给客户老总进行理念引导.docx
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给客户老总进行理念引导
老总，别急于谈“忠诚”，先谈谈“契约”
卢军
上海人才有限公司管理咨询部资深顾问
为什么要谈这个话题
做管理咨询的人通常会有如下体会：
不少客户企业有意识或无意识地让咨询顾问扮演起了帮企业“对付”员工的角色，比如在组织结构优化设计项目中，不少员工尤其是管理层的职位常常给“优化”掉了；在业绩管理项目中，不少“南郭先生”给逼得现了原形……。
尽管不少有较高道德自律的咨询顾问要求自己尽可能中立，但客观现实和“老板意志”的确让不少咨询顾问与此脱不了干系。
我在本文不愿意就“帮企业‘对付’员工”问题进行辩解来为咨询顾问“洗脱罪名”，只想就自己的观察和体验来谈一下对“以人为本”这个老生常谈的话题的理解，谈谈企业与员工间和谐、诚信关系的建立途径，谈谈不少企业的现行做法及认识上的误区。
希望被我“对付”过的员工能够原谅，更希望有更多的企业高管层能阅读此文，让咨询顾问们省些力气。
企业对员工的期待――忠诚
在我给企业提供人力资源管理咨询服务的过程中，与企业高管层尤其是“老总”打交道是不可或缺的一项工作。
这些“老总”们可能是股东，也可能是职业经理人，他们常提及的一个要求是希望咨询顾问能想办法，帮助提高员工对企业的“忠诚度”，甚至明确要求将“忠诚度”纳入对员工的考核指标。
以下是我将一些较
为典型的、不少老总所要求的、体现“忠诚”的员工行为做一整理，归纳为“四不八要”，简称员工忠诚“四不八要”准则：
“四不”
1）不要对工作有畏难情绪
2）不收礼金、红包、礼物等；未经批准不接受吃请
3）不为亲朋好友在企业谋取利益
4）不占企业小便宜（如：
车费报销、餐费报销、截留送给客户的礼物）
“八要”：
1）根据需要，主动加班工作
2）热爱本职工作，良好的职业道德
3）洽谈业务，据理力争（要考虑总体利益）
4）严格保守企业商业秘密
5）维护企业形象
6）积极维护企业利益，企业利益高于个人利益
7）主动承担份外工作，以“企业主人”的视角思考、行动
8）当被企业误解时甚至“亏待”时也要一如既往地积极主动工作
在处理企业与员工利益关系时，以上的“四不八要”的“忠诚”让员工的行为有了参照。
当然，这“四不八要”准则对“忠诚度”的要求还有不同程度的区分，比如“当被企业误解甚至‘亏待’时也要一如既往地积极主动工作”可能对“忠诚度”要求更高。
对多数企业而言，“四不”应当是员工的基本要求，员工如有违反且被企业知晓，可能有被炒鱿鱼之祸；而对于“八要”，如大多数员工能切实做到，可以认为这家企业的员工够“忠诚”了。
事实上，能让员工做到“八要”的企业能有几家，而有多大比例员工能主动做到“四不”特别是“八要”？
企业的“以人为本”――镜子
再来看一下，许多要求员工忠诚的企业，他们的管理制度或其他管理手段又体现了何种“理念”？
关于加班
许多企业明确表明不希望员工加班，企业认为分配给员工的工作是应该在８小时内完成，如员工不能在该段时间内完成，后果由员工自负。
当然，多数企业也认可员工在工作时间之外为企业付出的劳动，但不少企业却表示会在年终奖金中予以考虑（加班费别提）。
在绝大多数企业，特别是对于中高层管理人员没有“加班”――更确切地说，没有“加班费”这种现象已是“常识”。
如果哪位中管、高管提出要加班费，简直会被人耻笑――没常识！
按一些ＨＲ的说法，他们以事业为激励，实行“不定时计算工时”。
关于社会保险
企业认为，企业缴纳的社保绝大部分给国家“统筹”掉了，按员工工资的43.5%缴纳“四金”（该比例在不同地区略有差别），企业的负担太重。
一般来讲，企业对此有三种处理方式。
其一，企业给员工做“工作”，按员工工资的“一定比例”缴纳即可，尽管社会保险管理部门要求缴费基数应当由员工签字确认，但能如此做的企业能有多少值得怀疑。
我认识不少企业的ＨＲ，他们当中不少人有模仿多种笔迹代替员工签字的技能；也有一些较深入了解地方政府职能部门心态的HR交流经验说，企业少缴纳社保，对当局政府的短期政绩反而有利，因为企业可能因此增加利润，从而多纳企业所得税，而目前在职员工要享受社保特别是养老金，平均时间也得在二十年以后，到那时他们能拿多少、是否有足够的钱养老、是否会无足够的钱养老而产生严重的社会问题，凡此等等，与当前的父母官无关，当前的父母官还能因“财政税收增加”和“投资环境宽松”等政绩给升迁了，所以有些地方的政府也就对监督企业缴纳社保的这项工作“雷声大，雨点小”。
在这样“宽松”的背景下，缺乏自律的企业就如鱼得水了。
其二，一些企业是对此实行“不告不理”的处理方式，即如果员工不强烈主张该权利，企业就得过且过。
第三，更有甚者，无视国家法律，让员工立下字据自行放弃该权利。
关于工资――也谈宽带薪酬
“降一分钱的成本就是多一分市场竞争力”，在许多企业厉行不误。
以至在网上看到前不久陷入困境的某集团员工的意见：
员工不挖企业墙角才怪，从马路（社会）上招聘来的人，收入往往给砍掉一大截，企业落难了，只有找不到别的工作的人才会与企业“共患难”。
而且，搞薪资研究的人员搞出“宽带薪酬”，即所谓减少薪酬级别，增大同级别薪酬的幅度，让一薪酬宽带容纳差别极大的薪酬要求，称这样能适应企业组织扁平化的要求。
我曾戏言：
“薪酬宽带是个框，什么人才都往里装”。
宽带薪酬管理所要求的、在同一薪酬级别里、根据不同员工的资质水平灵活调整薪酬水平的要义被太多的企业所忽视和滥用，具有同等资质水平的员工，从事同等岗位工作，却因为不同员工的要价而差别悬殊。
工资保密是绝大多数企业的要求，可保密情况到底如何，各家企业应当最为清楚。
员工一旦了解企业的“招数”，对大多数员工而言，就算不用脚投票的话，至少在“积极”完成本职工作和“忠诚度”方面会打折扣。
关于奖惩
不少企业坚持，不能“功过相抵”。
员工工作失误常被企业当作“关键事件”予以惩罚；员工的较突出贡献往往被视为“这是该岗位的基本职责”、企业提倡“奉献文化”等美好借口予以忽视。
在市场经济的压力下，创新是多数企业的要求，而创新会伴随大量的风险，尽管不少企业也提倡勇于开拓、倡导“不担风险不得益”的理念，但对于创新工作带来的失误，不少企业是很难宽容的，甚至有企业要员工以工资担保，以承担其创新工作可能的损失。
虽然不能简单否定这种将员工利益与企业风险“捆绑”的做法，但是否应当更多地考虑创新工作本身的特点呢？
对创新工作失误难以宽容，也就更难对其他基本要求失误的宽容。
我曾遇到一位企业老总，这位老总经常抱怨员工简单的错误重复犯,一经寻根问底，才知道老总非常严格，近乎理想主义，犯错误的员工一旦被老总知道，通常会被“请”出企业，企业人员流动很大，员工正做着事，不小心因犯错给“请”走了，再来一个新人，还得从头来，可是由于企业管理欠规范，有犯错误经验的人都走了，新人不犯错误的可能性很小，所以“总是简单的错误重复犯！
”
在这样的企业里，不求有功但求无过的思想成为不少“幸存者”嘴里不说、却在心底里坚信和在实际工作中奉行的准则。
关于职业发展
人员的配置弹性太小，一个萝卜一个坑，甚至一个萝卜几个坑，员工很难有时间进行培训和学习，更难进行有计划的、以提升员工能力和丰富跨职能工作经验为目的的轮岗；企业安排的既有培训项目与企业短期目标“切合”得太紧密，员工能较大程度改善自己知识结构和提高能力水平的学习机会太少，企业发展了，员工能力却难有真正的发展以满足企业的要求，于是导致企业原有员工能力结构与能力水平均不能满足企业要求，并在一定程度上导致了如下现象：
在不少快速发展的企业上了一定规模后，企业提出管理上台阶的要求，中高层管理人员不得不让贤给“空降兵”。
对此现象，我曾经在给一个客户的管理诊断报告中提出“员工内部流失”的概念，指出企业原有员工由于上述原因导致能力发展跟不上企业发展的要求，一些员工特别是中高层管理人员不得不因此而让贤给空降兵的一种无奈。
这种“内部流失”可能给企业造成较大的损失，在快速发展的、管理待规范化的企业尤其突出，因为这些让贤的员工在企业中往往有较大的影响力，且这些企业离“记所做的、做所写的”还差得远，企业历史、现状更多的是存在相关员工的脑子里。
从管理要职上退下来的员工如抵制变革、抵制新人，要比已经规范运作的企业更容易。
而且，熟悉企业情况而又不得不退下的管理人员本身就是企业的一笔财富，企业的这种行为让这些财富很可惜地变成了“沉没成本”；而且，不熟悉企业情况的空降兵得花大量的时间来适应，企业由此可能会遭受不可忽视的机会损失。
可是，对此现象，不少人不以为然，简单地认为企业的发展需要新鲜血液，缺乏深层次分析。
关于员工退休
目前，在中国中低端劳动力市场供给似乎无限量的情况下，估计80％企业的人事管理制度里面都有这样的缺失，即没有对员工退休管理加以规定。
这大概有这样几个原因，其一，中国改革开放20多年，有资料说国内企业平均寿命不过6年（这些企业里面还有大量的垮不掉、不能垮的国企），众多的企业你方唱罢我登场，各领风骚三两年，像流星一样来去匆匆，企业本身很快“退休”了，哪里等得到员工在本企业退休呢？
其二，寿命能超过企业寿命平均值的企业，通常会有非常“专业”的ＨＲ和精研《劳动法》的法律顾问们把关，第一为进人关――招聘新人通常要求45岁以下；第二是劳动合同续签关。
《劳动法》及各地《劳动合同条例》均对无固定期限合同的订立条件进行了规定，即员工在企业服务连续工龄满10年，如双方同意续签劳动合同，且劳动者提出签订无固定期限合同的，企业应当与员工签订无固定期限劳动合同。
但该条款在执行时却耐人寻味。
不少企业会因为种种原因将在本企业快10年工龄的员工给淘汰掉。
除了一些成立较早、由外资与国资合资的企业以及国企，又有多少企业与员工真正签订无固定期限合同呢？
关于企业文化
对许多经历了从筹建到快速成长的企业而言，老总最为怀念的，是创业初期的时候，大家亲密无间，认真负责，无私奉献：
创业初期的“那么一股劲，那么一种热情，那么一种拼命精神……”可是，随着企业的发展，这种精神没有了。
怎样找回这种精神？
——企业文化，可老总在此时却经常抱怨企业文化不健康。
老总眼中的文化不健康，是指不负责任、出工不出力、不把企业当家、部门不合作、相互扯皮推诿等……而员工眼中的不健康文化呢？
工资低且长期得不到调整、只罚不奖、形式主义、表面文章……
“诚信”与“契约”——现实的矛盾
老总们一方面期望员工能够对企业保持忠诚，但另一方面，又没有很好遵循劳资关系中的强制契约规定，这会导致什么样的后果呢？
中国素有诚信的传统，历史上诸如“季布一诺”的典故不胜枚举。
但是，这种“诚信”在时下的经济社会中变得越来越不堪一击，现实生活中不诚信的例子也是举不胜举。
不久前一客户的老总向我抱怨，企业花了大量精力和金钱，从国内几所著名高校招聘了一批管理培训生，企业给这些培训生除了给就极富竞争力的工资收入及福利待遇外，还给其大量的培训（甚至包括去该企业建立不久的海外基地长达三个月的培训），管理培训生每到一个部门实习，均会受到专门配备的导师的悉心指导……，可是，近两年的管理培训期结束后，其中几名资质很不错的管理培训生以种种借口离开了这家企业。
尽管企业让个别管理培训生赔偿了部分海外培训费用，但该管理培训生给企业造成的损失尤其是机会损失、甚至情感的冲击是很难计量的。
客户老总由此大叹人心不古！
据该企业人力资源部负责离职访谈的管理人员透露，几个离去的管理培训生甚至很难真正从内心表示歉意，几乎没有表现出让人觉得这种行为属于他们道德体系约束范围的任何信号。
然而，对于现实中层出不穷的失信行为，难道只有员工才是被谴责一方吗？
虽然上述案例中的管理培训生确实违背了契约，但本文第三部分列举的七种情况也表明，许多企业老总也并没有很好遵循劳资契约关系。
只不过，在不少员工无维权意识或能力的情况下、或迫于工作的压力、或在企业“文化”的感召下、在“成就事业”的美好由头的憧憬下，员工往往会放弃不少权利，员工的这种“意识自治”让企业在劳资关系中事实上占据了主导地位。
虽然上述案例中的管理培训生理应受到道德谴责，但又有多少企业老总真正反省过自身劳资契约的正当性呢？
而最重要的是，劳资合同的不正当性，将直接影响到员工的工作热情和工作效率。
为了防止该问题，时下不少企业像海尔一样，引入内部市场链机制，与员工签订绩效协议（绩效合同）等，以确保员工的工作效率。
但这意味着，企业需要新增绩效管理岗位甚至部门，或聘请绩效管理咨询机构进行管理。
这些职能岗位或专业咨询企业，为了显得自己很“专业”，搞出了不少非常复杂的绩效管理工具与办法，如“德勤能绩”、平衡记分卡（BSC），关键业绩指标（KPI）、活力曲线等。
为了搞得像模像样，不少企业还采用了360度考评。
试想，一家1000人的企业，如果对100个岗位考核，每个岗位平均5项指标，将会有500项指标的数据收集工作量；其中另有10个岗位做360度考评，数据收集量会有多大？
这些对企业意味着什么？
――每年不小的成本、费用支出！
那么，能否找到一种方法让员工主动工作、让员工或以“自家人”的心态工作、或以“职业道德”来约束自己努力为企业工作呢？
心理契约的重要性
心理契约的意思是说，在任何企业中，每一成员与该企业的管理者及其他人之间，总是有一套不成文的期望、意识等在起作用。
员工是抱着一定的期望加入企业的，希望借助于企业来满足自己物质的和精神的多层次需要；企业对人力资源管理的多种手段，如招聘、培训、薪酬、绩效管理等，也是有其特定目的，希望有效地利用企业的人力资源来实现企业的目标；就此而言，企业与员工之间是一种交换关系。
在实际工作中，很难在书面的劳动合同（甚至包括绩效合同）中把员工个人和企业间的这种交换关系界定穷尽。
但在员工的内心深处，对自己应该为企业付出什么、付出多少，企业应该给自己回报什么、回报多少等都有较明确的想法或意识。
换句话说，心理契约就是企业和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观的心理约定，约定的核心成分是双方隐含的、非正式的相互责任。
心理契约界定了每一个员工对企业投入（包括贡献和期望）的条件，这不同于成文的劳动契约（劳动合同），劳动契约往往对以时间、才智或体力换取工资、休息和适当的工作条件做出界定。
员工愿意给予一定的忠诚、创造力等作为交换，他们对企业也有经济回报、工作安全感、公平合理的待遇以及企业支持他们实现发展的愿望等等。
如果一个企业只强调劳动合同等书面契约，忽视心理契约，员工通常会表现为对企业的较低的满意程度，即便不离职，员工往往会重新考虑与企业之间的交换关系，在工作中，他们可能会自觉或不自觉地减少对工作的投入、工作缺乏热情、甚至主动找碴阻碍其他人员的工作以寻求一种心理上的平衡，这往往就表现为许多老总所抱怨的“出工不出力”等“企业文化不健康”现象。
当然，如果员工的经济期望和心理期望都能够得到满足，他们往往会有强烈的满足感，更愿意为企业努力工作，维护企业利益，这时候，员工的表现或许真正地可以用“忠诚”来表述。
当前不少企业面临过高的员工流失率问题，其中的一个原因就是员工的心理契约被破坏。
许多员工起初怀着一种美好的期望加入企业，但在日常工作中难免会遇到一些与自己原来期望相悖的事，如频繁的加班、工作成绩难以得到认可、没有良好的职业培训、收入缺乏竞争与公平性等。
与期望相背离的现实使员工逐渐改变了对工作、对企业的看法，原来与企业心理契约发生改变，当员工将这种心理契约的改变归咎于企业时，一旦有其他机会，他们就会毅然选择离职。
中国的传统社会是一种熟人社会、关系社会。
在这种社会里，人们认为关系比书面契约更重要。
受这种传统的影响，在目前社会的劳资关系中，决定员工去留的重要因素在于其是否与企业建立良好的心理关系或心理契约，在此不妨称这种劳动关系为“关系型”劳资关系。
这一现象不仅表现在普通员工身上，而且对于中层管理者也同样存在。
这就不难理解这样一种现象――经理人员对“关系型”的劳资关系特别推崇，甚至超过那种“规范且互利”的、具有非常详细明确的责任与权限、并有丰厚报酬的劳资关系。
不难理解，在关系型劳资关系背后是员工对企业的心理认同和心理归属，这种认同与归属可以提高工作绩效、降低员工离职率。
所以，建立并维持员工与企业之间良好的心理关系、心理契约是增强企业凝聚力、建立良好劳资关系的重要依托。
或许有人认为本企业能给员工制订出详细的工作定额，对通常情况下完不成工作定额的员工予以处罚，能够比较有效地解决“出工不出力”的问题。
的确，对于体力劳动者中定型业务、机械动作等类型的工作，制订详细的工作定额有利于在一定程度上解决“出工不出力”的问题；但是，对于不定型的、非机械动作等类工作，尤其是对于脑力劳动、或需要责任感、热情和创造力的工作而言，这种方法的效果是极其有限的，甚至走向企业所期望的反面。
如何建立并维持良好的心理契约
员工在企业工作，企业对心理契约的管理应当体现在企业与员工关系的方方面面。
本文第三部分内容所描述的七个方面都应当是心理契约管理的着力点。
研究发现，心理契约的履行中产生的偏差，并不一定就会导致员工情绪和行为等朝不利于劳资关系健康发展的方向转变，员工也不一定就会减少其工作付出，降低对企业的“忠诚度”，即，不是所有心理契约的改变都对劳资关系有不利影响。
之所以有这种现象，是因为员工会对心理契约的改变进行“是非曲直”分析，如果他们认为心理契约的改变并不是企业的责任，也就不会“怪罪”于企业。
心理契约改变的原因有易于分辨“是非曲直”与不易于分辨“是非曲直”这两种情况，故本文仅就这两种情况谈谈如何从正面建立并维持良好的心理契约。
员工进入公司之时应当是心理契约建立之时，故还得先从招聘谈起。
把好“进人”第一关――建立良好的心理契约
招聘是企业与员工心理契约关系的第一道关口，招聘过程中传递真实有效的信息是建立良好心理契约的基础。
不少企业在招聘时为了吸引人才往往夸大薪酬福利、职业培训与发展机会以及其他“软的”、“硬的”工作环境等。
应聘的人怀着美好的愿望与企业达成了心理契约，可是当他们进入企业工作后，才发现事实与期望大相径庭。
新员工感到心理契约被破坏，从而对企业产生怀疑，甚至选择离开。
这往往造就了“第一年离职现象”――指企业新聘员工容易在第一年中离职的现象，在许多企业、特别是文化相对封闭、企业政治行为盛行、“山头”派别现象严重、排挤新人或人员流失率大的企业里，这种现象较为普遍。
要解决这个问题，通常可在招聘过程中给应聘者、尤其是素质较高的应聘者以真实而全面的信息，真实介绍企业现状、发展前景、新员工的工作职责等，特别是“有策略”地强调企业中存在的问题可能对新员工的挑战、以及企业会在帮助员工应对挑战的过程中提供哪些有益的指导等等，让员工对企业形成相对真实的总体印象、较合理的心理期望、以及对企业的信心。
以诚相待，积极沟通，引导员工对心理契约的偏差进行合理归因——维持良好的心理契约
员工在企业中遇到的实际情况与原来的期望可能会有偏差。
对此，若企业漠然处之，员工往往会将偏差归因于企业，认为是企业未能实现当初的承诺；反之，如果企业以诚相待，及时有效沟通，大多数员工会通情达理地将偏差归因于客观而非企业。
因此，恰当的运用管理技巧，加强沟通，会减少心理契约履行偏差对劳资关系的不利影响、有利于维护良好的心理契约。
以“最不利”选择赢得人心――再谈企业价值理念
在招聘工作、员工与企业心理契约履行过程中，企业可以依据事物本来的是非曲直，采取恰当的管理手段建立和维持良好的心理契约。
由于有事物本来的“是非曲直”，也就不会有“谁欠谁”、“谁占谁的便宜”或“谁更大度”之说。
然而，不得不承认，现实生活中，哪怕事物的是非曲直在既定的环境下是客观存在的，而且中国甚至有“亲兄弟，明算账”之说，但凡事都弄个是非曲直有时候给人斤斤计较的印象，往往并不利于双方长久合作。
而且，许多时候，要弄清是非曲直相当费钱费事（比如海尔采用了内部市场链机制SST，就是流程的上下道工序之间、职能与职能之间进行索酬、索赔、跳闸，这在多数企业是不能做到的）。
在企业管理中，比如目标的确定，就是一件很难把握的工作，人们提出许多原则，如要求目标要具有一定挑战性、又要“跳一跳能够得着”，需要根据历史情况及发展趋势、市场情况如行业标杆、责任人能力水平等等综合考虑确定，但这些因素之间与目标之间并没有非常规范的、像牛顿运动定律一样的数学解析关系，实际操作仍然可以说是“拍脑袋”加上讨价还价，只不过管理水平高的企业会将一次“拍脑袋”变成多次“拍脑袋”、在这过程中加入一些被经验所验证过的分析方法（其中不乏定量分析）以减少“拍脑袋”的随意性，在实践中对这种“度”的把握甚至被艺术化;而且，当目标的完成情况与责任人的奖惩挂钩，干得好予以奖励、干得不好予以处罚时，奖惩临界值到底取多少，就更玄乎了。
正因为其“玄乎”，企业处理这类问题就更能反映其价值取向。
如何进行“度”的把握？
不妨先看看“囚徒的困境”。
甲乙二人共谋干违法事，被警察抓住。
经隔离审查，甲乙二人双双招供，均被判刑8年。
为什么呢？
警察对甲乙均宣布坦白从宽、抗拒从严的政策，并对甲说，乙已将你二人之事和盘托出，如你拒不交待，乙将免予处罚，而你将蹲10年大牢；如果你主动交待，可予以减轻处罚。
出于对甲乙共谋的不信任，甲会将二人之事尽数交待。
警察对乙如法炮制，于是乙与甲一样，尽数招供。
甲乙双双入狱8年。
８年之后，甲乙再相遇，在互相指责对方背信弃义后，又别无其他谋生之法，只有再次共谋干违法事。
因为第一次入狱的教训，甲乙痛定思痛，定下“君子”协定，如再度被逮，决不违背出卖对方。
事后在警察局，警察故技重施，甲乙二人坚守协定，守口如瓶，警方无奈，只好放人，甲乙无罪而返。
为什么甲乙两次共谋、两次博弈，结果却截然不同？
在其他条件不变的情况下，是双方的“学习”、经验使然。
有了第一次蹲大牢的教训，双方知道不信任对方、放弃合作对双方而言，均是不利的，于是，在第二次共谋合作中，双方约定：
•我坚信对方会履行协议，不会违背我
•哪怕对方要出卖我，我仍然按以前的协定行动－－“最不利”选择
就是甲乙两者均坚持这“最不利”选择，使双方结果获利最大！
中国民间有句俗话：
吃得亏，打得堆。
意思是要长久有效合作（打得堆），需要合作双方有“吃得亏”的精神和勇气－－即“最不利”选择。
从博弈的角度讲，长久合作意味着重复博弈。
这时，重复博弈双方的行为选择就会发生变化，在每次交易中，“一锤子买卖”、“赚一笔就走”的做法势必失去市场，因为交易的对手也这么做，结果导致双方获利最小，这不符合交易博弈双方的需要。
铁打的营盘流水的兵，企业要“永续经营”，与员工群体是“无限次”的重复搏弈，应当以“最不利”选择以维护企业在员工心目中形象，以诚信和宽宏赢得员工的信任，也就是说，企业不妨“奉献”在前，才会有员工的“奉献”。
以此作为企业价值理念来决定企业主导的劳资关系处理方式，要不，如企业与员工合作时采用“一锤子买卖”等一次性“最有利”选择，流水似的员工的口口相传会让企业的这种做法很难“永续”，这样，怎能建立和维持良好的心理契约、怎能有和谐的劳资关系？
意犹未尽
在深夜写这篇文章时，接到一朋友的电话，这老兄在一家大型国有企业做组织结构调整及运营整合咨询项目经理，他调侃自己是“职业杀手”，在建议方案中将不少副总、处长、科长的“职位”给“杀”掉了，为此，他在客户处办公时甚至在宾馆里经常会遇到该国企员工（更多的是干部）来向他“汇报思想”。
这些情况让他非常紧张，如此帮企业“对付”员工，他的确有些发怵了。
在此，我通过写作本文，希望企业老总们在读完之后，能够将“以人为本”落到实处、首先对企业的“自家人”――员工诚信、宽宏，而后换取员工对企业的“忠诚”，在需要员工“奉献”、哪怕“奉献”掉工作机会时，才不会瞻前顾后、才会理直气壮！
也许如此，员工会更容易理解并接受老总的措施，老总可以说：
“我已仁至义尽了！
”
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