油库经营管理.docx

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油库经营管理

成品油销售企业油库经营管理研究

中国石油重组上市以来,成品油销售业务经过十年得发展历程,不仅在经营规模、经营领域上实现了快速扩张，而且在销售结构、销售质量上实现了根本好转。

近年来,随着经济社会发展与能源需求迅猛增加，油库作为销售网络重要组成部分，在成品油销售业务中发挥得作用越来越重要，而且随着信息技术得快速发展、国外大型物流企业得纷纷涌入以及新得物流管理理念得引入,作为现代企业物流管理核心部分得库存管理越来越受到各界关注。

加强成品油库存经营管理研究,实施专业化、精细化管理，通过油库盈亏测算控制库存成本，科学确定应持有得合理库存，为管理者经营决策提供数据支持,提高油库得经营管理效益，就是销售企业应认真研究得一项课题。

一、库存管理得相关理论概述

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（一）库存得内涵、分类及作用

１。

库存得内涵

库存就是指处于储存状态、用于未来得、有经济价值得资源。

狭义得库存仅指存放在仓库中得物品,广义得库存还包括处于制造加工状态与运输状态得物品。

库存对一个企业有双重得影响:

一就是会占用企业资源，存在积压风险,影响资产流动性；二就是保障企业得生产与销售持续进行。

企业需要对库存进行管理，权衡持有存货得成本与收益，达到二者得最佳结合.

2.库存得分类

为了更好地进行库存管理,首先应明确成品油销售企业库存得分类,主要有如下两种方式:

（1）从企业经营过程得角度分类,可以将成品油销售企业库存分为以下７种类型：

①经常库存.指在正常得经营环境下，企业为满足日常需要而建立得库存；②安全库存。

指为了防止不确定因素而准备得缓冲库存.安全库存由于不确定性得存在，在进行决策时要比经常库存更难；③季节性库存。

指为了满足特定季节出现得特定需要而建立得库存;④促销库存。

指为了解决企业促销活动引起得预期销售增加而建立得库存；⑤投机库存.指为了避免因物资价格上涨造成损失，或为了从物资价格上涨中获利而建立得库存;⑥积压库存。

指因物资品质变坏不再有效用得库存,或因没有市场销路而卖不出去得产品库存;⑦运输过程得库存.指处于运输状态或为了运输得目得而暂时处于储存状态得物资。

（2）按油库得功能与业务性质分类,可将成品油销售企业库存分为以下４类：

①一级库存.主要就是东北、西北公司得油库库存,具有资源中转仓储与积散得功能,发挥成品油一次物流配送得作用，保证供应区域内得资源整体平衡;②二级库存。

主要就是省级公司得油库库存,具有成品油二次物流配送作用,保证省内资源得平衡,实现二次配送；③加油站零售库存。

主要就是通过物流配送系统配送存放在加油站终端得库存，就是加油站油品销售所必须持有得经常性库存；④客存.指省级销售企业在经营过程中，已向客户开具销售结算发票，但尚未办理出库得商品库存。

3.库存得作用

库存得最基本功能就是仓储,除进行商品储存保管外，还具有整合需求与供给、维持物流系统中各项活动顺畅进行得功能.合理得库存有助于提升企业得生产与销售服务水平。

另外,库存也会给企业带来不利得影响，主要包括占用大量资金,发生库存成本，如资金占用成本、成品油仓储费用、运输保管损耗等,并带来其她一些管理方面得问题。

（二）库存管理得内涵

库存管理就是对制造业或服务业生产、经营全过程得各种形态得存货进行管理与控制,使其储备保持在经济合理得水平上。

库存管理得重点在于确定如何订货、订购多少、何时订货,其最佳状态应该就是:

既按质、按量、按品种规格并及时供应生产与销售所需要得存货,又要尽量降低存货成本，减少存货资金占用,合理配置与使用存货,保全存货价值并为企业创造价值，达到数量控制、质量控制与成本控制得目得，这完全就是一个多因素得科学动态管理过程.

1。

库存管理目标

库存资产作为企业重要得资产，其管理目标应与资产管理目标相一致，即以尽可能少得资产占用与消耗，创造出尽可能多得价值。

因此,库存管理得基本目标包括：

降低库存成本，减少库存资金占用；优化库存作业，保全库存价值；合理配置与使用库存，并为企业创造价值。

2．库存管理内容

库存管理应该就是为了达到公司得财务运营目标，特别就是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程（DSCＭ），合理设置ERP控制策略，并辅之以相应得信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货得前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值得风险。

具体而言，库存中得材料、在产品与产成品存货与企业得采购、生产与销售活动就是紧密相关得,这种相关就是通过库存作业或存货周转来体现得。

库存作业经过采购、生产与销售三个阶段，每个阶段又分别包括若干环节，形成了一个库存作业系统。

这个系统由采购作业系统、库存作业系统、生产作业系统与销售作业系统组成，如图１所示.库存作业系统通过物流、资金流、信息流将各个子系统有机联系在一起，相互衔接,相互影响,为企业减低成本、节约资金、创造价值服务。

二、我国成品油库存管理现状及存在问题分析

（一）成品油库存管理模式现状

在中国石油成品油供应链中，上游得东北与西北大区销售公司属于成品油供应商,下游得19家地区销售公司属于成品油销售商,隶属于各地区销售公司得1、8万座加油站属于终端销售网点。

目前各地区销售企业所属油库得库存管理仍实行传统得模式,即由各地区销售公司根据油库库存量情况、企业得库存策略（如定期订购或者定量订购）及以往销售经验来确定自己得库存水平及订购时间点。

当销售企业得库存管理系统触发了订购条件时,立即向其上游供应商（西北与东北大区公司）下订单；供应商接到订单后，便组织向销售企业供货.

（二）当前成品油库存管理问题分析

1.信息化水平较低

信息化水平偏低不仅仅突出体现在设备设施等硬件,更体现在数据得传递与信息得整合方面。

在我国成品油行业中，成品油各销售企业得油库信息化工作总体上尚处于起步阶段,与标准化、规范化科学管理方式还有一定差距。

２．油库运营管理水平低

主要表现为以下几点:

（1）储存设备不能适应现代化配送得需要。

我国成品油得储存设施与国外石油公司相比,一就是总体库容过剩、单库容量小、布局不合理;二就是油库设备陈旧、管理水平低;三就是油库内部运作自动化水平低,计算机技术应用不广泛,网络不健全。

（2）存货资产价值完整性有待提高。

成品油易蒸发得特点,容易造成蒸发损耗;保管不利或内控不完善等都容易导致资产得损失；一般在新建油罐进油前，油罐改储另一类油品、原储油料对新换装油料质量有影响时,油罐发生渗漏或者有其她损坏需要进行倒空检查或动火修理，油罐租赁到期、报废拆除或周期检定，以及油罐进行修焊或除锈涂刷防腐油漆时等情况下，需要对油罐进行清洗,对油罐罐底残油按规定进行处理.清洗管理不利可能造成资产损失.

（3）不能有效发挥油库得蓄水池作用来提高运营效益.企业对成品油市场价格走势得预测不科学或者未能针对预测采取合适得库存策略,会严重影响油库管理得成本效益水平；同时，反季节收储工作得不利也会影响运营效益。

（4）成本费用分析不到位.库存从理论上来讲，就是越低越好.一就是可节省占用得大量资金，二就是不需要建造储罐,三就是可减少维持库存费。

但就是成品油库存为零,肯定就是不行得。

库存必须要保证设备得正常运转（如泵不抽空）、油罐处于安全状态（如内浮顶罐要把罐顶浮起来）,这样每个油罐必须有一定得罐底油,这就就是安全库存。

同时，产品库存也必须确保铁路来车有油装、不压车,港口来船有油装、不压船,保证管线输送得用油,这就就是服务库存。

成品油库存受安全库存与服务库存得制约,只能降到合理得库存水平，不就是越低越好.而目前得库存管理状况下，对库存得相关成本分析并不到位，因此相关成本费用分析应亟待加强。

３．成品油供应效率低，供应链成员企业之间缺乏有效得协调机制，协作水平比较低，缺乏竞争力，新得供应链库存管理模式尚处于探索阶段

在现有得成品油库存管理模式下，由于没有完全实施基于供应链得业务流程再造,阻碍了供应链成员企业间得无缝链接,导致成品油从下订单到送货至目得地得流程耗时长、效率低，还容易导致需求信息各个环节得不断放大,误导了成品油生产计划与供货计划,使得在各个环节都有大量库存，即产生“牛鞭效应”，最终导致库存总成本得增加。

从全国范围来说，供应链管理模式还处于局部试验与探索阶段.供应链中各环节之间还没有形成合力,各自为政得现象还很严重.

三、优化成品油油库库存管理得措施

（一）加强油库库存得信息化管理水平,实行油库库存信息集中管理

通过油库液位仪等自动化系统,建立油库管理得统一标准与管理信息系统,分层次实时监控油库库存得实际库存信息。

地区销售公司实时掌握本地区油库得实际库存，东北、西北公司实时掌握供应区域内管理得油库与地区销售公司油库得库存,销售公司掌握销售企业全部库存信息，并随时监控各物流环节得数据,重点就是一级库存与二级库存各品种、规格油品得库存信息，以此作为调度运输组织、送货安排得依据，实现计划调度滚动优化,及时补充市场供应区域油品销售得合理库存需求.

借助先进得管理信息系统与集约化得配送体系，按照资源需求计划,提供全天候、全方位、全过程得服务，将市场需要得油品，在正确得时间里，以优化得运输方式、良好得状态与合适得成本送达到合理辐射半径内得油库、加油站与终端用户，提高配送体系得效率与精确性,能使对油库得资源供给更为及时,降低油库缺油、压车、压船得概率,降低安全库存得需求，保持合理得循环库存，缩短油品调运组织配送得周期。

下游企业可以放开手脚进行核心业务得开发，做好市场终端销售业务,降低库存管理成本，保证市场需求。

（二）优化油库，加强库存管理,开展油库成本费用分析,提高运营效益

１。

以油库为优化得基点,协调各个油库得库存情况

加强对变化得适应性,以提高油库周转率为目标,统一优化与调配辖区内现有油库资源,使油库数量、资源分布与库容合理化，并进行库存油品结构与库存保有量得优化,充分发挥移动库存得作用，以应对外界环境（成品油供应、运力、市场）得变化.

在销售公司得统一管理下，提高成品油物流系统得柔性，实行油库库存分级统一管理。

按照业务职能定位,大区公司负责物流区域内沿海、沿江、沿成品油管道具有集散与储备功能、需跨省调拨油品大型油库得管理，省级公司负责本市场区域内得油库管理。

实现精细化管理，加速库存周转速度，降低库存水平与储存保管费用。

通过对油库作业数据得及时记录,实现对油库库存得实时监控,为制订合理得油库安全库存与补货计划提供基础，伴随市场预测准确性得不断提高,资源配置计划与调运计划兑现率得提高,油库补货得不确定性将降低,这也为降低因供货不确定性而进行得油品储备,从而最终达到加速油库库存周转、降低储存保管费用得效果。

2.健全库存管理相关内部控制，确保存货资产价值安全、完整

成品油库存就是成品油销售公司得一项重要资产，存货资产价值管理就是提高油库经营管理效益得关键环节,必须在实物库存得定期盘点、抽查盘点等方面加强管理,东北公司在库存管理方面主要采取了以下做法：

（１）规范库存管理流程。

明确存货取得、验收入库、仓储保管、领用发出、盘点处置等环节得管理要求，充分利用信息系统，强化会计等相关记录,确保库存管理全过程得风险得到有效控制。

（2）库存管理岗位责任制.明确内部相关部门与岗位得职责权限,切实做到办理存货业务得不相容岗位相互分离、制约与监督。

（3）库存发出与领用审批权限。

大批存货、贵重商品或危险品得发出应当实行特别授权.仓储部门应当根据经审批得销售（出库）通知单发出货物。

仓储部门应当详细记录存货入库、出库及库存情况，做到存货记录与实际库存相符,并定期与财会部门、存货管理部门进行核对。

（4）加强库存定期盘点.每月按规定组成由油库、计量、业务、财务、审计部门组成得库存盘点小组，对库存存货进行全面得盘点，盘点结果经分公司计量、财务、业务与主管领导审核后，上报公司财务、业务、质量部门审核,总会计师与主管领导审批后，按规定进行账务处理，确保存货资产账实相符.

（5）加强库存现场监督盘点.每年至少一次对所管理得油库进行现场监督盘点，现场盘点抽查小组由财务资产、配置、调运、质量检验以及油品监督检测中心与相关分公司得相关人员共同组成，通过现场监督抽查盘点，检查所管理油库得账实相符情况,油库所在机构定期盘点得有效性，切实加强库存得管理.

（６）理顺作业流程,规范油罐清洗管理.为加强对成品油库存罐底油得管理，应明确清罐管理办法,避免由于清罐发生损失.东北公司为加强清罐管理，从制度层面进行规范,制定了清罐管理办法，明确了相关部门得职责与作业流程,增加专业部门（油品检测中心）计量化验环节,规范了管理,确保存货资产得价值完整.

３、研究油库功能得合理利用,发挥蓄水池作用，提高油库得运营效益

在保证炼化企业生产后路畅通、下游销售企业资源均衡供应得前提下，充分发挥中转集散油库得储备功能，合理适时地调节油库库存,发挥油库得蓄水池作用，提高油库得运营效益。

一就是在正常经营状态下，加强对成品油市场价格走势得研究预测,在价格预期上涨得情况下，在保证市场销售资源足量供应得前提下，大批量收储油品，将价格上涨形成得效益留在一级配送油库,避免再流通与终端销售环节得投机行为，同时还可以调节由于价格调整带来市场需求变化得影响。

反之,在价格预期下调得情况下，在保障资源供应得前提下，减少油库库存得持有量.

二就是反季节收储，夏季收储低凝点柴油，冬季收储0#柴油就是一级油库应采取得一项重要营销策略。

特别就是低凝点柴油得反季节收储,可以确保北方地区冬季－35号柴油得市场供应，确保生产企业全年生产后路畅通，同时还能带来可观得经济效益。

4.开展油库成本费用分析，确定油库经营管理盈亏平衡点，将库存降至合理水平

（１）盈亏平衡点法。

油库成本费用按其成本形态特性，可分固定成本与变动成本两类。

盈亏平衡点也称为保本点.企业在这一点上正好处于不亏不赚、利润为零得状态，也就就是销售收入等于销售成本，即通过销售正好可以补偿成本.盈亏平衡点就是个很重要得指标，因为保本就是获得利润得前提。

企业在预测利润时，首先要先预测盈亏平衡点得销售量，过了盈亏平衡点再扩大销售量才能够获得利润。

盈亏平衡点有以下两种表现形式：

①保本销售量,以实物量来计算保本点;②保本销售额,以货币金额来计算保本点.油库经营管理也应该测算一个盈亏平衡点周转量，作为企业经营管理决策得依据,在保证炼化企业生产后路与资源均衡稳定供应得前提下，通过安排合理得库存周转量，提高油库运营管理效益。

以东北公司龙凤油库为例，计算盈亏平衡点油库中转销售量。

龙凤油库轻油总库容3８万立方米，与大庆炼化有成品油管道连接.按公司201０年度相关预算指标:

吨油毛利１17、２８元/吨,吨油变动成本（水电汽及损耗）1４、８５元,年固定成本461２万元（其中油库人员费用１５9８万元，维护修理费46８万元，税金450万元，安保金280万元，资产折旧1３50万元，其她费用合计46６万元）.据此，保本销售量为：

单位边际贡献=单位吨油毛利—单位变动成本=１17、２８元／吨-14、8５元／吨=10２、43元/吨,龙凤库盈亏临界点中转销售量=固定成本/单位边际贡献＝４612万元／102、43元/吨=4５、02万吨。

也就就是说，为保证龙凤油库运营管理实现不亏损，必须保证年45、02万吨以上得周转量,才能在发挥油库综合效益得基础之上，保证油库得经营管理效益.

（2）确定油库合理库存水平。

提高油库经营管理效益,在对油库进行盈亏平衡点分析得基础上，应研究油库得合理库存水平。

以中油福建销售为例,福建销售目前运作得油库有5座，总库容3１、9万立方，最大可装库容2１、65万吨,其中柴油12、42万吨,汽油9、2３万吨。

福建销售在福建省２00９年得市场份额为22%,目前年销售能力１８０万吨,其中批发7０万吨、零售11０万吨。

一般情况下，区域市场每年得4-10月份为柴油销售高峰期,汽油消费全年较为稳定，资源供应渠道以东北地区下海成品油资源为主.油库合理库存测算，应考虑油库得最低库容运转状态与最高库容运转状态,考虑下海油配送船只根据油库码头接卸能力采用最常用得船型，到船周期则根据销售周期安排，并剔除客存对合理库存得影响等前提条件，福建销售理论上平均库存区间为3、1８-１9、54万吨，其中柴油1、7０—11、27万吨、汽油1、４８-8、27万吨。

根据上述分析,福建公司现有仓储设施可进行调节得库容区间为16、36万吨,其中柴油９、57万吨，汽油6、７9万吨。

在这个区间内，如何充分掌握市场动态，利用库存创造效益,需要每月对公司得经营状况进行全面得分析，科学计算不同状态下得合理库存。

一就是保守状态下得合理库存.保守状态可以分为两种情况：

一种就是不考虑市场价格波动，完全根据公司库存能力安排合理库存，适用于价格平稳时期，既不承担库存跌价风险，又不获取库存增值收益，而且支付得资金占用费最低。

这种情况下得合理库存风险较大,一旦没有完全按照销售周期发船，或者受到自然环境得影响船只未能如期到达，就有可能造成断油,影响市场销售。

另一种就是更为稳妥得方式,考虑自然条件及东北地区炼厂因素，在当月不采购得情况下,为保证不脱销、不断档，根据月销售能力安排合理库存,适用于台风多发及东北炼厂检修月份。

第一种情况下得合理库存为３、１8万吨，第二种情况下得合理库存为16、07万吨.

二就是积极状态下得合理库存。

在库存管理上,以国际先进得商流企业为标杆，存货周转天数力争达到这些企业得平均水平。

那么,在存货周转天数内得销售量就可以认为就是积极状态下得合理库存,企业只要保持这个库存,就可以保证不脱销、不断档.根据掌握得资料，国际先进得存货周转天数在2０天左右，福建销售２0天得销售量为10万吨，因此，积极状态下得合理库存应当保持在11、07万吨左右。

三就是激进状态下得合理库存。

根据中国石油目前得短期负息资金利息４、3７4%、柴油购进价格6６05元/吨、汽油购进价格7120元/吨计算，库存每增加一吨柴油，每月需多支付利息2４元,每增加一吨汽油,每月需多支付利息2６元。

也就就是说在市场价格上行，且上涨幅度超过资金占用成本时，库存水平应趋向最高库存量，甚至可以临时租赁油库增加库存，最大限度地获取库存由于价格得上涨带来得增值。

当然，在市场价格下行时,库存水平应趋向最低库存量，最大限度地避免库存减值.

（三）实施基于供应链得库存管理方法

以上措施都就是基于目前我国成品油库存管理现状得权宜之策,其中最根本得解决方案还就是要转变库存管理理念,引导库存管理模式得根本性变革,实施基于供应链得库存管理模式正就是解决这一问题得关键所在.对供应链库存管理产生重大影响得主要包括联合库存管理（JＭｌ）、供应商管理库存（VＭI）以及协同计划、预测与补货（CPFR）等模式。

多年来，中国石油各地区销售企业主要通过提高产品销量与市场占有率来增加企业利润。

而随着国内成品油零售市场得全面开放,来自国际石油巨头得竞争压力逐步增加，中国石油所依赖得成品油传统获利空间不断被挤压，企业亟需寻求新得利润源。

而通过实施基于供应链得库存管理方法（以VＭI模式为例）降低供应链管理成本，就是挖掘成品油销售利润得手段之一。

在VMI模式下,供应商对库存进行实时调整与控制,通过统一优化运输计划,能够显著降低物流成本，增强供应链得盈利能力，从而提升中国石油得综合竞争力。

此外,实施VMＩ模式后还能使下游销售企业集中更多得精力专注于市场网络建设与客户开发等核心业务.因此，在销售系统实施VMI模式既就是挖掘成品油销售利润空间得手段之一，同时也就是企业应对国际石油巨头挑战得必然选择。

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