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领导力高层管理研究报告11
总第218期2007年04月26日
引爆思想，引发行动
实用
高层管理研究报告
.
●综合了解
中午小睡片刻或能对抗心脏病
懒惰或许被视为一项罪，但历史上一些最有成就的人偏好闲荡度日。
达芬奇喜爱睡午觉，爱因斯坦及邱吉尔也是这样。
建筑师富勒甚至提倡，每6小时小睡30分钟。
目前，尚未有人证实，午睡和艺术才华或事业成功之间有关连，但近日在《内科医学档案》（ArchivesofInternalMedicine）期刊发表的一篇有趣研究，声称发现了白天午睡和身体健康之间的关连性。
由崔柯普罗博士率领的雅典大学医学院和哈佛公共卫生学院共同组成的研究团队，用6年时间追踪了23000名没有冠状动脉疾病、癌症或中风病史的希腊病患。
研究的结论是：
午睡或许能救人一命。
研究发现，一周至少午睡（定义为小睡三十分钟）一次的成人群组，因心脏病死亡的机率，比整个白天未小睡片刻的群组低了三分之一。
午睡对男性的好处大于女性；对于在职男性的益处也大于已经退休的男性。
由于这项新研究的实验对象都是希腊人，是否应该归功于地中海人远近驰名的饮食习惯而不是午睡呢？
崔柯普罗博士坚定的答案是：
“否”。
他有充分理由加以否定，因为他在研究一开始就将橄榄油及蔬菜饮食列入科学计划。
和其它关于午睡的研究不同，他控制了饮食、吸烟、运动及其它相关变数。
对于“A型”性格亦即努力工作的人，或许有心脏病的倾向，而且白天小睡片刻的可能性也低得多，崔柯普罗博士建议：
“如果可能的话，尽量小睡片刻。
”■（资料来源：
《经济学人》）
保持婴儿学步的热忱
动机与人格心理学专家经过二十多年的研究，得出一个结论：
你对自己采取什么看法，深深影响着你的生活方式：
也决定了你能否成为符合自己期望的人、能否完成自己看重的事情。
书名：
心态致胜
作者：
杜威克（CarolS．Dweck）
出版社：
大块
出版日期：
2007年3月3日
杜威克简介：
人格、社会心理学以及发展心理学领域举世数一数二的研究专家。
曾任哥伦比亚大学、史丹佛大学心理学系教授，美国国家艺术与科学院院士。
其著作《自我理论》曾被“世界教育协会”（WorldEducationFellowship）选为“年度好书”。
我还是个初出茅庐的研究者时，有件事情改变了我的一生。
当时，我很想了解人如何因应失败，所以决定观察学生碰到难题时如何处理，来进行我的研究。
我每次请一位学童进到房间内，让他们放松心情后回答一系列问题。
最初的一些问题相当容易，但接下来就变难了。
当他们挥汗苦思时，我在一旁观察他们采用什么策略，分析他们的想法与感受。
我原本预期，这些学童面对困难时，会有不同的因应方式，但有些现象真的完全出乎意料之外。
□人类的终身学习与头脑开发，潜在空间远超过想象
一名十岁男孩碰到棘手问题时，把椅子前拉，搓着双手，大喊着：
“我好喜欢挑战！
”还有一位学童满头大汗，露出欣喜的表情，郑重其事的说：
“你知道，我就是希望这些题目可以学到新东西！
”
这些孩子有什么不对劲？
我不禁怀疑起来。
我向来认为，面对失败，你不是想办法应付，就是不去管它。
但从未想到，居然有人会喜欢失败。
他们是怪异的小孩，还是其中另有文章？
每个人心中都有仰慕的典范，在人生关键时刻指引你方向。
这些学童可以说是我的典范。
他们显然知道一些我不知道的事。
我决定去弄清楚——了解究竟怎样的心态可以化失败为恩赐。
当时，我认为人的本质是先天注定的。
你不是聪明，就是不聪明，而失败就代表你不聪明。
就是这么简单。
如果你可以想办法（不计代价）获得成功、规避失败，你就可以一直维持聪明的形象。
至于挣扎、错误、坚韧不拔，在这种思维中根本不会出现。
自古以来，人们就有不同的思想，不同的行为，过着各自不同的生活。
一定有人会问，为什么人会有差异——为什么有人比较聪明或比较有道德——这种差异又是否会永远存在。
专家的看法分居两端。
有人主张，人类的差异有强大的生理性基础，因此无从避免，也无法改变。
多年来，专家提出的生理差异，包括头盖骨的突出部分（骨相学）、头盖骨的大小与形状（头盖骨学），一直到今天的基因。
另一派学者则强调，个人背景、经验、训练或学习方法存在重大差异。
你或许会很惊讶，持这种观点的学者中，有位重量级人物艾弗瑞·比内，他正是IQ测验的发明者。
IQ测验的目的，不就是测量儿童无法改变的智力吗？
事实并非如此。
比内是法国人，二十世纪初在巴黎工作。
他设计的测验，旨在找出不适应巴黎公立学校教育的儿童，以便规划一些新的教育方案，协助他们回归正轨。
比内并不否认个别儿童的智力有差异，但也相信教育与练习，可以对智力造成根本的改变。
哪种说法才正确？
今天大多数的专家都同意，这个问题并不是二选一：
先天或后天、基因或环境。
打从怀孕开始，这两者之间就一直发生着相互施与受的关系。
事实上，著名神经科学家吉尔伯特·高特利指出，基因与环境不但在人类发育过程相互合作，而且基因需要来自环境的投入，才能运作正常。
同样的，科学家也发现，人类的终身学习与头脑开发，潜在空间远超过想象。
当然，每个人生就拥有独一无二的基因，可是就算天赋气质与性向各异，但还是可以通过后天的经验、训练与个人努力加以改变。
当前智力研究的巨擘罗勃·史登堡认为，一个人是否成就杰出，关键因素并非某种既定的先天能力，而是有目的的努力。
换言之，就如同他的前辈比内的看法：
小时了了，大未必佳。
□抱持成长心态的人，懂得拓展自我、克服挫折
学者们对科学的议题各自抒己见是一回事，而了解这些观点可以如何应用到实际生活上又是另一回事。
二十年来，我的研究显示，你对自己采取什么看法，会深深影响你的生活方式：
可以决定你是否能成为符合自己期望的人、是否能完成自己看重的事情。
这是怎么回事？
为什么如此一个简单的信念，有力量彻底翻转你的心理、乃至你的生命？
定型心态——相信自己的能力先天注定——让人想急切的反复证明自己。
既然智力、人格或德性的高下都是固定不变的，那么最好能证明自己在这些方面的天赋不差。
在这些最基本的特质上，绝对不能表现得逊色，连这样的感觉也不能有。
有些人从小就给灌输这种心态。
虽然我小时候就很在意自己聪不聪明，不过真正把定型心态烙印到我身上的是威尔逊女士，我六年级的老师。
她的想法和比内不同，认为IQ决定一切。
教室座位按IQ高低排列，而且只有IQ最高的同学才有资格担任拿旗子、清理板擦、送纸条到校长室的工作。
她那种老是在评断高下的态度，除了让人天天胃痛，也养成班上同学心里头只有一个强烈的目标——要看起来很聪明，千万不可以显得笨。
如果老师每次考试或课堂发问，都可能危及我们整个人的存在价值，又还有谁会去关心乐在学习呢？
我看到许多人就是抱持这种强烈的目标，一心想证明自己——不论在教室里、事业或人际关系上。
不论碰到任何情况，他们都得证明自己的智力、人格或德性。
我们的社会难道不重视智慧、人格或品德？
想在这些方面表现优秀不是很正常吗？
话是不错，只不过，你还可以有另一种心态，不把这些特质视为与生俱来，也不要老想在人前证明自己天赋过人，私下却担心自己不过是凡夫俗子。
在这种心态中，你的现况只是一个起点，由此开始日后的发展。
成长心态的基础信念是，人的基本素质可以通过努力而培养。
虽然每个人在各方面——不论先天的才能、性向、兴趣或脾气——都有差异，但人人都可以经由锻炼与经验而改变并成长。
抱持这种心态的人，是不是相信天下没有办不到的事？
只要具备适当的意愿或知识，人人都能成为爱因斯坦或贝多芬？
并非如此。
不过他们相信，人类的真正潜能难以估量（也无法估量）；经过多年的专注投入与苦练，谁也无法预知日后会有什么成就。
你可知道，达尔文和托尔斯泰幼年与一般孩子看来无异？
名列史上最伟大高尔夫好手的本恩·霍根童年时顽劣不堪？
位居二十世纪最重要艺术家之林的辛迪·雪曼，第一堂摄影课居然不及格？
由此可知，如果你相信某些宝贵才华能够培养、开发，就会充满学习的热情。
如果可以提升自我，干嘛还要浪费时间反复证明自己有多行？
为什么要掩饰自己的缺陷，而不想办法去克服？
为什么只想亲近一面倒赞美你的朋友，而不喜欢那些也同时激励你成长的朋友？
为什么只敢采取熟悉的方法，而不肯尝试自我拓展？
不断积极拓展自我，即使遭遇挫折也坚持下去，正是成长心态的特征。
这种心态让我们经历最艰巨考验时，仍然可以从中成长茁壮。
□抱特定型心态的人认为，失败表示你不够聪明或不行
少女时代，我心目中的理想伴侣要像个王子，不但英俊潇洒，而且成就非凡，是人人称羡的对象。
至于我自己嘛，事业要飞黄腾达，但又不会太辛苦或太冒险。
反正我希望事事都能称心如意，好证明自己有多么棒。
多年以来，我一直没满意过。
但现在为什么我却变得很满足？
原因就在于改变了自己的心态。
这得拜我的工作之赐。
有一天，我和我的博士班学生玛丽·班杜拉谈及，为什么有些学生会刻意展现自己的能力，有些人却顺其自然的学习。
我们灵光乍现，突然发现“能力”的意义并非只有一种，而是有两种：
一种是定型的能力，需要时时向人证明；另一种是可以改变的能力，可通过学习来开发。
我对心态的看法也正发源于此。
我立刻就知道，自己向来抱持的是哪一种心态。
我了解自己为什么一直那么在意错误与失败，也首度意识到自己可以有另一个选择。
当你进入一种心态之中，也就进入了一个新世界。
在凡事定型的世界中，所谓成功就是要展现自己有多聪明，有多行，也就是证明自己；但在另一个有改变可能的世界，成功在于如何拓展自己，学习新事物，也就是自我开发。
在前一个世界里，失败是指你遭遇挫折：
成绩不理想、没拿到锦标、丢掉工作、遭到拒绝，这表示你不够聪明或不行。
但在另一个世界，失败是指你没有成长，不极力争取自己珍视的事物，这意味着你并未充分发挥潜力。
因此在前一个世界，努力并不是好事，因为努力和失败一样，都代表你不够聪明能干。
如果你很行，就应该不费吹灰之力。
但在另一个世界，人要通过努力，才变得聪明能干。
你有选择的空间：
心态不过就是信念。
虽说是强大的信念，但也就存乎一心，你完全可以改变。
著名社会学者班杰明·巴伯曾说：
“我不把世人区分为强者与弱者、成功者与失败者……我把世人区分为学习者与不学习者。
”
为什么世上有人不学习？
人人生来都有强烈的求知欲，初生的婴儿每天都在拓展自己的能力，而且学的还不是普通的技能，而是堪称一辈子最艰困的任务，例如学习走路与说话。
婴儿不会怕任务太困难，或觉得不值得花精力去学，也不担心出错或不好意思。
他们蹒跚学步，跌倒了就爬起来。
这样的学习热忱为什么会中途打住？
就是定型心态作祟。
一旦开始有能力下判断，有些儿童就会害怕挑战，担心自己显得不够聪明。
我们让四岁儿童选择：
他们可以重复一种简单的拼图，或尝试更难的拼图。
即使在这个可塑性尚高的年龄，都可以看到定型心态的儿童，只愿意谨守安全的范围。
他们说，聪明的小孩不会犯错。
具有成长心态的孩子相信，人可以越变越聪明，他们认为我们所提示的选择很奇怪，“干嘛问这个问题？
怎么会有人一直重复玩同样的拼图？
”，他们不断尝试一个又一个困难的拼图。
一位小女孩嚷着：
“我要拚命把它们拼出来！
”
定型心态的儿童希望确保成功，因为聪明人应该永远会成功。
但对成长心态的儿童来说，成功是开拓自己，是如何变得更聪明。
甚至脑波也可以看出两者的差异。
两种心态的受试者，来到我们设在哥伦比亚大学的脑波实验室，回答困难的问题，然后收到反馈。
我们观察受测者的脑波，希望知道他们在什么时候最感兴趣、注意力最高。
定型心态者只在意可以显示自己能力的反馈。
根据脑波显示，告知答案是否正确时，他们注意力最高。
但对于有助学习的资讯，他们则兴趣缺缺。
就算没答对，他们对正确的解答也不感兴趣。
只有成长心态者才会高度关切可拓展知识的资讯，把学习列为优先。
□相信一次测验分高下，就是一种定型心态
1960年代有句俗语：
后天演变好过先天条件。
定型心态者不容许后天改变的余地，他们必须生来就完美。
且让我们更深入观察，以了解定型心态者为什么那么在乎即刻的完美无缺。
这是因为他们认为一次考试或一次评选，就可以永远评量你的高下。
二十年前，五岁的罗瑞塔随家人移民美国。
几天后，母亲带她到幼稚园，很快接受了一项测试。
接下来她知道自己给分到了某个班级——但不是资优班。
过了一段时间，罗瑞塔转到了资优班，而且一路和这批同学念完高中，其间因为成绩优异拿过许多奖。
不过她一直觉得自己不是其中一份子。
她认定第一次测试的结果才是她的能力，也就是自己并非真正的资优生。
她不管自己当时才五岁，而且才刚移民到不同的国家；也不想想也许资优班刚好暂时没有名额；又或者学校考虑到她在程度较低的班级，比较容易调适。
对这件事情的解释方式有很多种，她却选择了错误的一种。
因为对定型心态者而言，你不能“变成”资优生。
如果你真的够优秀，应该在第一次考试就轻松过关，立刻进入资优班。
罗瑞塔只是个特例，还是这种想法比我们知道的更普遍？
为找出答案，我们把一个封闭的纸盒指给五年级的学生看，告诉他们里面有一项测验，可以评量某种重要的学习能力。
我们没再讲更多细节，而是询问他们与这项测验有关的问题。
首先，我们希望确认这些学生接受我们的说法，所以我们问道：
你们认为，这项测验能评量重要学习能力的程度有多高？
结果，大家都相信我们的说法。
接下来我们问：
你认为这项测验是衡量你有多聪明吗？
以及：
你认为这项测验是衡量你长大后有多聪明吗？
成长心态的学生虽然接受我们的说法，相信这项测验可以评量一种重要的能力，但却不认为它是衡量你有多聪明，更不认为它能够预言未来你有多聪明。
其中甚至有一名学生告诉我们：
“不可能！
没有任何测验做得到。
”
然而，定型心态的学生不但相信这项测验可以评量某种重要能力，也同样相信它可以测出自己有多聪明，还有长大后会有多聪明。
他们容许区区一项测验，来判定自己目前乃至未来最基本的智力，赋予它品评自己的权力。
也因此对定型心态者来说，为什么每次的成功都那么重要。
■
安全知识累积成册，让员工按表操课
2007年2月23日，是台湾杜邦桃园电子厂连续维持的第1万个安全工作日。
换句话说，长达27年，他们没有发生任何损工意外（编按：
指让员工无法继续工作的意外）。
以黑火药起家的杜邦，把“安全”视为最重要的核心价值，认为所有的伤害都是可以避免的。
根据杜邦的研究，平均每3万个不安全行为或状况，就会衍生一个致死的意外。
为了杜绝意外，杜邦在意外事件发生前，就要检讨和改善不安全的行为。
甚至连“没有发生意外，但让员工吓一跳”的“虚惊事件”也要调查，例如员工不小心撞到工厂中的桶子、手差点被机器压到，都要查出不安全的原因，进而制定确保安全的标准流程。
杜邦同时借镜同业或媒体报导发生过的安全事故，从中汲取经验，并将安全知识累积成册，让员工日后按表操课。
目前，杜邦全球所颁布的安全准则（guideline）超过七十条，而在各个事业体还有更细致的行为规范，加起来有三本百科全书一样多。
工厂每个细节都有一本作业流程守则，员工的每一个动作，都须合乎现场作业标准程序。
另外，杜邦还设有环境安全部门，制定详细的规定，稽核员工的安全表现，再由员工组成的各种安全委员会负责执行。
安全风险较低的办公室，有办公室安全、紧急应变、职业健康、驾驶安全、以及制程安全共五个委员会；工厂则视危险度不同，有六到九个不等的委员会，执行不同类别的安全规定。
委员会的主席，则由专责人员或最熟悉此类行为的同仁兼任。
例如由最常开工务车的同仁，兼任驾驶安全委员会的主席。
杜邦称之为“有感领导”（FeltLeadership）。
委员会是员工组成的，他们参与起来会有归属感，也会有更强的责任感，要求自己以身作则，也会帮助同事遵守安全规定。
在杜邦，员工为赶开会而小跑，马上就有同事提醒，要照规定稳稳的走，才不会跌倒。
总裁也会帮员工把挂在椅背的外套拿到衣帽间，以免外套滑落到地上，而造成意外。
每年初，各委员会还会针对去年的安全绩效，制定训练课程和活动。
像是杜邦台湾观音厂的“制程安全及风险管理”委员会，2003年即针对全体技术员，订出十四项操作标准的课程，要求一百五十位技术员都必须参加。
委员会翻译了一百多页的英文手册，设计成技术员容易吸收的教材，并安排技术员参与调查“虚惊事件”，整套课程历时三年，让所有第一线员工都能精确执行安全规定。
课程结束后，又展开为时三年的“复习训练”，避免员工忘记细节或是怠惰执行。
安全，是二十四小时的工作，工厂、办公室，甚至员工私人时间的人身安全，杜邦都要列入控管。
从工厂的作业流程、开车、到文具摆放等，都有检查表，帮助员工检验自己的行为是否合乎安全标准。
即使下班回家途中，员工自己的轿车停在商店门口，被送货车推开的门撞到，员工也必须呈交报告，与同事分享自己疏失之处与教训，避免日后类似行为衍生出更严重的伤亡。
员工可能认为这是私事，未必想要回报。
但杜邦公司规定，员工如果隐瞒意外被查获，不但会遭到委员会、主管、安全部的纠正，还必须缴交检讨报告，考绩也会受到影响。
如果违反的是重大安全规定，近年内则不可能有升等的机会，更可能直接被解聘。
无论是事业单位还是个人，“安全绩效”都是年底考核中，第一个被检讨的项目。
参与安全活动的程度高，考绩有所加分，如果提出有效的工程改善建议，公司也会大方颁发数额不等的奖金，并且受到表扬。
杜邦从员工进来的第一天、第一分钟就开始做安全教育。
通过知识文件化，及有赏有罚的灵活制度，杜邦把无形的价值观，转化成员工实际可行的流程。
□专家点评：
主管须把“安全”视为投资
杜邦举凡工厂操作程序、时间调查、经验分享等相关知识，都有彻底的文件化管理。
然而，想要模仿这一点并不难。
安全管理的成败，主要难在“人”怎么去执行这些know-how。
杜邦的做法，可以分成三个层面来讲：
第一是管理阶层以身作则。
主管必须转变思维，把安全视为投资，只要投注人力、经费，将来能够有所回收，而非将其视为“能省则省”的成本，并且还要亲身参与活动，深入第一线，制定符合员工需求的有效规定。
第二是不断教育训练。
让每个员工都知道如何安全执行份内的工作，也能自发的彼此关怀，把安全视为整个团队的文化。
第三，杜邦把它的安全部门视为幕僚单位，专门负责规划、设计、考核，至于实际执行者，是现场的技术人员和主管，而不走要少数安全部门的人到处奔波，替第一线员工执行规定，如此才能有效落实。
（点评者：
台湾中央大学环境工程研究所教授于树伟）■
悬赏创意，可能改变世界
俗话说：
“重赏之下必有勇夫。
”但是西方人悬赏的不仅仅是勇气，还有智慧及创意。
早在“研究发展”（Research&Development）这个名词出现之前，欧美实业家就已经开始提供巨额奖金，征求解决难题的答案或方法。
1714年，英国国会为争夺海上霸权，悬赏两万英镑（换算成当今币值，约等于250万英镑），征求能够在汪洋大海上标定船只所在经度位置的实用方法。
1919年，美国纽约旅馆业巨子雷蒙·欧蒂格提供25000美元的奖金，给第一个从纽约出发，不着陆横越大西洋直飞巴黎的飞行员或机组。
□跳脱框架，门外汉赢奖赏
令人意外的是，赢得这些奖赏的人往往不是科学家或名人，有些人甚至是和悬赏问题所涉及的专业毫不相干的门外汉。
对于在海上寻找经线位置的方法，科学家牛顿认为答案的关键在于天文学，但其方法却因为不够实用而未获采纳。
最后是来自林肯郡的一名乡下钟表匠约翰·哈里逊依照时钟的原理，设计出一个航海经线仪，解决了这个难题。
哈里逊的第一个作品H1型经线仪在1736年完成，并通过初步测试，但由于他严格的自我要求，以及英国国会负责审核这项悬赏的“经度委员会”的刁难，哈里逊经线仪经过不断改良再改良，一直到1772年的H5型才算定版。
同年，著名航海家库克船长，携带着翻版自H4的K1型经线仪出海，进行第二次远航冒险，目标是大洋洲和南极。
在长达三年的航程中，无论气候海象如何恶劣，哈里逊经线仪每天的误差从未超过8秒（相当于赤道上的3.6公里），准确度大受库克船长赞赏。
至于第一个从纽约直飞巴黎的飞行员，我们都知道这项荣耀是美国人查尔斯·林白所缔造。
在此之前，他只是一个默默无闻的航空邮件飞行员，在密苏里州圣路易市商界人士的赞助之下，以改装的雷恩RyanNYP型单引擎单翼机“圣路易精神号”，打败了法国空战英雄荷内·方克和航空工程奇才伊格尔·塞考斯基的三引擎飞机团队，于1927年5月21日成为第一个飞越大西洋的飞行员。
□名利之外，更发挥影响力
哈里逊和林白所成就的，以及其它许多和他们一样的得奖人，不仅止于个人的名利而已。
哈里逊的发明，大幅降低了航海的风险，造福了后代两百年的水手；林白的壮举，则为往后的飞机设计师创立了经济省油飞行性能的典范。
两者影响之深远，早已超过奖金本身的价值。
即使在今日各种公私立研究机构、高等学府、创投基金和企业研发部门林立的时代，为挑战难题而设置的奖金依然有其魅力。
1996年，“极限大奖基金会”（X-PrizeFoundation）提供1千万美元的奖金，征求可以搭乘三名旅客、在两个星期内重复进入100公里高空的地球轨道的私人宇宙飞船。
这项挑战终于在2004年被克服。
鬼才航空工程师伯特·鲁丹和他的团队所设计制造的“宇宙飞船一号”，先后在当年9月29日和10月4日进入地球轨道，第一次飞行时最高的高度为103公里，第二次甚至达到112公里。
商业化太空旅行的梦想，从此不再遥不可及。
□三亿元重金完成基因图谱
去年10月“极限大奖基金会”又提出了新的奖项，同样是1千万美元奖金，给任何能够在10天之内完成一百个人基因组图谱的团队。
尽管一个由多国科学家组成的研究小组，已经在2000年公布了第一个人类基因组图谱，但由于这项计划进度旷日费时，所费不赀，因此“极限大奖基金会”希望能够鼓励民间企业研究出更快速、更经济的方式，来破解人类基因密码。
如果太空飞行或人类基因听起来太过于高科技，那邮购录像带公司Netflix所提供的悬赏可能会简单一点。
任何人只要能够设计出一套数学方程式，比该公司目前用以预测观众对于电影喜好的系统，准确率高出10％以上，就可以拿走100万美元的奖金。
这项挑战已经吸引了来自126个国家的15000多名应征者，但目前还没有出现赢家。
不过如果从以往“重赏之下必有勇夫”的例子看，或许未来出现新奇的答案指日可待。
■
领导者的本质
从社会行为学来看，领导“乃影响一群人的行为模式，进而凝聚共识，完成预期的目标”。
拥有这种能耐，我们称之为有“领导能力”，而领导者就需要这项能力，才能知人善任、完成任务。
彼得·德鲁克（PeterDrucker）曾经说过：
“我在二次世界大战期间，曾为马歇尔将军（GeorgeC.Marshall）工作过，他是我十分尊敬的一位伟大领导者。
这个人—点个人魅力都没有，但百分之—百值得你信赖。
有—次，我因职务关系，不小心得罪了荷兰皇室，即将大祸临头，马歇尔将军认为我没有错，叫我尽管放心，他去替我解决了这个麻烦。
这就是领导者，让我甘心乐意为他效命。
他从来不批评，但只要你一错再错，就会被他判出局。
他认定你能够做什么工作，交代以后，就不会再过问，而部属如果有什么事需要去找他帮忙，他一定会替你去张罗。
他永远知道应该在什么时候，什么地方控制大局。
我也见过最差劲的一种领导者，那就是完全控制整个组织，等他一走，组织便被淘空而崩溃。
领导者最糟的一点，莫过于是不去培养‘接班人’。
”
以此，德鲁克为“领导者”做出了客观又独到的诠释：
1.领导者唯一的定义就是“有追随的部属”，不只在职务上，也司以是思想家或先知。
2.引导跟随的部属做对的事。
领导者的成功与否并非是否受爱戴，而是以成果来判定。
3.树立典范。
4.领导是一项“责任”，并非指阶级、特权、头衔或金钱。
■
六招聚焦听众视线
很多人都知道，演讲除了“台上讲，台下听”之外，适时利用一些视觉辅助工具如投影机，图表等等，往往可以提升听众的注意力，以及演讲的说服力。
不过，资深演讲顾问汤玛土·李区（ThomasLeech）指出，在演讲中加入这些视觉辅助工具，固然可以增强所传达的讯息，但如果缺乏正确的运用技巧，反而容易让听众分心，并干扰演讲的效果。
因此李区建议，演讲者在运用视觉辅助工具时，要注意以下6
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