的含义：

决策就是组织或个人为实现一定的目标而提出若干方案，并从中选择一个方案的分析判断过程。

决策的实质：

选择的过程。

决策在管理职能中的地位：

①决策贯穿于管理的全过程；②决策是管理者从事管理工作的基础；③整个管理过程围绕着决策的制定和组织的实施展开。

2、决策的特点：

（1）明确目标。

局部的目标置于组织的总体目标体系中。

（2）两个以上的备选方案。

（3）分析判断。

（4）过程。

3、决策的类型

★按重要程度划分：

战略决策：

企业长期发展战略等，具有全局性、长期性、方向性等特点。

战术决策：

生产计划、工资水平等，具有局部性、中期性等特点。

业务决策：

生产、销售、采购管理等，具有琐细性、短期性、日常性等特点。

高层领导应侧重于战略性决策，中层领导应侧重于战术决策，基层领导应侧重于业务决策。

★按时间长短划分：

长期决策:

长期战略决策。

短期决策:

短期战术决策（日常营销决策等）。

★按照决策目标数量划分

单目标决策:

决策行动只力求实现一种目标。

多目标决策:

决策行动需要力图实现多个的目标。

★按决策的主体划分

群体决策----复杂重要。

优点：

集思广益更多更好的方案便于沟通有利于决策的执行更能承担风险

缺点：

决策速度慢责任不明少数人对群体的操纵个人屈服于群体的压力

个人决策---简单次要

★从决策的起点划分

初始决策：

组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择，是零起点决策。

追踪决策：

在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。

★从决策所涉及问题的重复程度划分

程序化决策:

涉及的是例行问题。

遵循已建立的或系统化程序而达成的决策。

非程序化决策：

涉及的是例外问题（战略决策）。

决策很少或没有前例可循，通常决策者需要较有创意的方法。

★从决策目标、变量和条件能否量化划分

定量决策定性决策

★按环境因素的可控程度划分

确定型决策：

决策者面临的状态是确定的：

银行利息

风险型决策：

状态不确定，但能预知其概率：

新产品竞争性价格

不确定型决策：

状态不确定，概率也未知：

股票投资

★按决策所要求获得答案的数目及其相互关系的情况划分

单项决策:

亦称静态决策序贯决策:

要作出一系列相互关联的决策

决策的原则和依据：

①满意原则②适量的信息

4、决策的影响因素

环境决策者的素质和作风组织文化过去的决策时间

5、决策的要素

决策的主体决策目标决策准则决策对象决策工具决策结果

6、决策的基本过程

察觉和分析问题---明确决策目标---制定可行方案---分析比较方案---选择满意方案---实施决策方案

7、决策方法

（一）定性决策方法：

即决策的软技术，是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况和资料，进行决策的方法。

它较多地应用于综合抽象程度较高的高层次战略问题的决策。

头脑风暴法：

（智力激励法）在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。

具体操作上是通过一种小型会议的形式进行的。

这种会议有其特殊的规则：

第一，不许批评；第二，多多益善；第三，允许补充。

德尔菲法：

德尔菲法就是采用函询来分别征求专家们的意见进行预测

实施步骤:

选择专家---向专家提供预测的有关背景资料及预测事件一览表，并提出对预测的要求---采用书面形式独立回答预测者提出的问题---反馈，统计结果，装订，发送---重复3、4步

专家经过反复修改各自的意见，直至达成比较一致的意见

---最后由预测组织者对预测结果进行统计分析。

德尔菲法可以避免专家会议法不便畅所欲言、不便公开修改自己意见等缺点，有较强的科学性。

德尔菲法的要点：

第一，匿名（保密）;第二，统计归纳;第三，沟通反馈意见

名义群体法:

决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法。

群体成员必须出席，但他们是独立思考的。

------优点

电子会议：

电子会议是将名义群体法与计算机技术相结合的一种群体决策方法。

优点是匿名、诚实和快速。

它还使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“说话”。

（二）定量决策方法（可以分为静态决策分析法和动态决策分析法。

）

运用数学模型及计算机手段，在对决策问题定量化分析基础上进行决策。

提高决策的客观性和准确性。

确定型决策方法：

“盈亏平衡分析”法（又称量本利分析法或保本分析法）

（1）代数法：

盈亏平衡分析中的一个重要概念是盈亏平衡点。

在这一点上，企业生产经营活动正好处于不盈不亏的状态，也就是所得的收入恰好等于所费的成本的状态，这种状态亦被称作保本点。

即利润为零。

利润=产销量×单价-产销量×单位变动成本-固定成本

（2）图解法。

图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。

在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。

风险型决策方法：

在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。

风险型决策常用的方法有决策树法和决策表法。

风险型决策方案的选择并不能纯粹看期望收益值的大小，还必须同时兼顾方案的风险度，即各状态下的收益值与期望收益的偏离程度。

在预期收益值相当的情况下，预期收益偏离程度越小，即风险度越低的方案，应该愈可取。

不确定型决策方法：

乐观法（大中取大法）悲观法（小中取大法）平均法（等概率法）

后悔值法（大中取小法）

第四章计划

1、计划的含义

名词意义：

用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

动词意义：

计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

2、计划的职能

广义的计划（职能）是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。

狭义的计划（职能）则是指制定计划。

3、计划的内容

计划的内容可归纳为“5W1H”

做什么（what）---目标与内容；为什么做（why）---原因；何时做（when）---时间；

在哪里做（where）---地点;谁来做（who）---人员；和怎么做（how）---方式手段

4、计划的性质

目的性；首位性；普遍性；效率性；创新性

计划是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。

5、计划的作用

1、计划是管理者指挥的依据；2、计划是降低风险、掌握主动的手段

3、计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的方法

4、计划是管理者进行控制的基础；5、计划是激励人员士气的武器

6、计划的类型

（1）根据期限：

长期、中期和短期计划；

（2）根据计划综合性程度：

战略计划、战术计划

（3）根据制定计划的组织层级划分：

高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划；

（4）根据计划的明确性程度划分：

指令性计划、指导性计划；

（5）生产计划、营销计划、财务计划；

（6）综合性计划与专业性计划；

（7）应变计划和弹性计划；

（8）宗旨（目的、使命）、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。

7、应变计划与弹性计划

•应变计划是指发生偶然事件或未预期事件时的计划。

可以帮助组织中的人员明了在这些事件出现时应该怎样做并能保持组织正常运转。

•弹性计划是指考虑到计划在执行中可能发生变化的因素而制定的，能适应变化的组织内外环境，有一定的弹性。

8、宗旨、目标、政策、程序、规则、规划、预算

★是社会赋予组织的基本职能和基本使命，它表明组织是干什么的，应该干什么。

宗旨是拟定、明确目标的最高原则。

★是在宗旨的指导下提出的，它是组织在计划期内所要达到的结果。

目标通常用一系列指标来表示。

经济组织常用利润、产量、产值、成本、利润率等来表示。

组织计划中的目标，是相互关联的，形成目标网络。

★是用于指导决策或处理问题的明文规定。

政策的主要作用是指导或沟通决策思想，规定行动的方向和范围，明确解决问题的原则，使决策与目标相一致，保证目标的实现。

政策给出了其作用的范围和界限，鼓励下级在规定的范围内自由处置问题，主动承担责任。

★规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。

程序也是一种工作步骤。

程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序。

★规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。

规则往往是一种最简单的计划。

★规划是一个由宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、资源利用等构成的综合性计划。

规划是最常见、最典型的计划形式。

规划一般是粗线条的、纲要式的。

★预算是数字化的计划，就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（如以货币为单位的财务预算）或非财务数字（如用工时、台时、原材料单位、产品单位等对投入量、产出量和销售量进行预算）来表明预期的结果。

预算是计划的一种基本形式，同时也是一种控制方法。

9、计划工作的程序

（1）计划编制的原则：

科学性；系统性原则；灵活性原则；群众性

（2）计划编制的程序：

确定并分解目标、认清前提、发掘各种可行方案、对方案进行评估、确定方案、拟定派生计划以及通过编制预算使计划数字化。

10、计划的方法

（一）滚动计划法

（1）含义

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。

这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

（2）特点：

近细远粗

（3）优缺点：

优点：

（1）使计划更加切合实际；

（2）使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；（3）大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。

缺点：

计划编制的工作量较大。

（二）网络计划技术

包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、组合网络法（CNT）等。

（1）甘特图

一种制定进度计划的工具。

本思想是在二维坐标图中，横轴表示时间，纵轴表示安排的活动和完成的工作，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。

甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。

这样就使管理者能够随时看到计划及其进展情况，并能及时采取相应的措施和手段保证项目和目标按时完成。

（2）负荷图

负荷图是甘特图的变型，在其纵轴上列出的不是活动，而是列出完成活动的负责人或组织的某些特定资源；其横轴不变，仍是时间进程。

负荷图的实质是工作进程的能力计划，它使管理者可以有效地计划、使用和控制组织的生产能力。

网络计划技术

网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。

基本步骤：

确定目标；分解项目，列出作业明细表；绘制网络图，进行结点编号；

计算网络时间，确定关键路线；进行网络计划方案的优化；网络计划的贯彻执行

（3）网络图

网络图是网络计划技术的基础。

任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。

★网络图的构成

网络图由以下部分构成：

①“→”，工序（作业）；②“〇”，事项（节点）一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项；③线路（路径）从始点开始，连续不断地走到终点的路线。

比较各线路的路长，可以找出一条或几条最长的线路。

这种线路被称为关键线路。

关键线路上的工序被称为关键工序。

关键线路的路长决定了整个计划任务所需的时间。

★绘制网络图的原则

①不允许有循环回路；②不允许有编号相同的箭线；③箭线的首尾必须在节点上；

④一张网络图只有一个开始点和一个结束点；⑤表示多个工序的逻辑关系时要用虚工序；

⑥图面布置要合理、清晰。

对网络计划技术的评价：

优点：

（1）该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和线路。

（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。

（3）可事先评价达到目标的可能性。

（4）便于组织与控制。

（5）易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。

11、目标

目标的性质和分类：

目标是目的或宗旨的具体化，是根据组织的宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。

目标的性质：

（1）目标的层次性；

（2）目标的网络化；（3）目标的多样性；（4）目标的可考核性；（5）目标的可接受性；（6）目标的挑战性；（7）目标的伴随信息反馈性。

目标的分类：

按目标的抽象程度划分：

（1）宗旨

（2）使命（3）目标

按目标的主要内容划分：

（1）财经目标

（2）环境目标（3）参与者目标（4）生存目标

按目标的时间跨度划分：

（1）短期目标

（2）中期目标（3）长期目标

12、目标管理：

目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织上层管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的责任范围；然后又用这些目标来进行管理、评价和决定每个部门和成员的奖惩。

（一）目标管理的基本思想：

（1）目标管理强调的是以目标为中心的管理。

（2）目标管理强调的是以目标网络为基础的系统管理。

（3）目标管理强调的是以人为中心的主动式管理。

（二）目标管理的层级结构：

组织的整体目标---事业部目标---部门目标---个人目标

（二）目标管理的本质：

实现组织和个人的双重满足。

（三）目标管理的作用

（1）目标管理是管理中的管理。

（2）目标管理能增强组织的活力。

（3）目标管理有利于职工自我控制、自我纠正、自我完善和自我加强。

（4）目标管理能增进组织内部的协调。

（5）目标管理能够促进一个单位、一个企业管理水平的全面提高。

（四）目标管理的原则：

整体效能原则；目标、责任、权力、利益统一原则；

及时反馈的原则；目标责任与考核、奖惩相结合的原则

（五）目标管理