从当前深圳家具市场前瞻传统家具流通业的营销模式变革.docx
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从当前深圳家具市场前瞻传统家具流通业的营销模式变革
从当前深圳家具市场前瞻传统家具流通业的营销模式变革
作者：
刘硕斌 类别：
企业战略 来源：
中国管理思维培训网 时间：
2006-6-1516:
30:
25
从当前深圳家具市场前瞻传统家具流通业的营销模式变革
——一种介于传统家具商贸与纯电子商务之间产业革命性过渡模式！
■家具流通业全面进入微利时代
对于国内家具流通业来说，这两年可谓是多灾多难，举步维艰的日子。
国内家具流通业的竞争也达到了空前的程度。
由于2005年国家对地产行业进行宏观调控和市场规范，使得与房产销售紧密连带的家具消费市场亦停滞不前。
同时又碍于今年乃无“立春”节气的“寡年”，受习俗影响，结婚、装修、买房者少，家具市场亦明显萎缩。
加上2004年美国国际贸易委员会（ITC）对我国家具出口的反倾销案，决定对中国的木制卧室家具征收440%的高关税，使得很多以出口为主要业务支撑的家具厂家不得不加大进入国内市场的步伐和投资力度。
这些因素都加剧和加速了市场的饱和状态。
另外，随着WTO商业协议条款逐步启动，国际大型跨国家具流通企业也加快了进入我国家具市场的步伐；国内一些实力和规模较大的流通企业为应变危机，则到处跑马圈地，占山为王。
另一方面，由于蜂拥而上的不规范市场运作，粥少僧多，除了价格战还是价格战，利润已薄如蝉娟，很多商家正面临着资金链断裂的风险。
中国家具协会调查数据显示，家具企业卖场销售额与去年同期相比下降了30%--40%。
以国内家具流通业最大的连锁企业香江—金海马集团深圳区域的家具商场为例，前两年能有赢利的商场可达90%以上（不包括新开商场），而现在已降为不到50%，趋势仍在下滑，而且利润率也大幅下降，从前几年的25-30%降到现在的10-15%。
整体处于一个战略生存状态。
至于其它包括深圳好百年品牌在内的很多竞争对手企业，正挣扎在生存底线上，负债率已到了极其危险的边缘。
有消息传言，好百年品牌顶着资金链断裂的风险拼命扩张是寄希望于被国际机构看好收购，以卖个好价钱。
更为紧迫的是，由于木材进口量的减少，木材价格比春节前平均上涨了15%到18%；涂料、胶黏剂等家具生产的主要原料价格也从去年底开始加速上涨，加上电费、运费的节节攀升，造成家具生产成本的大幅上升和利润的迅速下滑。
家具生产厂家不得不酝酿着一次涨价风潮。
据广东省家具协会专业人士预测，为尽可能被市场理解和消化，常规家具产品涨幅将尽量保持在10%左右（而平均成本涨幅已在17%左右），红木产品涨幅则不得不达到30%多。
这些都必然会萎缩市场的消费欲望，加剧市场的竞争态势。
在这些综合因素的推动下，家具流通业已呈现微利时代特征，一轮以拼实力为代价的“洗牌运动”在所难免。
亚洲国际家具材料交易中心执行董事、总经理谢伟坚说，家具行业“流通为王”决胜终端的时代已经到来，家具行业未来竞争的焦点在流通产业的全面升级。
规划准确、模式创新、配套完善、营商环境优越的家居流通平台将是未来家具流通行业的发展方向。
香港康升集团营销总监张峻铭也表示，趋于服装化的高档家具，竞争的焦点在于卖场形象和产品的设计，而趋于电器化的中低档家具，竞争的焦点则在于价格和渠道能力上。
因此，当前问题的焦点是，我们如何来决胜“流通为王”的终端？
是继续沿袭以前一贯的大规模、大卖场思路，还是去挖掘具创新价值的新思路？
■当前家具流通业传统商贸模式的发展趋势及利弊分析
经济学原理表明，规模的扩张与销售额并非永远成正比关系，他们之间存在着一个平衡点。
当商圈无法继续扩大或开发成本过大时意味着规模投入的极限，超过这个极限这个平衡点，规模成本不再会出现增值性产出，规模越大只意味着浪费越大风险越大。
以深圳市场为例，深圳是个消费能力极强的城市，据统计数据显示，深圳2004年家具销售总额已达近50亿元人民币。
正因如此，众多商家在此投入重金。
家具流通业非常发达，卖场林立，集中了香江、金海马、好百年、富来居、金宝莱、达芬奇、乐安居、福永国际、光辉、松宝大、金泰，还有国际著名品牌百安居等诸多品牌。
为在深圳市场占居主导地位，各品牌之间展开了你死我活的殊死拼夺。
三年前香江集团在深圳宝安区福永镇的近4万平米的排档式卖场就可谓是深圳家具流通业的巨无霸了，可还没两年，“福永国际”就在距离“福永香江”不足三百米的对面以近8万平米的家具大卖场大场面成为福永镇的标志性设施之一；金海马集团（香江集团的二级集团）为抢占福田市场，斥巨资在深圳中心区开设5万平米的超大型、高规格家具商场“金海马家具世贸中心”；“好百年”也不甘落后，以一贯的高档装修为其品牌形象定位，投资近五千万在罗湖区笋岗路家具旺地开设其旗舰店，营业面积6万多平米，距离“笋岗香江”2万平米的核心门店不到五十米。
笋岗家具卖场是市内最具规模和最具影响力的家具流通地，与“笋岗香江”紧邻的还有近8千平米的“香江办公”专业办公家具商场，还有近1.5万平米的“乐安居”，2万平米的“泥岗金海马”家具商场。
商家们总体的发展思路无一例外地将“流通为王”误解成“流通为大”上，即以大规模、大卖场和配套设施的完善压倒对手，并实现连锁圈地。
家具流通业界似乎有条不成文的规律，要想赚大钱，就要大规模、大平台、大投入。
另外一条铁律就是广告上重磅轰炸。
深圳媒体的广告投放量，除了房地产业，排在第二的就是家具流通业，而且无一例外都是降价让利主题，天天让、日日降、月月降、年年如此。
用“一条道上跑到黑”来形容目前的家具流通业的发展也许比较恰当。
当恶性循环形成，恶梦就会开始。
直接的结果是租金成本越来越高，笋岗片区各大卖场月租金成本平均在50-60元/平米，个别门店达到100多元/平米，而在商场内租赁场地经营的个体家具商贩及厂家连锁门店则达到100-400元/平米不等。
而且每年还在不断递增。
装修成本每月分摊也越来越多。
每月电费开支也大大增加，如香江集团在广州芳村的一个5万平米的大型家具商场，每月仅照明和排气通风的电费就达五十多万元，夏天供应冷气时，电费每月高达一百多万元。
这几项成本占到总成本的60-80%，都直接或间接地转嫁给了消费者。
其它弊病也正逐渐暴露出来：
如大卖场相应的仓库租金成本也大大增长；单店开业成本太大，连锁化扩张的难度增大；大大增加场内导购员分布数量，相关配套服务难以跟上。
特别是在讲效率的时代，顾客在商场很难较快找到符合自己需要或满意的商品，“我不知道在哪个地方才能找到我正需要的家具，不知道我要逛多久？
”这样的抱怨已成为影响大型家具商场服务和销售的主要因素。
这种不确定性增大了顾客购物的劳累感，降低了购买欲，并使成功交易率大大降低。
面对当前激烈的优胜劣汰竞争格局，家具流通业企业究竟应如何降低运营成本，降低风险？
应如何突破市场边界，创新产业价值，实施“蓝海战略”？
似乎已到了生死存亡的关键。
否则，只有坐等硬拼实力，形成两败俱伤的血腥局面。
■介于纯电子商务与传统家具商贸模式之间的产业革命性过渡模式
在今年6月4日召开的“中国家具业成本剖析研讨会”上，与会专家表示，在当前的市场环境下，不能再依赖价格低廉的原材料和劳动力来支撑中国家具的成本优势。
但作为中国家具的核心竞争力，保证成本优势，就必须走一条行业资源整合的道路。
关键是我们应如何来进行行业资源整合？
我们是否因惯性思维而忽视了存在价值创新的产业模式或营销模式的可能？
根据我们多年对家具产业链的跟踪研究和项目咨询经验，我们发现有两点值得重新思考：
一是当前家具流通业大卖场的成本结构极度失衡；二是商家们一直沿袭的思路忽视了一个重要问题：
即顾客在实现购买之前并不一定需要家具和它的卖场，而只是需要足够的商品信息，足够到能让他产生购买契口的信息！
——其实这也是网上商贸、电子商务最基本的原理依据。
我们似乎反省到一个这样的事实：
顾客并非希望商家用大卖场的成本来增加他们所购买产品的价值。
而恰恰相反的是，现代家具流通业正选择最昂贵的方式，以前所未有的大投入，以最豪华奢侈的场面和声势向顾客展示产品信息，并附加很多额外的费用。
尽管展示和传达信息的方式有很多种。
所以说，传统家具流通业以往的成功经验已形成了他们一贯的思维定式，并正在障碍着他们继续的价值创新过程。
试想一下，如果我们能将租金成本降低80—90%以上，从原来的几百万月租金降到新模式的几万元月租金，我们能干什么呢？
也许我们首先得调整和完善一下我们的成本结构。
比如拿出部分资金建立一个完善的家具信息查询销售系统和客户关系管理系统；投入更多的资金成本将客户服务中心的功能升级，为顾客提供更多免费的、绝对满意的优质服务；投入更多的压倒性的广告费用等，以达到全方位的绝对竞争优势。
其次就是理所当然地获得更多利润。
所以，我们说，当信息时代软硬件环境成熟时，特别是摄影摄像技术、显像技术、信息管理系统技术和连锁经营理念、物流管理理论更加成熟后，一种崭新的整合多种资源的创新价值模式已成为可能和可行。
简单说，该模式就是以“家具时装化”、“购物贵族化便捷化”、“价格最低化”为理念，以建立和维护产品信息查询销售系统及客户关系管理系统为核心；以全方位、全程跟踪式的客户服务体系为业务模式；以完善的物流系统为依托；以控制单店规模（每个单店控制在300平米内）为成本优势的创新连锁经营模式。
该模式既克服了网络商贸、纯电子商务的不成熟瓶颈（如有限的七千万网民，且分布极分散；还有网路塞车问题、照片信息的清晰度问题、服务问题、发货收货的不确定性、付款方式的安全性等等），同时又兼顾了现代实体商业机构的营销优势。
我们将该种价值创新模式定义为“一种界于传统家具商贸与纯电子商务之间的革命性过渡模式”，简称“过渡性家具模式”。
当真正的网络时代来临，网络环境得到极大改善时，也许该种创新模式的优势才会逐渐丧失，不过，那也许是二、三十年或者更长时期以后的事。
■创新模式的主要策划思路、策略和运营结构、控制要点
一、主要策划思路和营销策略
1、集家电流通业最大企业国美集团迅速扩张的平价战略、美国戴尔成功的直销模式及供应链体系、保险界强劲的业务服务模式于一体，同时整合ERP、CRM等先进的管理系统资源。
2、完善成本结构，将降低的场地租金成本投入到服务升级、市场让利、系统管理及广告造势上。
3、绝对低价、绝对优质服务策略。
给顾客提供绝对平价，较传统大卖场模式销售价格平均降低20%左右；服务全面升级到“一个电话一个指令就搞定”的满意程度。
开创“蓝海”，形成一个毫无竞争对手的全新市场。
4、前期市场的重磅广告投放策略。
让社会充分了解该模式，知晓该创新模式对顾客们带来的优惠和便捷，并确立行业领导者形象品牌定位，以便于迅速传播。
5、最低成本、最低风险的供应链资源整合策略。
由于创新模式的产品信息查询销售系统内是个虚拟商场，信息储存空间极大，而厂家只需要付给极少量的新产品资料摄制录入费，较传统模式需要的摆场费、样品损耗、样品维护等费用成本大大降低。
同时，由于销售规模可达所有传统卖场地域市场的总和，可快速实现大量现金周转，大大缩短厂家的结款周期，对厂家极具吸引力，可以绝对掌控和优化厂家资源，以获得最大利润空间。
6、区域性特许加盟的连锁扩张策略。
为在短时期内迅速而充分地整合全国家具行业资源，占领全国市场，拟采取特许加盟吸引市场投资。
二、该模式的主要运营结构、功能设置规划如下：
1、营业厅（连锁单店）
内设接待洽谈厅、中外家具风格观摩厅、商品精选间。
主要通过大屏幕、高清晰显示器对各类产品进行快速查询，从各个方位、角度进行风格展示，整个销售过程采用一对一全跟踪导购服务，系系统和服务的销售终端。
营业厅可下设导购业务部、工程设计室、客户关系部、财务室等部门。
全面负责相关商圈的市场销售、客户回访和顾客的消费情况调查统计等工作。
具体包括促进销售；组织工程竟标；主动上门服务顾客；客户档案的建立管理；定期有计划地对客户关系进行维护；及时将各类消费情况、发生问题情况的统计数据上报上级主管部门等工作。
另外，营业厅尽可能布点在市区商业旺地，尽享最大人流、商流，并且易于品牌传播，真正实现“家具时装化”。
规模控制在300平米左右。
较之几万平米大卖场的租金成本、水电成本和广告成本大幅降低。
2、物流配送中心
平均按3-5个门店比1的比例进行配置，根据地域面积和对单店的有效支持能力进行规模设计。
内设中心仓、调度室、质检部、送货部、进货部。
由于信息管理系统的运用和先进货架的使用，将大大提高中心仓的货物周转和储存效率，中心仓单位面积的有效使用率将大幅提高。
另外，中心仓可以租在市郊或较为偏远的位置，租金成本较传统大卖场模式的仓库成本要低50%以上。
3、区域管理中心
区域管理中心系作为连锁经营模式中按地域设置的整体业务管理枢纽，是各职能部门的办公所在。
功能是为整个区域各营业厅、配送中心业务提供支持、服务和管理的机构。
主要包括：
信息中心（摄制室、网站和图库室、系统管理室）、采购中心、规划管理部、营销策划部、人力资源部、摄制部、财务部、综合办等。
4、商品信息查询销售系统
商品信息查询销售系统是公司企业资源计划系统（ERP）的重要组成部分。
为便于快速查询，查询菜单先按适用新型区、高档商品区、最新流行款新品区、低价处理商品区进行四大分类，然后再依次按专业、品牌细分。
导购人员可以在几分钟内按顾客意愿准确找到相应需求产品资料。
每件产品资料都保证具备至少五、六个角度的效果图片及质地、质量、产地、厂家等的文字说明，以保证顾客对产品信息的充分了解（如出现审美及信息判断误差，公司将免费换货直到顾客满意为止）。
同时，通过系统还可以直接查询产品库存和销售情况；直接在系统上下单销售或订购生产。
■创新家具模式的核心竞争力及优势对比
传统模式和创新模式竞争要素优势对照表：
竞争要素
传统家具流通模式
创新模式
1.租金成本
100%
降低到10-20%
2.装修成本
100%
降低到10-20%
3.水电成本
100%
降低到 5-15%
4.人力成本
100%
降低到40-60%
5.采购成本
100%
降低了15-25%
6.售后服务完善程度
一般
很好
7.顾客选家具方便快捷程度
一般
优良
8.对顾客承诺的兑现能力
100%
200%
9.引导消费方面（导购水平）
一般
非常优越
10.样品损耗方面
较大
没有损耗
11.广告的卖点营造方面
卖点少,俗套单一
多重卖点,新闻性强
12.广告经费充足程度
一般
增加2-3倍
13.卖场的现场管理
范围大,管理难度成本大
写字楼式的管理
14.导入信息系统的差失率
较大
极小
15.商品质量控制水平
缺乏一个统一的标准
完善的质控体系
16.与供应商关系
打压，退换货成本转嫁
良性的互利互促
17.连锁管理的规范化信息化程度
较低
高
18.连锁店的开业效率和开业风险
效率低，风险大
效率高，风险低
19.对市场的调研分析和应变能力
弱
强
20.品牌的美誉度和传播性方面
差
好
21.品牌的整合和资源利用程度
杂乱，无形资产浪费严重
统一的CIS，利用充分
22.激励机制和员工的积极主动性
缺乏公平公正，消极被动
利益一致，积极主动
优势说明：
1、由于增大客户服务的成本投入，售后服务真正实现不满意就退货的客户承诺；
2、创新家具模式易克服场地规模和设施的局限，系统储存的商品信息具备“最全最新性”，同时又能克服纯电子商务模式的不足，真正实现“在家信得过购物”；
3、采用“厂家联合直销”和“规模采购”的双赢理念和策略，易于理顺与紧密厂家的关系；易于整合家具厂家资源，降低采购单价。
4、创新家具模式具备家具流通业的产业革命性特点，具有较强的新闻炒作和广告传播性，品牌易于传播；
5、运营成本大幅降低，还不用承担商场样品的损坏和维护费用，增强了企业竞争力和抗风险能力。
6、以创新模式经营，可以大大提高人力资源的综合使用效率，大幅度地降低人力成本。
■创新家具模式运营的最大风险
由于该创新模式属高度资源整合型项目，整合了诸多先进理念与资源，如前面谈到的国美的平价战略、戴尔成功的直销与供应链体系、保险界强劲的业务服务模式及企业资源计划系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）、连锁模式、特许加盟模式等等，使得其创生了一个全新的、一个全国所有家具流通企业都无法与之争夺的巨大市场。
我们认为，该项目的成功上马也许会造就国内乃至国际家具业的中国“戴尔”。
同时我们也认为，该模式存在风险，其最大风险既不来自物流，也不来自资金流、信息流，而是来自对项目总体负责的项目CEO的综合素质要求。
他必须具备以下五项能力：
一是富有远见的战略创新思维；二是高效的综合掌控能力、平衡能力；三是专业的管理技能和多年的家具行业运营经验；四是要对各类先进管理理念、理论、经营模式熟悉；五是具备ERP、CRM导入的实操经验。
这五项能力缺一不可，否则，必将给企业带来巨大的资本、资源浪费和极高运营风险。
另外，由于该项目具有极大的市场预期，我们正在对其整体运营流程、控制、信息系统及连锁拓展模式进行全面研究。
这其中包括整体运作架构、营销战略、策略、项目的财务预算和风险控制、采购中心信息中心运作流程、信息系统单据运转流程、商品查询选货和配套服务流程、销售理货采购流程、商品入库流程、商品出库及配送流程、售后服务流程、商品调价审批流程等。
无论如何，未来产业的信息化发展方向已是大势所趋！
在真正的电子商务时代到来之前，任何产业一定会存在一个过渡模式、过渡期问题，而且会根据其不同的行业特性而有所不同。
我们相信，随着该创新模式的真正启动必然会给国内的家具流通业带来革命性冲击，它将会推动和加速家具产业的资源整合进程，同时也不可避免地让一大批实力不足企业快速走向灭亡。
作者：
刘硕斌，深圳市大坤思维企业管理咨询有限公司首席咨询顾问、首席讲师；思维力源头修炼、融通之道、诊断式管理理论体系创始人。
长期致力于企业运作模式和管理思想比较研究；致力于对先进管理思想及中国传统文化儒、释、道、易经、风水等的思维研究；广泛融通各类理论体系和中西方文化精华，系国内深具文化和学术功底，深谙融通之道的实战实力型咨询顾问、讲师。
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