国际工程项目管理计划制定.docx

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国际工程项目管理计划制定

国际工程项目管理　计划制定

11　范围

本标准规定了国际工程项目制定项目计划的活动和步骤。

本标准适用于所有国际工程项目，不包括手机、ADSL等项目。

12　规范性引用文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款，其最新版本适用于本标准。

Q/ZX75.1993.1国际工程项目质量管理控制程序

Q/ZX75.1973.10国际工程项目管理　风险管理

Q/ZX75.1973.7国际工程项目管理　计划评审与决策

13　术语和定义

下列术语和定义适用于本标准。

13.1　项目计划ProjectPlan

项目计划是项目团队根据项目目标的规定，为完成项目而对将要开展的各项活动做出的周密安排，是一份用于指导项目的实施和控制，并已通过批准的正式文档。

在本规程中，将项目施工计划、物流计划、外包管理计划、采购计划、质量保证计划、文档管理计划、初验计划、风险管理计划等等，统称为“项目计划”。

13.2　里程碑Milestone

一个在预定时间发生的事件，并且能用它来监督和测量项目的进展。

13.3　工作分解结构WorkBreakdownStructures,WBS

工作分解结构是以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围。

每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

13.4　工作包WorkPackage

工作分解结构（WBS）上最底层的交付物，它可能被指派给另一个项目经理作为子项目来计划来执行，它在子项目中被进一步分解成活动。

13.5　项目干系人ProjectStakeholder

表示参与项目，或者其利益受项目影响的个人和组织。

注：

项目干系人的例子有：

项目组成员、相关部门的部长、项目发起人、咨询顾问、客户、供应商、外包商等。

13.6　关键依赖keydependency

特指项目活动与非项目活动之间的逻辑关系，一般是不在项目组控制范围之内。

13.7　过程资产ProcessAssets

过程资产包括组织标准过程、过程数据和过程相关文档。

组织过程资产一般分两类：

过程和程序资产，知识库资产

13.8　项目过程ProjectDefinedProcess

项目过程是依据公司或所在的事业部/片区所发布的过程资产（如各种流程文件、相似项目最佳实践、剪裁指导等），并结合项目的实际情况，而定义出来的适合项目所使用的过程，包括标准规程、工具、方法、模板等。

14　职责

14.1　项目指导委员会

审批项目计划。

14.2　项目经理

负责制定项目计划。

14.3　合同交付核心小组

合同交付核心小组的组长为合同交付负责人，成员主要是在项目过程中参与制定项目计划和管理的主要人员，可能包括项目经理助理、技术总监、质量经理、规划设计经理、施工经理、站点获取经理、区域经理、技术经理、项目外包经理、物流经理等。

合同交付核心小组在项目经理和合同交付负责人的组织下，估算项目的规模（复杂度）、工作量、资源、进度、成本，并编制预算报告、制定和修订项目计划。

14.4　合同交付负责人（工程经理）

与项目组经理协作制定与修订项目计划，并评审项目计划。

14.5　施工经理

与项目经理协作制定与修订工程施工计划，并评审项目计划。

14.6　规划经理

与项目经理协作制定与修订网络规划计划，比如：

站点规划、传输规划等，并评审项目计划。

14.7　质量经理

为项目制定和修订项目计划提供咨询，参与制定、修订并评审项目计划；与项目经理协商制定并修订质量保证计划；同时负责审核和验证项目计划制定和修订过程。

14.8　外包经理

根据项目外包策略、外包资源需求，与项目经理协商制定与修订外包计划，并评审项目计划。

14.9　HR

负责根据项目人力资源需求，制定并修订项目人员招聘计划。

15　流程说明

15.1　流程图

制定与修订项目计划的活动贯穿整个项目生命周期，本规程详细描述了制定和修订项目计划的活动和步骤，具体包括确定细化组织结构、定义项目过程、构造工作分解结构、协商依赖和承诺、工期和费用估算、评估项目风险、规划人力资源、拟制项目主计划、拟制详细项目子计划、集成与评审项目计划、评审与决策项目计划、建立项目计划基准并发布等活动。

如图1所示，流程图中仅表示了制定项目计划各活动的逻辑关系，没有绝对的先后次序，有些活动可能是多次迭代、交错或并行进行。

图1　国际工程项目管理计划制定流程

15.2　细化组织结构

表1　细化项目组织结构活动说明

裁剪说明

不可裁剪

入口准则

明确指派了项目经理、合同交付负责人（工程经理）

输入

合同文本、客户要求、公司任务书；

活动说明

1）确定项目计划活动的计划

合同交付负责人负责制定第一阶段的初步工作计划，以指导核心团队进行项目范围分析、工程实施方案调整、网络规划方案调整和制定项目计划。

2）理解项目的需求、目标，确定项目工作范围

合同交付负责人组织相关人员开展需求分析、BOQ、产品解决方案、工程界面和工程实施方案分析，确定项目工作范围，包括：

分析合同要求，必要时和客户沟通，以识别与客户的关键依赖关系、项目最终交付给客户的主要交付物和每个交付物的验收标准；

基于合同、工程界面、工程实施方案等，合同交付负责人构造主要工作分解结构；

识别或确认将要进行外部外包/采购的工程、设备和物料；

合同交付负责人描述项目主要工作范围，内容包括：

主要工作分解结构、主要任务和工作包描述、最终交付物、验收准则、假设条件、约束条件，以及不在工作范围内的特别说明等。

3）细化项目的组织结构

项目经理和工程经理，以会议的方式共同确定项目的组织结构（项目分组、汇报关系等，参见《国际工程项目管理　团队组建》），可能涉及的部门和/或相关组，如：

产品支持中心等专业部门和/或组。

同时，应该确定角色、职责和接口关系。

4）确定一层项目计划：

项目商用开通计划即合同计划。

信息发放范围

项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组

输出

1）项目一层计划；

2）项目目标和范围描述（见《项目计划》模板第1章）；

3）项目组织结构（见《项目计划》模板第4章）；

4）项目计划编制组织（见《项目计划》模板的第2.2节）

参与角色

项目经理、合同交付负责人

支持工具

工程项目管理系统

15.3　定义项目过程

表2　定义项目过程

裁剪说明

不可裁剪

入口准则

项目工作范围已确定

输入

1）项目工作范围描述（见《项目计划》模板第1章）；

2）组织过程资产；

活动说明

1）确定项目生命周期的阶段

合同交付负责人组织合同交付核心小组，根据项目特点，确定项目生命周期的各阶段、里程碑/检查点，定义阶段的开始和结束准则。

2）剪裁标准过程

合同交付核心小组依据组织标准过程，参考组织其它项目的过程资产，选择和剪裁适用于项目的过程/活动，确定所使用的标准/规程、模板和方法。

3）项目过程沟通确认

合同交付核心小组应该评审项目过程，并达到一致意见；与客户相关的过程和模板，需要与客户确认。

信息发放范围

项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组

输出

已定义的项目过程（见《项目计划》模板第4.1节）

参与角色

项目经理、合同交付核心小组

支持工具

工程项目管理系统、PAL

15.4　构造工作分解结构

表3　构造工作分解结构活动说明

裁剪说明

不可裁剪

入口准则

已定义项目过程

输入

定义的项目过程（见《项目计划》第4.1节）

活动说明

1）标识主要交付物

项目经理基于项目定义过程中的活动来确定项目的主要交付物，标识须交付给客户的交付物，以及项目各个阶段的交付物。

2）细化工作分解结构

合同交付核心小组根据所确定的项目生命周期的阶段、主要工作分解结构,逐层分解工作，直到最底层的工作包便于任务分配和控制，并满足估算的要求。

工作分解结构不仅应该包括项目各阶段的工程活动，如规划、勘察设计、站点获取、土建施工、设备安装、调试、初验、网络优化、物流、外包管理等工程活动，还应该包括管理和支持活动，其中管理的活动如：

计划制定、成本估算和预算、风险评估、例会、里程碑会议等；支持活动如质量保证活动、文档管理活动等。

3）评审工作分解结构

项目经理、合同交付负责人组织核心小组及相关小组代表评审工作分解结构，确认分解结构的合理性、完整性。

信息发放范围

项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组

输出

项目工作分解结构（见《项目计划》模板的第6.2节）。

参与角色

项目经理、合同交付核心小组

支持工具

工程项目管理系统

15.5　工期和费用估算

表4　工期和费用估算活动说明

裁剪说明

不可剪裁

入口准则

项目工作范围已定义。

输入

1）工程界面；

2）工程实施方案

3）项目工作分解结构；

4）工期和费用估算模型

活动说明

合同交付负责人组织合同交付核心小组收集并分析相似项目的历史数据和本地的历史数据，使用合适的估算方法，估算项目的规模和复杂度、工作量、关键资源、成本、进度等。

信息发放范围

项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组

输出

工期和费用估算（见《项目计划》模板的第3.4节）

参与角色

项目经理、核心成员

支持工具

工程项目管理系统

15.6　评估项目风险

表5　评估项目风险活动说明

裁剪说明

不可裁剪

入口准则

项目工作范围已定义

输入

1）项目估算报告；

2）组织的风险数据。

活动说明

项目经理遵循《国际工程项目管理　风险管理》，确定项目风险管理策略并制定风险管理计划；

合同交付负责人负责组织识别项目在成本、资源、进度和技术等方面存在的风险，并记录所识别的风险；分析风险发生的可能性、发生的后果，对风险进行优先级排序；确定风险应对计划。

风险管理计划及应对计划通过相关人员评审。

在后续计划过程中应该关注风险信息的变化，及时进行识别和分析，并记录下来。

信息发放范围

项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组

输出

风险管理表（含风险管理计划和应对计划）

参与角色

项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组

支持工具

工程项目管理系统

15.7　规划人力资源

表6　规划人力资源活动说明

裁剪说明

不可裁剪

入口准则

项目工作范围已定义

输入

1）项目组织结构；

2）项目工作量估算。

活动说明

合同交付负责人根据项目定义过程、工作分解结构和工作量估算结果，确定项目各工作包的负责人和实施人员的角色，制定项目的人力资源计划，包括所需要的人员数量、素质和技能要求、到位日期和释放日期等。

合同交付核心小组,制定项目设备资源计划，包括确定完成项目所需的设备、网络设施、软件工具、车辆等。

明确资源的数量、配置要求、到位日期和释放日期等。

依据外包策略、外包数量。

信息发放范围

项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组

输出

人力资源计划表（见《项目计划》模板的第5.1节）

参与角色

项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组、HR经理

支持工具

工程项目管理系统

15.8　拟制项目主计划

表7　拟制项目主计划活动说明

裁剪说明

不可裁剪

入口准则

1）项目估算报告完成；

2）项目风险管理表；

3）项目人力资源需求报告

输入

1）《项目估算报告》；

2）人力资源规划报告；

3）工作分解结构；

4）风险管理表（含风险管理计划和应对计划）。

活动说明

1）识别项目三级里程碑

●合同要求的项目里程碑

●项目实施计划里程碑

●滚动计划和支撑计划里程碑

2）建立主进度计划

合同交付核心小组结合合同相关文件、项目范围，以及资源、进度的约束，建立项目工程进度主计划（包含网络规划、勘测设计、站点获取、土建配套施工、设备安装、开通调试、初验等活动）。

●考虑工作量、可获得的资源、约束条件、假定条件以及风险缓冲等因素，确定每个任务需要的工期和资源。

●应该考虑关键性、难度、复杂性、客户的要求等因素,安排项目任务的次序。

●确定并建立工作活动之间的依赖关系，标识关键路径和关键任务。

并且合同交付核心小组应就项目内各组在项目开展过程中的依赖关系、工作衔接和应实现的承诺达成一致意见。

3）确定项目资金预算分配

结合工作分解结构、项目进度、资源和风险储备等情况，项目经理组织项目管理核心团队建立项目的预算表。

参见《国际项目预算编制、评审、备案及变更流程》。

4）识别培训需求

合同交付核心小组应识别项目需要的知识和技能，并评估已有的知识和技能，以确定培训需求。

培训应包括：

应用领域、技术、过程、工具、管理、团队协调等技术方面和管理方面的内容。

5）确定质量管理计划

根据组织目标、合同的要求，合同交付核心小组确定项目的质量要求、确定适用（国内外、行业或当地等）的标准、政策、规程和认证要求以及相应负责人等，确定质量控制的关键环节和控制手段，制订保证计划。

参见《国际工程项目质量管理控制程序》。

6）制定项目跟踪和沟通计划

项目经理组织合同交付核心小组制定项目跟踪计划，内容包括但不限于：

●确定任务状态数据收集、分析和报告周期或时间点，如：

每周、每月、里程碑处、交付物完成时间点及项目结束时间点等。

●明确项目组内部以及与外部（如客户或外包商等）进行技术交流、项目状态沟通的时间、方式（如：

讨论会、邮件、论坛等）和流程（如问题处理流程等）。

信息发放范围

项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组

输出

二层项目计划（含质量、进度、资源、资金预算、沟通等计划和培训需求）

参与角色

项目经理、项目管理核心团队、合同交付核心小组

支持工具

工程项目管理系统

15.9　制定详细子计划

表8　制定详细子计划活动说明

裁剪说明

根据项目项目业务需要，适当裁剪子活动计划内容。

入口准则

具备项目主计划

输入

项目二层计划

活动说明

项目各业务组（如规划设计组、站点获取组、物流组、外包组、文档管理组、HR等）等代表，与合同交付负责人协商制定详细的工程进度计划、物流（采购）计划、外包管理计划、质量保证计划、文档管理计划、培训计划等。

1）制定详细工程进度计划

施工经理、技术经理负责制定详细的工程进度计划，工程活动可能包括：

网络规划、勘测设计、站点获取、土建、配套施工、设备安装、调试、网络优化、初验等。

2）制定物流（采购）计划

项目物流经理组织物流采购组制定物流采购计划，包括招标、采购管理计划、项目物流运作条件、排产计划、发货计划、清关计划、仓储计划、二次运输计划等。

3）制定外包管理计划

项目外包经理与项目经理、合同交付负责人协商制定项目外包管理计划。

项目外包管理计划应该包括但不限于外包商实施方案、计划的评审、外包工作完成情况的定期跟踪、关键任务的评审和验收、变更管理等活动（参见《国际外包项目　外包工程现场管理》）。

4）制定文档管理计划

文档管理经理负责制定文档管理规则和计划。

参见《国际工程项目管理文档管理》

5）制定培训计划

培训经理根据合同要求和项目进度，制定客户培训计划；根据项目培训需求制定项目内部培训计划。

信息发放范围

项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组

输出

三层项目计划（各业务的滚动计划）

参与角色

项目核心成员（规划设计经理、工程经理、物流经理、项目外包经理）、文档管理经理、培训经理、质量经理

支持工具

工程项目管理系统

15.10　协商依赖与承诺

表9　协商依赖与承诺活动说明

裁剪说明

不可裁剪

入口准则

已具备项目一层计划

输入

项目一层计划

活动说明

1）协商关键依赖

合同交付核心小组应该分析项目任务与项目外部事件的依赖关系，并与相关责任人协商，以达成一致意见。

合同交付核心小组应该在项目计划中明确依赖关系计划，包括依赖关系、交付物、交付日期、交付和接受的负责人、验收准则和验收方法。

在制定风险管理计划时，风险管理小组应该评估关键依赖延期对项目的影响，并制定应急措施。

2）获取支持

合同交付核心小组可以采用会议或非会议方式，与相关部门和/或干系人协商项目预算、进度、设备资源、人员及其技能等，以获取足够的支持。

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