营销管理制度.docx

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营销管理制度

营销管理制度

目录

第一章营销体系及工作职责

第一节组织结构

第二节部门职责

第三节区域经理职责

第四节新任区域经理上岗须知

第五节区域经理作业流程

第六节区域经理营运管理

第二章业务跟单职责管理

第一节业务跟单职责说明

第二节跟单运营管理

第三节营销中心饰品跟单运营管理

第三章例会制度

第一节公司周早会

第二节下午总结会（随机召集）

第三节周会（开始实行）

第四节月会（在次月3号召开）

第五节临时会议

第六节半年及年终总结会：

第四章考勤制度

第五章办公设备使用制度

第六章保密制度

第七章出差管理制度

第八章订做、返修、补件、改色管理

第一章营销体系及工作职责

第一节组织结构

1.1业务范围

1.1.1市场部：

负责自营商场管理

1.1.2国内业务部：

负责国内各大区的市场拓展、经销商管理

1.1.3国际业务部：

负责国际市场的业务

1.1.4客户服务部：

负责业务跟单、外勤安装、接受客户投诉、要求及处理

1.2国内各大区的分划

1.2.1华东区：

上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、山东

1.2.2华南区：

广东、广西、海南

1.2.3西南区：

重庆、四川、贵州、云南、西藏

1.2.4华中区：

河南、湖北、湖南

1.2.5华北区：

北京、天津、河北、山西、内蒙古

1.2.6东北区：

辽宁、吉林、黑龙江

1.2.7西北区：

陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆

第二节部门职责

一．完成营销策划工作，包括：

1.营销策略------价格、市场定位、客户群定位、市场划分、营销渠道建设、市场拓展方向、专卖/代理/联营等的方式与制度．．．．．

2.广告策略------广告形式、投放方式、广告内容确定．．．．．

3.宣传------品牌建设、CI/VI、产品目录与介绍、导购宣传、专卖装修、产品展位/销设计．．．．．

4.其它------营销人员待遇政策与方案、产品开发方向．．．．．

二．根据公司经营目标，编制年度计划、月度计划及其分解，执行、检讨、反馈、修改等。

三．做好市场调研和分析，定期提供分析报告，为公司市场决策和产品开发提供依据，了解市场变化对公司销售的影响，及时提供应变措施。

四．完善客户关系管理（CRM）工作，包括:

1.客户投诉、退货、补件、抱怨、反馈的处理；客户满意度管理。

2.客户档案资料（名称、编号、地址、电话、传真、电子邮件地址、信誉等级、销量、销售品种、其内部管理模式、内部人员资料等等）管理。

3.客户分类管理，如重要客户/普通客户；新客户/老客户；准客户/潜在客户。

4.来往帐目处理。

5.客户服务，如来访、定期拜访、过年过节的问候、服务热线、回答资询、产品资料提供等等。

6.新客户开发及老客户维持。

五．货款回笼的跟进，帐款异常处理。

六．了解竞争对手的有关资料，并进行分析、整理，提交总经理。

七．其他日常工作：

出货（包括单据填写、货物清点、回执、相关联络等等）、成品库相聚检查、帐目处理（销售日报、月报等）、与客户沟通。

八．根据库存量、销售情况下达生产指令单。

九．成品仓库的管理，包括出入仓管理、库存维护、盘点、帐目处理、安全库存量管理、呆滞成品的处理等等。

十．与其他部门的沟通与协作：

生产进度跟进、帐目处理、向公司内部反馈客户信息、协助产品开发等等。

十一.部门政度编制，团队组建及维系，培训计划和培训制度的实施。

第三节区域经理职责

一.行政隶属

上级主管：

营销总监；下属：

业务跟单

二.主要职责

提高区域内的销售效率，提高销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。

保证开店数量，稳定并提高单店销量业绩、宣传，颂扬公司形象。

三.主要工作

1.分解目标任务，根据竞争状态、市场容量、市场潜力，实际销售业绩数据，把本区域的目标销售任务分解到每一个经销商。

2.制定工作计划，明确经营方针与策略，指导业务跟单逐周制定滚动工作计划，落实目标任务。

3.监督检查落实，健全信息反馈责任体系，把握全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用，改善客情关系。

4.持续访问顾客，持续拜访客户，研究市场竞争情况；在总结营销经验基础上，提出系统的对策建议，定期向营销总监作出书面报告。

5.落实公司的营销策略，执行并推广公司优惠政策。

6.对中端客户实行营销培训，督导市场，规范经销商的行为。

7.向公司提供市场、产品、竞争对手的相关信息。

第四节新任区域经理上岗须知

一.工作交接

工作交接应该是新区域经理最需要重视的一件事情。

很多新区域经理上任后开展工作总是一头雾水、困难重重，最根本的原因就是工作交接没有做好，说白了就是接下一笔糊涂帐！

1.找上级了解公司存在的问题：

原来的区域经理被公司撤换，说明他在工作中肯定有较大、较多的问题。

因此，新任区域经理上任后一定要向自己的上级详细了解公司存在的问题，通过上级对问题的介绍和分析，新区域经理不仅能从中了解前任被撤换的原因，避免自己以后重蹈覆辙；还能从中准确掌握公司对区域市场的期望，也就是明确了自己下一步的工作方向。

2.找相关部门或业务跟单了解公司或部门拖未决的问题；

这里所说的“久拖未决”的问题，主要是指那些专卖店未上货，如客户产品存在质量问题要求退换产品，图纸跟踪，饰品跟踪，补件跟踪，客户沟通不到位等等问题。

之所以久拖未决，很重要的一个原因就是区域经理害怕得罪客户或区域经理缺乏能力，在解决问题的过程中患得患失，态度不坚决，行动不果断。

3.详细了解遗留问题的来龙去脉，并收集相关凭据；

遗留问题往往是时间比较久远、解决难度比较大的问题，对于新任区域经理是一个很大的挑战。

解决起来必须详细调查了解事情的发展过程和重要细节，并且，要尽量收集与此相关的所有凭据，包括文件、报告、单据、票据等，甚至包括电子邮件等，多一个凭据可能就能为解决问题多一点方便。

4.查看历史销售报表，分析重点问题。

历史销售报表往往是真实反映公司运营状况的最好途径之一。

新任区域经理在查看历史销售报表的时候，除了重点分析前期通过上级和相关部门了解到的一些疑难问题之外，还需要分析公司的客户分布、产品销售、购买特点以及客户提货的频率等。

二．观察与走访

新区域经理上任后，一定要牢记“少说多看”的原则。

在全面了解和掌握情况之前，不要轻易说话，特别是结论性的语言。

1.观察公司员工及部门同士的行为：

观察同士，主要是看员工的工作状态是否饱满、是否高效。

如果员工存在无所事事、或装着很忙，说明同士主观上工作不努力或客观上工作量不饱满，同时，出现这两种现象中的任何一种，都表明员工的工作主动性存在问题，工作氛围需要改进，且注意自己的形象。

2.拜访用户：

电话拜访和面对面拜访两种。

新任区域经理上任后在了解公司所有情况后，在经过营销总监确认同意后，可与客户进行电话沟通介绍自己。

并且初步了解客户的基本情况，在沟通当中不能随意做出承诺。

电话沟通后可以为以后面对面沟通做一个良好的铺垫。

面对面沟通，必须带着目的去上门拜访。

如：

卖场整理，导购培训，价格指导，售后服务跟踪等。

3、拜访同行：

同行是竞争对手，但不是冤家。

拜访同行的目的有两个，一是相互交流信息，二是听听同行对自己所在公司的看法和印象，有的区域经理担心拜访同行可能会遭拒绝，其实，这个担心是多余的，绝大多数同行都是愿意相互交流的；毕竟，越来越多的人和企业都认识到，恶性竞争对谁都没有好处。

4、在内部会议，听取团队的呼声。

基本上，内部会议是新任区域经理前期调研的一个步骤，也可以说是正式亮相的一个机会。

对于此次会议的定位，新任区域经理不要过于着急宣布“施政纲领”，而是要把会议开成一个“开诚不恭，畅所欲言”的集体讨论会。

一方面，进一步正面了解公司存在的问题，另一方面也借此机会削除同士对自己前期调研的猜测和疑虑，形成一个开放的工作氛围。

三.抓住关键人物

古今中外，历朝历代，都是一朝天子一朝臣。

对此，我们不能狭义的理解为“拉帮结派”或“山头主义”，而应该理解为打造核心团队，当然，前提是出发点必须是为维护企业利益。

通过前期的调研工作，新任区域经理对员工和经销商都有了一个基本的了解，这个时候应该找出其中的关键人物，把他们纳入核心团队的主要人选。

新任区域经理要找的关键人物分为内部关键人物和外部关键人物两个部分：

1.内部关键人物

所谓内部关键人物是指公司同士中的意见领袖、最佳销售业绩者、财务人员、经理、跟单等，这些人员中除了能影响与舆论和风气的人，就是负责重要工作的人，都是新任区域经理今后工作中需要依赖的对象。

2.外部关键人物

所谓外部关键人物主要指的是重点经销商、大客户和标杆客户，他是客户的代表。

重点经销商在推行公司销售服务政策和支撑销售业绩方面可以发挥重要影响，大客户和标杆客户在引导当地客户购买选择方面能够充当“活广告”的作用。

四.协调团队

区域经理新上任后，不要急于独当一面，特别在初次商谈时要注意。

不能急于求成，正所谓是“欲速则不达”。

要“胸有成竹”才能冲锋陷阵。

1.找出你的助手：

最重要的工作就是销售和服务。

因此，区域经理的助手一般都是指业务跟单。

2.调整制度，提出新观念：

制度是管人的，更是为工作目标服务的。

新任区域经理应该根据前期调研分析，大胆向营销总监提出新的工作观念。

但要遵守两条原则：

一是不能与公司制度冲突，二是要有很强的可执行性。

3.建立绩效管理：

给自己建立销售机制，把工作目标化为工作动力，积极树立目标思想观，把次日工作计划在当天下午下班前拟出来。

第二天早上第一时间按照轻重缓急把问题分解。

4.合理分工并授权：

从实际操作层面来看，分工的合理性应该体现在细节上，尽量少留模糊概念，减少一线经销商，与跟单人员因为分工模糊而出现的相互推诿、缩手缩脚、重复劳动等低效率现象。

5.培训：

在这里讲的“培训”并不是技术或技巧培训，而是有关新策略、新制度、新流程、新政策的培训，一种新概念的培训，熟悉区域经理的施政纲领，是一场真正的洗脑运动。

五.按规矩开展日常工作

定策略、立规矩并不很难，难在有效执行。

很多区域经理在做完前面几件事情之后，执行一段时间之后发现效果不如预期，原因就在于区域经理自身不能坚决执行，甚至自己都不能遵宁自己制定的制度和政策。

1.说到做到

区域经理就是区域市场的总负责人，自己所说的每一句话都是要负责任的，要会诸实践的。

2.以身作则：

3.随时督导：

所谓随时督导，就是监督、指导的意思。

区域经理既要随时挥舞鞭子，也要会指导下属及经销商如何正确地工作及销售。

4.按时考核

没有考核、没有按时考核和没有按时认真考核的区域经理都是不合格的。

第四节区域经理作业流程

为了使区域经理在出差过程有目的，有计划的开展业务。

有针对性的开发经销商，在有效时间内创造最好的业绩，现拟出以下工作流程，且为区域经理在商谈中提供了指导思想。

一.调查市场：

1.了解城市的大概情况

（1）城市大小。

（2）城市经济产业。

（3）城市人口

（4）居民消费情况。

（5）居民对家居环境的要求和家具的消费情况。

（6）城市经济建设的规划。

2.家具市场的情况。

（1）了解在城市当中家具市场数量位置。

（2）根据本公司产品定位在中、高档次筛选出中、高档次的家私城，做重点拜访对象。

（3）重点锁定的家私城，并标注各家具城的名称，最好能细分里面的格局。

（4）在锁定的家私城内，寻找有实力的经销商，具体操作先以客户的身份拜访，尽量了解更多真实情况。

（5）锁定有实力的经销商做为交谈对象。

（6）了解哪个品牌进入市场最多？

和我们的竞争品牌有哪些？

二.具体经销商调查内容：

（1）商场名称、负责人、详细地址、联系电话、楼层、经营品牌。

（2）经营场地地段所处人流量情况。

（3）店员的素质？

服务态度？

专业技巧？

人数？

（4）装修情况、档次、POP?

（5）面积、总面积、套房面积、餐台面积、沙发面积、办公面积。

（6）经营的知名度、品牌有哪些？

我们的主要竞争对手是谁？

是重点了解。

（7）销售价格、售后服务、送货方式、销售渠道、促销方式等。

（8）经营者基本情况，如年龄、爱好、信誉、生日等。

（9）外界评价经营者情况，如经营者服务的人群和同行。

（10）在当地消费者的口碑如何。

（11）经销商利用什么方式在当地建立商场知名度和影响力。

（12）根据客户资料了解目标城市经销产经营情况，对比分析经销商的实际情况。

三.经销商分类：

A类经销商发展专卖店

B类经销商发展专卖店或提高销量

C类经销商发展专场店或提高销量或淘汰

A类经销商

1.了解经销商的商场管理、人员架构、服务态度和售后服务。

2.经销商的销售网络、销售通路等有关的策略。

3.了解经销商在当地的影响力和知名度。

4.通过交谈经销商的评价，同行和为其服务的工作人员。

5.外界对经销商的评价，同行和为其服务的工作人员。

6.经销商采用什么方式进行商场的推广，如媒体、POP、还是其它方式。

7.寻求与他达成专卖的合作意向。

（1）详细说明做专卖品牌的意义，对比说明做品牌和做产品的区别和好处。

（2）着重强调专卖的意义行为，而不是形成和我们提供的强大支持和帮助。

（3）强调公司追求双赢的局面和长远的双方利益。

BC类经销商

1.对其商场进行细不能细致的了解。

2.了解经营者为什么经营不当。

3.市场问题是因为消费水平没有达到一定的标准还是因为消费者对家居环境的意识不佳。

a.商场装饰不够豪华气派？

地段不佳？

所经营的产品没有特色？

导购员的专业水平差？

价位过高？

b.商场是否进行一系列的增加销量的活动？

如媒体广告、户外广告、促销活动。

c.商场的售后服务是否做到位？

货物配送是否完善。

d.经营者是否采用积极的态度去营造一个良好的市场氛围，是否还是采用坐店式的经营。

e.对消费者是否采用积极去营造一个良好的市场氛围。

f.商场的管理制度是否完善，并保持积极的态度。

g.是竞争对手搞无序价格竞争？

还是没有找到产品的卖点，综合分析情况，跟经销商说我们可以提供一些有用的行销经验。

4.通过经销商了解我们产品不足之余需改进宾地方。

5.看经销商有没有做专卖店的意识，重点传达公司的营销政策。

6.再找出几个有实力的（指没有业务来往）经销商交谈，从中选定有意向的经销商。

第五节区域经理营运管理

根据营销部销售策略，建立标准化的营销管理机制，建全分销渠道，加强客户管理，提高单位平方销售量，延伸“锦威”品牌发展，提升客户满意率。

一.制定区域销售计划，评估经销商每月销售计划，开发新的市场网络，加强与潜在经销商的沟通。

二.负责对经销商的销售跟踪，协助经销商提高终端销量。

三.负责管辖区域的客户来访接待工作。

四.协助处理售后服务、客户索赔事项并及时跟踪处理。

五.查处区域经销商越区窜货行为，加强对终端市场维护工作。

六.加强对总代理直营店及经销店面的管理，对已上货的专卖店及时验收，并监督专卖店的运营工作，发现滞呆产品摆放要限期撤换。

七.对经销商做进销存分析，设立库存的最低和最高限额，设定货物周转时间；对库存不足要求备货，对滞销产品要求及时排空。

八.协助经销商促销活动的开展及终端跟进，掌握时机，提供货源、宣传、卖点等；及时传达公司有关促销政策，促销效果评估的有效性。

九.协助经销商对空白市场进行开拓及对销售不畅的市场提出整改意见。

十.定期对终端导购员进行培训，提高终端导购水平，建立一支高素质的销售队伍。

十一.跟单员在离职或辞退情况下，负责按排好业务交接工作。

十二.准确掌握当地市场销售信息，了解当地市场容量、经济状况、人口及消费习惯等，并建立客户档案。

十三.帮助业务跟单跟催订单及跟踪回款。

十四.收集竞争对手的情况，包括销量及产品资料，各市场前五名的销量及产品资料。

十五.区域经理积极与营销总监沟通，如何为稳定当前市场，扩大当前市场份额而出谋献策。

十六.区域经理应附有敏锐的洞察力及应变力，发挥竞争优势，开拓市场。

十七.根据市场调查联系客户，按营销计划及时以书面形式报告出差路线，待营销总监确认后，呈总经理批准，到财务部领取费用，实施出差行程。

按聘用协议书有关规定做好一切工作。

出差期间每天用当地固定电话向上司汇报当天行程所作的工作。

十八.新开专卖店：

1.由区域经理根据专卖店平面摆卖图，按照库存“配货清单”及饰品配货清单配送货品。

区域经理出差在外由该区跟单或饰品跟单负责跟踪。

2.新开专卖店在出货前由区域经理与跟单员及饰品跟单核对出货产品是否准确，饰品及广告宣传册配送是否齐全。

3.区域经理要不断提高自身素质能力，认真学习能熟练掌握摆卖、安装培训、现场销售等技能。

十九.出差：

1.拟订出差计划

（1）出差的宗旨。

（2）对该城市现有经销商提出的问题，制定相应的对策。

（3）如何对潜在经销商加强沟通，发挥目前营销政策优势，准确找到经销商合作思维的切入点。

（4）计划出差路线。

（5）对该路线出差后能得到怎样收获作大概的估算。

2.差旅过程中：

（1）加强对市场信息的考查，对有效信息进行整理分析，拟出最佳处理决策。

（2）做好市场信息反馈，认真填写“营销市场考查表”。

（3）俗话说：

“不入虎穴，焉得虎子”加强对重点经销商的沟通，重点与公司有同类似产品竞争的厂家进行比较。

（4）、业务人员在外代表公司的形象，不做损害公司利益的事。

（5）、为经销商处理疑难问题，例：

产品质量问题，如何培养经销商的经营理念与公司同步发展，加强导购的培训等。

3、差旅返回：

（1）根据市场反馈信息开讨论会，完善公司销售策略，针对市场如何参予下一步的竞争。

（2）跟踪好现场出差的售后服务工作。

4、出差总结报销，一周内作出差报告让总监签名报销。

二十.图纸设计流程：

（1）、专卖店预交10000元定金，如未满10000元定金的经销商，可先做尺寸图、平图摆场图，给经销商确认。

待汇够10000元定金时方可做下一步工作。

（2）、专卖店设计要应先填写一份“专卖店确认单”，与专卖店平面尺寸草图一起交设计公司负责人；设计公司首先按草图设计一份标准尺寸图传真给客户，公司负责人各一份，并且要注明玻璃方向，是否有消防标致，或电源开关等，要了解经销商店面的消防电压要求。

待尺寸确认后方可做平面摆场图，传真给公司负责人，经销商各一份跟踪是否摆场合理。

营销总监签字确认后可做施工图纸。

二十一.根据摆场图纸，要合理列出首批样品清单、饰品单、广告品、赠送品清单，要安排门头Logo的准备。

二十二.每月月底在29号前要将“客户意见调查表”传至客户，要求在24小时内回传至本公司，以便公司更好的组织材料来进行月底总结。

二十三.每月对旗下客户经营情况作系统性总结，包括投诉、售后、建议等。

第二章业务跟单职责管理

第一节业务跟单职责说明

一.行政隶属

上级主管：

区域经理直属网络：

客户

二.主要职责

配合区域经理维护客户关系，迅速处理客户投诉，异议等。

负责定单跟踪，收款发货。

三.主要工作

1.货款回笼跟进（40%）：

根据定单货金额，准确将货款回收到帐并与财务核对。

2.客户投诉异议处理（30%）：

处理客户投诉，包括：

补件，定制产品，货运损坏。

在销售过程中形成的异议摩擦，订货发货不及时，货款收到，少发产品等。

3.订单分解（20%）：

订单分解，将经销商产品定单，根据定货日期，在收到货款的次日，将定单按客户指定货运部进行发货。

4.工作计划（10%）：

制定目标，根据营销中心下达的任务，如：

促销活动，新产品推广，及自身分解。

5.编制总结文件，包括月销售总结，月单件产品销售总结，售后服务情况总结，客户意见收集，与厂内其它部门沟通总结。

6.及时与生产部沟通，保证发货及库存的满足。

跟单处理流程图表

订做产品

查进存销（或成品仓）

第二节跟单运营管理

根据营销中心销售策略，业务跟单负责好各区域产品销售跟踪，加强客户管理，不断提高客户满意度。

一.积极配合好营销总监、区域经理，开展日常业务工作，按时完成当天客户的异议处理。

二.长进间积压的滞呆产品应及时向营销中心提出申请，向营销总监汇报，开展销售分析及库存推广策略；如有低于标准库存量的产品，根据实际情况加大或减少下单件数。

三.及时解决客户对产品及服务的投述工作，每月月底负责追踪“客户意见调表”的服务活动。

四.负责自营店的服务跟踪工作。

五.每天根据专卖店的出货数量，安排货车的行程（单客户订单不低于元）。

跟单主管负责安排车辆。

六.负责好审单工作，当天的出货单据尽量在次日审核完毕，以便每天早上计算机显示准确库存数据。

七.负责跟踪入库单的录入工作。

（跟单主管）

八.每月月底按时向财务上销售明细表及销售额统计表。

（跟单主管）

九.备货单必须当天中午9：

00钟以前交接给仓库备货，在9：

00钟之后交到仓库的，仓库有权拒绝收取；如有特殊原因仓库必须在营销总监同意后方可实行备货程序。

十.实行款到发货，任何公司职员不得善自答应经销商欠款发货，如有特殊情况由营销总监确认后并且在资范围内承担发货货款金额。

超出金额由总经理批准生效。

十一.新开专卖店工作程序

1.区域经理配好配货清单，交给各区跟单负责整理，并且联络具体发货日期。

2.新开专卖店必须根据库存进行配货（或根据预备停产产品库存进行配货）。

3.如果区域经理出差由各区跟单负责并且跟踪售后服务工作。

4.要求客户送交其委托运输公司的委托书明文并保留档案。

十二.退货程序：

（具体参考补件、退望尘莫及程序）

1.经销商以书面形式传真给该区跟单员，跟单需把退货清单交区域经理签字确认。

确认的条件是：

要求经销商用信息传送技术，第一时间将损坏产品传送过来。

区域经理审核签字，呈营销总监批准后方可实施退货程序。

2.如属公司产品质量问题的退货产品，托运费由公司承担；如属经销商损坏或不属公司质量问题的，公司不支付托运费。

3.收货后由该区域经理或跟单员负责与品质部经理做好记录，以书面形式分析退货的终点原因，待处理结果后交区域经理、营销总监和一份。

十三、补件程序：

（具体参考补件、退货程序）

1、经销商以书面形式传真给该区跟单员，跟单需把退货清单交区域经理签字确认。

确认的条件是：

要求经销商用信息传送技术，第一时间将损坏产品传送过来。

区域经理审核签字，呈营销总监批准后方可实施退货程序。

2、如属公司产品质量问题的补件，托运费由公司承担；如属经销商损坏或不属公司质量问题的，公司不支付托运费。

3、收货后由该区域经理或跟单员负责与品质部经理做好记录，以书面形式分析退货的终点原因，待处理结果后交区域经理、营销总监和一份。

4、补件要求生产部一个星期内完成，第一时间发经销商，如果经销商在最近不需发货，公司负责人应及时与世隔绝经销商沟通好，第一时间送往货运部。

十四、经销商在定货过程中偶尔出现该产品没有库存的现象，当产品进入成品仓时，要第一时间通知经销商，以免给经销商带不必要的损失。

第三节营销中心饰品跟单运营管理

根据专卖店形象规划方案，配合营销中心各区域经一完善专卖店的形象配套，推广“锦