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IT项目管理案例
项目团队如何拥有高的协调性 案例正文：
徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。
公司项目管理部为其配备了7位项目成员。
这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。
徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意，一起来承担责任。
会议开的比较沉闷。
项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见。
徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。
其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口。
所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说的做的，有问题你经理负责。
团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。
但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。
该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”。
项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张凤指导该项目的实施。
请问：
该项目问题出在哪里？
徐家龙应该怎么做？
分析：
1.项目经理的定位我们先澄清一个概念：
什么是项目经理。
项目经理就是项目中的总经理，总经理的职责是决策，领导。
而不是关注所有的事情。
本案例中的项目经理犯的错误在我们身边屡见不鲜，其根源最主要在于：
1）项目经理定位不准2）团队无明确的沟通计划2.只竖向沟通不横向沟通显然不行作为项目经理,你应该要引导成员相互横向沟通后，无法解决的再竖向沟通或开会协商；这就好比民主集中制，要民主，也要有人说了算，案例中项目经理都是自己拿主意，但他不可能在每方面都是长处，长此以往，团队形成一种风气，压力全转移到项目经理处，项目风险也会越来越大。
3.职责、团队、方法论
一个成功的团队是指由不同技能,才华,工作风格和知识的成员组成的士气高涨的团队.项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们.项目经理的技能应包括技术技能和管理技能,坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用,管理技能有助于沟通和解决问题.管理技能不仅限于技术方面,还包括解决问题的能力,估算能力,编制计划的能力,人际和沟通能力.所以本案例出现的问题本质是项目经理对自己的职责没有很好的认识，因此在管理团队的方法上也就走了偏路。
问题从项目组成员形成了一个习惯（有事找徐...），失去了团队的协做意义，使团队的实际能力得不到体现；到最后使得项目进度出现严重延迟。
项目管理案例：
项目的开发周期案例正文：
一个项目经理在开发一个为期10个月的项目的三个星期后得到客户通知，项目要在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，需要在8个月内完成，项目经理应该怎么做？
分析：
一、了解客户计划改变的真实原因 在做项目的很多时候，客户方会要求项目在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，提前完成，但是一定有他的理由，也许是你的竞争对手采取的措施，也许是我们在做项目的时候有哪些不对的地方，或者是客户遇到新的其他情况不等，但是在客户提出之后，不能明确的答应也不能以强势的态度拒绝，等了解真正的原因后再做打算。
二、向客户沟通 假如必须提前完成任务，要向客户说明其困难，假如公司真的有实力，那就答应他，并适当的拿出合同进行说明，是否在其他方面给予公司补偿。
如果公司的把握不是很大，那就站在客户的立场为他考虑，本来十天完成的任务现在8天完成，困难时什么，结果会怎么样，是否采取，按照客户的要求完成部分功能，比如为了迎接上级领导检查，那就把系统的表面工作都做好，要是真正的使用的话，那就把不影响工作进行的部分往后推迟等等，一个项目实施后，所有功能在一定的时间都能使用上的几率不是很大，另外也可以采用在主要功能方面做好，次要方面稍往后放等等方法。
三、从公司本身出发 在不影响范围和质量的情况下，提前完成，我们只有在加班或加人中选择，但是一定要谨慎，因为加人是存在一定的风险的，毕竟项目已经进行了3个月。
假如公司实在没有办法的话，那就把部分较独立的功能模块外包出去，当然这是下下策了。
四、团队的管理 在这个时候，一定要在团队的管理方面做好工作，无论从人员的到位，还是人员的情绪，或者其他方面等等做到恰到好处
项目管理中的创新智慧自从中国改革开放、走向世界，她就登上了全球化的互相依存和竞争的舞台。
这个舞台催醒了东方巨龙的创新意识。
只有从中国制造走向中国创造，才可能有中华的复兴，才会有自立于世界民族之林的能力。
但是创新不能停留在口号上。
如果说中国人缺乏创造性，你一定不会同意。
然而说在中国成功地走到了‘智慧型组织'阶段的企业还凤毛麟角，你大概不会反对。
肖知兴在他的《中国人为什麽组织不起来》一书中分析其原因，强调了价值观、信念和文化的力量。
确实创新需要有群体智慧和组织文化。
本文把这个大问题收缩到项目管理领域，看看情况又是怎么样呢？
项目经理们喜欢这样的赞誉"你驾驭的‘列车'总是准点到达并且不超过能耗指标"。
他们通常都是一些做事非常专注，习惯严格按预定框架和程序办事的人。
很少从他们嘴里冒出创新这样的词。
很不幸，其实这是一种认识上的疏漏。
许多企业忽略了组织文化这个因素，不知道如何在项目管理的框架里培育创造性。
项目管理中的创造性并不是与规范化、标准化相矛盾的，它确实存在并有助于时间和金钱的节省。
我过去也写过文章，认为项目管理应当是标准化和个性化的融合。
创新的赛场有边界约束 许多人有一种误解，认为有创造性的人必须是不受任何拘束的。
然而，项目管理结构就像一个创造能力的比赛场地，它确实是有边界的。
尽管灌输这样一种充分评价创新价值的理念是重要的，然而领导者仍然需要对创新设置必要的界限。
如果没有适当的边界和领导，无序的创新性必然会将项目引向一片混乱。
在整个投资组合的范围中保持工作流程的连贯、一致非常重要。
这将有助于在全企业内为创新建立一个坚实的‘巨人的肩膀'，否则创新只会是胡闹的游戏。
这包括维持稳定的规章制度和行为准则，像制订计划进度和预算等都要有一定的程序，不要随意变更。
在项目一开始就应建立好一个总的章程，并且在整个项目过程中维护好这个章程，使其能够得到有效的遵循。
这可以避免许许多多问题和麻烦的产生。
其实真正的‘创新狂躁'来自高层头脑发热的、糟糕的领导。
无疑，公司高管应找到一种办法来培育创造能力，以提高项目成功的概率。
项目本身是一类独特的过程，所以对于具有突破性的创造存在着许多机会，特别是在立项和寻求缩短工期、节省费用、提高质量的努力中。
过度控制抑制创造性 要使项目能具有创造性，公司高管需有慧眼识别和启用能评价、鼓励创新精神的项目经理。
不要因为有些创新的意见被认为‘说起来容易、做起来难'，就对其嗤之以鼻。
为了使工作团队有最佳的发挥，一个项目经理需要具备指导、支持、教育和委任的技巧。
控制性的领导往往一切自己决定并监视部下的每一个工作细节，这样必然抑制创造精神。
有时候简便的技巧比高超的技术还更管用。
美国新泽西州的一位创新和领导力咨询顾问WayneMorris认为，一个有创新能力的领导人的主要作用是设计和维护好一个支持创新精神的、安全的心理环境。
为此，他提出领导者应具有：
接受风险的承受力对智者失误（非愚蠢的失误）的经验价值的理解相互交流、沟通的平易鼓励创造激情的能力授予部下一定自主权的民主意识给部下个人事宜留下适当时间的宽容乐观的态度鼓励意外发现的能力对悖于常理的言论的宽容 全面培育创新意识 创新的项目管理贯穿项目的全过程，从建立一个创新的框架开始，让大家去思考如何找到一种与众不同的好方法来节省时间和金钱。
美国西雅图的一位创新管理顾问DonnaShirley说，以她的经验创新的机会无处不在，不要仅仅满足于技术性的创造，还需要管理的创新以及用人机制的创新。
创新仅仅依靠个别人的天才也是不够的。
个别人单枪匹马的创新能力不可能真正把事情做好。
整个团队必须具有集体的创新智慧和创新文化。
工作流程中设定创新空间
组织应在工作流程中给予创新一定的空间。
你可以也应当把创新列入计划之内，但务必将其放在需要的地方。
创新这类工作方式的特征就是随心所欲地放纵思维，并为关闭狂想闸门的最后时刻设置好底线。
对大多数人而言，在给出限定条件的情况下会工作得更好。
项目管理的责任就在于设定合理的边界，给创新留出空间，并让你的团队成员都知道。
这将有助于他们最好地发挥创造性，而且不会无端地浪费资源。
要让人们知道遵守工作流程的好处，你必须尊重有创新精神的人，告诉他们在什麽情况下可以做新的尝试并允许犯错误。
然而，同样重要的是，也要让他们尊重项目管理的工作流程。
一个好的领导者要鼓励创新，但不允许随意破坏工作流程。
软件外包项目中的进度管理 案例 A公司是一家美资软件公司在华办事机构，其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户，做一些本地化和客户化的工作。
它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成，然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。
这些工作除了日常销售和系统核心维护之外，都是外包给本地的软件公司来做。
东方公司是A公司在中国的合作伙伴，主要负责软件的本地化和测试工作。
Bob先生是A公司中国地区的负责人，Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。
东方公司是由William负责开发和管理工作，William本身是技术人员，并没有项目管理的经验。
当Henry接手这项工作后，发现东方公司的项目开发成本非常高，每人每天130美金，但客户的满意度较差，并且每次开发进度都要拖后，交付使用的版本也不尽如人意。
而且，东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通，只能把问题反馈给Henry，由Henry再反馈给总部。
但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作，也造成了很多不必要的麻烦。
为此，Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。
随后，Henry和William召开了一系列的会议，提出了新的做法。
首先，他们制定了详细的项目计划和进度计划；其次，成立了单独的测试小组，将软件的开发和测试分开；并且，在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道，一些软件问题可以与总部直接沟通；同时，还采用了里程碑管理。
六个月后，软件交付使用。
但是客户对这个版本还是不满意，认为还有很多问题。
为什么运用了项目管理的方法，这个项目还是没有得到改善？
Henry和William又进行了反复探讨，发现主要有三个方面问题：
1、软件本地化产生的问题并不多，但A公司提供的底层软件本身存在一些问题；2、软件的界面也存在一些问题，这是由于测试的项目不够详细引起的；3、开发的周期还是太短，没有时间完成一些项目的调试，所以新版本还是有许多的问题。
此时，Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式，选择新的、实力更强的合作伙伴。
但Bob认为，与东方公司合作时间已经很长了，如果选择新的伙伴又需要较长的适应期，而且成本可能会更高。
于是，Henry向东方公司提出一些新的管理建议。
首先，他们采用大量的历史数据进行分析，制定出更详细的进度计划；其次，要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档（之前William的团队做的工作没有任何文档，给其他工作带来了很多困难）；第三，重新审核开发周期，对里程碑进行细化。
又过了六个月，新的版本完成了。
这一次，客户对它的评价比前两个版本高得多，基本上达到项目运行的要求。
但客户还是对项目进度提出了疑问，认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。
软件外包是现在软件工程中较常见的做法。
在软件外包工程中，保证质量的进度是很难控制的。
对于项目经理来说需要一整套复杂的能力，比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等，每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。
然而，国内的项目经理大多没有接受过正规训练，缺乏项目管理方面的专业知识的技巧，往往只是凭借以前的少量经验盲目去做，容易出现各种问题。
尤其是在管理外包项目时，缺乏足够的经验和技巧，往往造成进度不断推迟，而质量无法保证的情况。
前文是一个比较典型的软件外包项目的案例。
在这个案例中，我们可以看到现在IT业内许多外包项目的影子。
在该案例中，东方公司没有专门的项目经理，是由技术人员William兼做管理。
这是国内软件公司经常会出现的问题。
最初，出现进度落后的问题时，A公司的Henry与东方公司的William讨论后决定采用项目管理中计划管理等手段，其中包括里程碑管理。
这是控制进度的较常见做法。
里程碑管理的引入 一般来说，在项目开始时，项目组成员都会对项目制定一个详细的计划。
通常情况下，在明确的工作说明书（SOW）和WBS的基础上制定具体的进度计划时，需要采用一些具体的技术。
像这种软件外包项目，最成熟的技术是里程碑管理。
里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志。
不同类型的项目，里程碑也不同。
比如，在开发项目中，可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
本案例中，Henry在接手项目后采用里程碑进行管理是很恰当的不过，要注意的是，每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行计划调整。
对于一些管理效果明显的领域，可以不必投入较多精力。
而对于下一步管理过程中可能会出现问题的领域，应给予较多的关注。
当然，在软件项目里，进度的变化是较常见的事情。
在本案例中，采用里程碑管理后仍没有达到客户的要求，进度依然拖后。
在这里，就需要考虑另一个因素—质量与进度的关系。
质量与进度关系 通常，项目管理的前提是保证在预算内、满足质量的前提下，按进度完成项目。
因此，可以看到，保证质量是前提。
那么，如何在满足质量的前提下管理进度呢？
单纯从项目管理理论知识中并没有一种有效的方式。
笔者通过实践，推荐一种较实用的方法。
具体步骤为：
首先，尽量利用历史数据。
在本案例中，Henry应该调查之前的项目情况，将会发现可以类比的情况，事先就可以知道需要管理质量和进度的关系。
其次，由于此项目是软件外包项目，Henry不能完全掌握项目的资源调度情况，因此缺乏对质量的控制。
这也是大多数外包工程中最令人难以掌握的地方。
在这里，可以采用对进度管理计划添加质量参数的方法，也就是通过参数调整进度和质量的关系。
这一做法的前提是要有一定的历史数据。
比如，从历史数据中得知，完成子项目的时间是5天，测试后有15个问题；完成同样子项目的时间是7天，测试后有10个问题；完成同样子项目的时间是8天，测试后有5个问题，……以此类推。
随着数据的不断增多的，采用两维坐标图，就会得到一些离散的点（不考虑资源的差异），并形成一条曲线，见图1。
考虑项目允许的质量范围，对照图中的数据，找出相应的参数。
根据得到的参数，确定一个合适的进度计划。
进度与成本的关系 在本案例中，Henry发现东方公司进度一直拖后，成本却居高不下。
这里就需要了解软件外包项目中进度与成本的关系。
很多时候，此类工程大多采用固定总价合同。
但由于软件项目的修改比较多，实际上此类合同很像是固定总价加奖励费用，其中奖励费用一般会采用单价合同，即若干元/人天的合同，也就是说，承包商的成本是建立在人力成本估算上的。
这样，一些承包商会倾向于拖延进度（或者减少实际投入，造成质量下降）。
因此，项目经理需要了解整个合同的情况，最好参与合同的制定。
在此案例中，Henry试图通过引入竞争来提高整个项目的效率，满足项目目标，也是出于同样的原因。
尤其值得注意的是，有时候，出于竞争的需要，承包商会提供低廉的价格，此时对于进度管理更应该谨慎和完善。
还要指出的一点是，要对学习曲线有深刻地认识。
在软件开发工程中，学习曲线（learningcurve）有很大的用途。
通常情况，承包商在接到同样类型的软件项目后，第二次会比第一次节省15%-20%的时间。
项目经理最好要了解一下以前类似项目的情况。
综合管理:
如何成为一个受欢迎的项目经理
程序员的一个重要的职业发展方向就是项目经理，然而，做一个项目经理和做一个程序员是有很大区别的。
项目经理需要面对的人和事更多而且更复杂，需要具备更多的知识和技能才能够胜任。
正文 项目经理是整个项目的负责人，对项目成败负有直接责任。
项目经理需要打交道的各方面的人很多，需要处理的事情也很多，要做一个受欢迎的项目经理更加的不容易。
那么，怎样才能做一个受欢迎的项目经理呢，我们从Who-What-How这三点出发，来共同探讨这一问题。
Who—受谁的欢迎：
项目经理同时要面对来自内部和外部两方面的对象。
外部对象——项目的所有干系人都是项目经理要面对的，内部对象——项目经理的上级领导和项目组成员，也是需要关注的。
What—受欢迎的标准：
项目干系人在不同类型的项目中有所不同，比较普遍和主要的包括：
项目发起人、出资人、相关业务部门负责人、最终用户等。
对于项目发起人来说，能够保证项目按时完成、满足功能要求同时又能保证质量的项目经理最受欢迎；对于出资人来说，能够保证项目的费用不超出预算的项目经理最受欢迎；对于业务部门负责人来说，分两种情况，一种是项目的推进对其有利，他们对项目经理的要求与发起人基本一致，另一种情况是项目的推进对其有不利影响（比如改变现有流程、权力回收等），想得到他们的欢迎可能很困难，这个时候项目经理只能尽力减少他们对项目的抵触心理和对项目经理的敌对情绪，以可以接受的代价为其考虑的更加周全，尽量提高受欢迎的程度；对于最终用户来说，能够提供方便易用的软件和全面及时的培训的项目经理最受欢迎。
对于项目经理的上级领导来说，能够保证项目按照进度、成本、质量的要求顺利完成的项目经理最受欢迎；对于项目组成员来说，能够明确给出项目目标，合理安排分工和分配任务，具有亲合力和容易沟通的项目经理最受欢迎。
How—怎样做到：
计划制定能力。
一个项目涉及到的事情总是千头万绪，如果没有很强的计划能力将很难成为合格的项目经理，要善于制定各方面的计划，并按照计划执行各项工作。
随着项目的开展，还要不断的调整和更新相关计划，保证计划的合理性和可执行性。
项目控制能力。
包括对项目的范围、进度、成本、质量各方面的监督和控制。
善于利用各种分析工具来全面了解项目的进展情况，及时发现项目存在的问题和风险，并采取适当的应对措施，在需要的时候向上级领导汇报并寻求支持。
时间管理能力。
把握项目进展的节奏，合理安排各项任务的重要性和优先级，保证项目组可以定期地交付一些可见的工作产品，以避免项目干系人因长时间看不到项目的进展而给项目组施加不必要的压力。
成本控制能力。
项目的费用成本也是各方关注的焦点，项目经理要能够利用费用管理工具及时掌握费用花费情况，尽量减少不必要的开销，对于无法避免的用户额外的要求，则要善于争取费用的追加。
沟通交流能力。
项目经理需要面对方方面面的人，并同他们讨论林林总总的事，因此，顺畅的沟通和交流是必不可少的。
项目经理必须要善于根据不同的沟通对象来选择合适的沟通渠道、沟通方式和沟通频率，并在沟通过程中采用适当的技巧获得对方的支持和认可，使得项目可以顺利进行。
团队建设能力。
项目不是靠PM一个人来完成的，需要所有的项目组成员共同努力。
作为团队的领导者，项目经理要善于通过各种培训、团队活动、奖励和表彰等手段，加强成员间的互相了解，使得每个成员的力量逐渐整合为一股合力，从而达到1+1>2的效果。
后记
项目经理需要考虑的问题与程序员完全不同，对项目的成败负有完全的责任，必须具备更多的管理技能。
项目经理除了要保证项目按照要求顺利完成之外，还需要面对项目组内外的形形色色的人和事，处理不断发生的各种风险和冲突，因此，项目经理只有具备了更多的知识和技能，才有可能成为一个受欢迎的项目经理。
外包仍需要项目管理
公司外包的网站出了问题，身为公司信息部门主管的何经理最近有点烦。
何经理所在的公司是一家制造行业的民营企业，主要生产管件、轴承等产品，由于地处东南沿海，何经理的老板对于信息化很重视，眼看着一个个行业类网站如雨后春笋般建立起来，何经理的老板也想通过电子商务给企业带来一些新的销售渠道。
虽然何经理所在的公司总体规模不大，但具体到轴承和管件等产品，这家公司在行业内排名还是很靠前的，因此，在何经理建议做一个企业门户网站时，老板觉得，那样还不如直接做一个行业网站，只针对轴承行业。
这样一来，不仅可以帮助自己的企业拓展业务，还能帮助同类企业。
何经理的老板甚至还在想，行业网站做得好，说不定会给自己的企业带来新的赢利点。
不过，何经理所在的信息部仅有三个人，除了维护企业内部的IT系统和硬件之外，他们已经没有精力再做一个行业网站，做网站对于何经理来说，也是一个新的领域，他在技术上并不是很强。
做专业的事就要找专业的人，在网站建设上，何经理和老板经过多次沟通，决定把网站建设、运营、管理等全部外包，交其他公司或个人处理。
但关于域名、空间等的选用，以及关于网站内容、版面的策划，再到对于市场的分析、目标群体的分析等方面，何经理他们并没有太多的想法，他们觉得，既然花了那么多钱，自己就不用投入太多的人力物力了。
另外，何经理所在的公司有60%的产品都销往海外，公司主要针对海外客户。
于是，何经理考虑到，一个好的网站就成了一个窗口，向海外客户展示企业产品、宣传企业理念、维护企业形象。
而且国外不再通过文本的方式进行贸易，都是利用电子邮件的方式。
这样，网站成了与国外客户交流、贸易的最好方式。
所以何经理在策划网站建设的时候，决定在做中文网站的同时推出一个英文版。
公司开始策划企业网站，并和国内一家提供网站服务的公司签订了合同，约定该公司为他们建设一个中英文双语版网站，并支付了40多万元的服务费。
这家网站服务公司承诺赠送网易、SOHU、TOM等网站的推广一年，并提供.com的域名一个，期限为三年。
可是，由于这家网络服务公司未按照约定及时进行网站的注册，就在双方签订合同没几天，原来这家公司承诺给何经理的.com的域名已经被别人抢注。
在这种情况下，这家网络公司并没有与何经理商议变更合同的问题，就擅自为他们注册了.net的域名，并在该域名下制作网站。
不仅如此，网站制作的进度也大大超出了他们最初的承诺，内容同样存在多处不完善的地方，英文版的超链接更是拖了半年多才完成。
何经理原本想通过一个行业网站推广自己的企业，进而为同行们服务，可是，外包的网站建设一波三折，让何经理有些灰心。
他开始怀疑当初是不是该建议老板做这样一个双语的行业网站？
即使要做，他又该如何做，是不是完全外包给网络服务公司？
本案例所描述的网站外包事项具有良好的出发点、可取的方法和准确的目标，项目实施之所以出现令人不满意的地方，根本原因在于双方存在认识上的差距，表象就是缺乏沟通，没有开展有效的项目管理。
作为一个直接面向市场销售产品的制造型企业，规模不大，而且60%的产品销到海外，有一个高效的企业网站是十分必要的，出发点很正确，目标可以清楚预见。
至于是否建立一个行业网站，要看在轴承生产行业是否有很专业的网站。
当然，以排名靠前企业的身份建立一个具有特色的行业网站也不失为好的想法。
在信息部只有3名员工的情况下，服务外包是极其正确的一种策略。
即便是本企业有很强大的信息化建设力量，外围建设及维护服务往往也是较好的选择。
专业化的成果只有通过专业化的服务来获得。
换句话说，在网站建设立项初期，目标和方法都很明确，即服务于全球客户，从项目管理的角度分析，可能出现的风险应该较低，也许会出现个别难题，但只要有缜密的实施计划和严格的项目管理，潜在的风险都可规避。
其实，单就网站本身建设与维护而言，在企业信息化项目中其难度相对较低，投资也不大。
那么，为什么在企业网站建设中还是出现了一系列的问题呢？
网站建设之所以一波三折，问题主要就出在项目管理方面。
项目虽简单，但并不意味着建设和运营管理一帆风顺，从而甲方可以撒手不管。
正相反，同样也需要按照一个标准的信息化项目来进行管理。
虽说行业网站的内容复杂
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