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人力资源我们的

1.人力资源管理的含义:

人力资源管理是根据组织和个人发展的需要,对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发,合理利用与科学管理的机制,制度,流程,技术和方法的总和。

2.人力资源的含义:

人力资源作为一种特殊资源的提出:

彼得·德鲁克(PeterDrucker)1954年在其《管理实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。

他指出,和其他所有资源相比较而言,唯一的区别就是它是人,并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。

3.智力资本的含义:

指一个公司两种无形资产的经济价值:

组织资本和人力资本。

4.核心能力定义及其特征:

核心能力又叫核心竞争力。

特征:

第一,价值性(Valuable):

价值=收益/成本,即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。

收益成本之比越高,它对企业核心能力的贡献也就越高。

因此“价值”标准位列四个标准之首。

第二,独特性(Unique):

一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。

核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性,是解释一个企业竞争优势的重要原因。

第三,难模仿性(Inimitable):

核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿,至少在短期内难以模仿。

第四,组织化(Organized):

核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术,而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。

5.人力资本的定义:

人力资本是蕴藏于组织中,能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识,经验,技能,个性,内驱力,团队意识等各种因素的集合。

典型的人力资本主要包括:

个人的知识,经验和技能;个性品质,态度,可靠性和组织忠诚感等;内驱力,如分享信息的渴望,对团队的参与和对组织目标的关注;学习力和创造性

6.人力资源价值有效性:

1,核心人力资源是企业价值创造的主导因素2,人力资源能够为企业持续性地赢得客户赢得市场3,人力资源价值性的其他表现:

A推动变革B反映消费者需求C提供出色的客户服务D达成最优质量E有助于流程完善F发展新的商业机会G直接影响效率和生产率H最小化产品成本、服务成本、送货成本

7人力资源稀缺性与独特性的定义:

人力资源的稀缺性分为两种:

一种是显性稀缺,即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足;另一种是人力资源的隐性稀缺,即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态,导致企业人力资源的结构性失衡。

人力资源独特性:

a.特殊人力资源不能随意从市场上获得b无法购买或转让c难以模仿或复制d员工的知识、技能与能力具有特殊性e难以替代f只能为某一企业量身定做g必须接受有实际工作经验的人的在职培育h使本企业与竞争对手具有差异性

8.人力资源的难以模仿性:

难以模仿性:

认同企业的独特文化的,与企业经营管理模式相匹配和融合的,员工独特的价值观、核心专长与技能,具有高度的系统性和一体化特征,使得竞争对手难以准确地加以识别,更难以进行简单的模仿。

9.人力资源组织化:

指这种资源与整个组织系统想融合而成为整个组织的一个有机组成部分

10.人力资源四个基本特征:

A价值性B稀缺性与独特性C难以模仿性D组织化

11.人力资源管理者的五个素质:

1,战略贡献2,个人可信度3,HR的实施4,业务知识5,HR技术

12.人力资源战略规划的执行原则:

1,战略导向原则依据战略目标制定人力资源战略规划以及具体的人力资源计划,避免人力资源战略规划与企业战略脱节2,螺旋式上升原则人力资源战略规划并非一劳永逸,企业每年都要制定新的人力资源战略规划,即各类人员计划都会随着内外环境的变化,战略的转变而改变,但同时它们又是在过去的基础上制定的,且将一年比一年准确有效3,制度化原则人力资源战略规划分为两个层面:

一个是技术层面即前面所说的各种定性和定量的人力资源战略规划技术;二是制度层面,一方面是指将人力资源战略规划制度化,另一方面是指制定,调整有关人力资源管理制度的方向原则,从机制的角度理顺人力资源各个系统的关系,从而保证人力资源管理的顺利进行4,人才梯对原则在人力资源战略规划实施过程中建立人力梯对,从而保障工作人员的层层供给5,关键人才优先规划原则对企业中的核心人员或骨干人员应首先进行规划,即设计此类人员的晋升,加薪,替补等通道,以保证此类人员的充足供给

13.人力资源战略规划的需求预测技术:

定性预测法a经验预测法根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量b微观集成法微观集成法可以分为自上而下和自下而上两种方式c描述法人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定的描述分析并作出多种备选方案d工作研究法根据具体岗位的工作内容和职责范围,在假定岗位工作人员完全适岗的前提下确定其工作量,最后得出人数e德尔菲法听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施,并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致性的看法定量预测法a回归分析法通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系,从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术b趋势外推预测法根据已知的时间序列,用某种数字模型向外延伸,以得到未来发展趋势c技能组合法假设员工目前的结构或分为理想状态,或者以优秀企业的各类员工比例为标杆,只需将此技能组合比例直接用于人力资源需求预测即可d生产函数模型根据企业在T时间的产出水平和资本总额,估算T时刻企业人力资源需求量e工作量定员法f时间序列模型首先将企业各类人员按照职能分类,如技术类,财务类,生产类,管理类

14.职位分析概念:

职位分析是一种应用系统方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象,它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带,从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理性基础。

15.职位描述包涵的内容:

核心内容:

1.工作标识:

工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等2.工作概要:

关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。

3.工作职责:

该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。

4,工作关系:

该职位在组织中的位置。

选择性内容1.工作权限:

该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。

(应用目标下同)组织优化、职位评价.2.履行程序:

对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。

绩效考核、上岗引导3,工作范围:

该职位能够直接控制的资源的数量和质量。

管理人员的职位评价、上岗引导4,职责的量化信息:

职责的评价性和描述性量化信息。

职位评价、绩效考核5工作条件:

职位存在的物理环境。

职位评价6工作负荷:

职位对任职者造成的工作压力。

职位评价7工作特点与领域:

上岗引导/职位评价(应用目标)

16.职位评价的定义:

职位评价又叫职位评估,是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理活动,起主要的服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。

17,职位评价方法及其优缺点:

最常见的职位评价技术包括以下四种:

职位分级法、职位分类法、要素计点法和因素比较法。

职位分类法优势:

1。

对于管理人员和雇员,这种方法更多地是从职位等级的角度考虑问题,而不是从单独的职位方面考虑问题。

这使得人事管理和工资管理就相对容易一些。

2。

可以将各种工作纳入到一个体系内劣势1。

编写职位等级说明比较困难。

2。

对许多职位确定等级比较困难。

有些职位的等级归属很明确,而有些则似乎可归属到二、三个等级之中。

在这种情况下,确定职位的等级则可能因主观因素干扰影响测评结果。

3。

假如据此确定报酬,这种方法还难以充分说明职位评价和等级确定的合理性。

适用范围组织中存在大量类似的工作时,这种工作评价尤其有用。

适用于大规模企业

职位分级法优势1,简便易行2,能够节约企业进行职位评价的成本3,便于向员工解释劣势1,很难找到既了解所有工作职位,又能客观地评价它们的测评人员。

2,如果工作职位的数目增多,则每两种工作职位的比较次数将呈指数形式上升。

3,误差较大。

这种方法特别依赖测评人员的判断,而测评人员在进行职位比较过程中又都有自己的想法。

测评要素的说明仍然给主观意识留有充分余地适用范围对于工作职位相对较少的机构来说,可以说是一种比较简便的方法。

适用于小规模企业

因素比较法优势1,与要素计点法类似,因素比较法最大的优点表现在一系列通用性的评价要素的广泛应用上。

2,由于确定职位价值的标准已十分明确,在一个组织里,对所有职位都能运用这一系列通用的或一般的评价要素进行评价,它使所有的工作都能按同一标准进行比较。

3,因素比较法最突出的优点是直接把等级转化为货币价值,而计点法只能听从委员会的最后判决。

劣势1,仍然没有一个明确原则指导其评价行为。

这种方法过多地依靠委员会的评判,而委员会决定的作出有时是随意的,很难判别其可信性。

2,因素比较法主要依靠关键工作的确定,但针对关键工作的选取始终没有一个明确的理论基础。

3,这种方法直接把等级转化为货币价值,其分配到每一因素的货币价值缺乏一个客观的依据,而只能依赖委员会的评判。

4,支付额的确定倾向于保留现有的支付原则,并且带有个人的倾向,而不是设法修正它,并且支付额也倾向于人们对等级的评判,带有许多主观因素适用范围适用于劳动力市场情况相对稳定的情况,企业的规模比较大的情况

要素计点法优势1,通俗易推广,具有明确界定的指标。

这样不同组织和部门在评价职位的价值时,都可以引用。

2,在定义职位评价指标时保存了大量原始调查的数据,可以以此为依据根据组织的变化和调整做进一步的动态分析。

3,由于这种方法具有明确界定的指标分配值,可以采取各种统计方法来分析数据。

4,明确指出了比较的基础,能够有效的传达组织认为有价值的因素劣势1,要耗费大量的时间和成本2,通常它缺乏对评价要素选择的明确原则,以说明选取的这些要素能否解释和衡量工作价值,因此,在制定职位评价计划时,系统地选择评价要素是关键的一步,这一点在文献上是没有明确具体阐述的。

3,这种方法中是把各要素的评分数相乘,还是相加也没有理论上的或统计上的依据。

4,由于这种方法操作的复杂性,造成企业与员工解释和沟通的难度。

5,评价要素一旦形成,由于重新进行评价需要耗费大量的时间和成本,随时间变化要素调整的难度较大,容易形成僵化。

适用范围适用于大规模的企业中的管理类工作

18,内外部招聘的优缺点:

内部招募优点:

1,组织对候选人的能力有清晰的认识2,候选人了解工作要求和组织3,奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气4,组织仅仅需要在基本水平上雇佣5,更低的成本缺点:

1,会导致“近亲繁殖”状态2,会导致为了提升的“政治性行为”3,需要有效的培训和评估系统4,可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾外部招募优点:

1,更大的候选人蓄水池2,会把新的技能和想法带入组织3,比培训内部员工成本低4降低徇私的可能性5激励老员工保持竞争力,发展技能缺点:

1,增加与招募和甄选相关的难度和风险2,需要更长的培训和适应阶段3,内部的员工可能感到自己被忽视4,新的候选人可能并不适合企业文化5增加搜寻成本等研究表明:

内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。

具体的结合力度取决于组织战略、职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。

19.外部招聘的渠道:

组织按照招募对象可以分为校园招募与社会招募

校园招募是针对大学在校学生进行的招募活动。

企业通过校园招募获取人才主要基于两个原因:

一是大学毕业生具有文化易塑性,二是在目前来看,大学毕业生是最具发展潜质的人员群体,对组织来说通过校园招募用于评价其潜质的信息相对完整,可信度较高。

社会招募

(1)广告招募通过媒体广告形式向社会公开招募人才是目前运用最为广泛的人员招募方式,主要有两个关键思考点一是广告媒体的选择,二是广告形式与内容的设计

(2)网络招募也称为电子招募是指通过技术手段的运用,帮助企业人事经理完成招募的过程其主要优势A信息覆盖面广B方便快捷时效性强C成本低D针对性强E具有快速筛选功能局限性A信息真实性难以保证B网络招募的成功率较低C网络招募应用范围狭窄(3)猎头公司是近来发展起来为企业寻找高层管理人员和高级技术人员的服务机构,它们一般从事两类业务:

一是为企业寻找特定的人才;二是为各类高级技术人才寻找工作(4)人才交流会外部机构组织的人才交流会是组织与求职者的交流的场所,企业通过参加人才交流会直接获取大量应聘者的相关信息,既节省费用,又缩短招聘周期,并可以在信息公开,竞争公平的条件下,公开考核,择优录用(5)推荐通过企业的员工,客户以及合作伙伴等推荐人选,是组合招聘的重要形式(6)公共服务机构

20.信度效度的概念:

信度:

是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度。

效度:

是指测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度,也就是预测的有效性的问题

21面试的分类:

1,非结构化面试(non-directinterview)面试中允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向,而主持人则尽量避免使用影响者的评语,也称为“非引导性面试”。

2,结构化面试(directinterview)结构化面试是在面试前,主考官提前准备好各种问题和提问的顺序,严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相通内容的面试。

3情境面试(situationalinterview)情境面试针对面试内容对面试进行的分类,情境面试是结构化面试的一种特殊形式,它的面试题目主要由一系列假设的情境构成,通过评价求职者在这些情境下的反应情况,对面试者进行评价。

4,以行为为基础的面试(behaviorbasedinterview)以行为为基础的面试与情境面试较为相近,都是给予应试者一个既定的情况,要求应试者作出回答,情境面试更多的是一个假设的事件,而以行为为基础的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问。

5,小组面试(panelinterview)小组面试是指由一群主试者对候选人进行面试。

6,压力面试(stressinterview)压力面承受试的目标是确定求职者讲如何对工作上的压力作出反应

各种面试方法的比较非结构化面试:

优点:

随意性、灵活性较强,有经验的考官可以获取对隐性素质的判断;缺点:

信度和效度打折扣;效果好坏与主考官的经验和技术水平有关系;应用:

作为其他甄选方式的前奏或补充,发挥“补漏”作用。

结构化面试:

最大优势在于采用同样的标准化的方式结果具有可比性,有利于人员的选拔情景面试:

试题来源于工作,模拟实际工作场景,反映工作要求。

以行为为基础的面试常使用“最高级”的提问方式,通过应试者对过去工作中印象最为深刻的事件的描述,发掘决定其工作绩效或离职的最关键的因素比传统面试有效。

小组面试优点:

允许每位主试者从不同的侧面提出问题,相对于普通面试,能获得更深入更有意义的回答;缺点:

会给求职者增加额外的压力

压力面试主考官提出一系列直率(甚至是不礼貌)的问题,让求职者明显感到压力的存在,甚至陷入较为尴尬的境地。

22.面试中常见的误区和错误:

第一印象:

主考官在面试开始几分钟就凭借对应试者的第一印象作出判断,随后的面试过程并未改变这一判断。

强调负面信息:

主考官受不利因素的影响要大于受有利信息的影响。

不熟悉工作:

主考官未能准确地了解工作包含的内容,以及什么类型的应试者最适合工作,就形成关于什么是好的求职者的错误的框框,并根据这一框框去判断选择候选人,而不是基于职位要求进行这一选择。

面试次序差异:

指对应试者面试次序的安排会影响对其的评定。

求职者的评定在与前面一位或几位求职者的比较的影响下作出的。

非语言行为:

主考官被应试者的非语言行为对判断所造成的影响。

例如,几项研究表明,表现出更大量眼接触、头移动、微笑,以及其他非语言行文的求职者得到的评价更高,但没有任何证据表明非语言行为和能力、素质有何人程度的相关性。

刻板效应:

主考官根据某人所在的团体知觉为基础看待应试者。

比如看见穿牛仔裤的就认为是思想开放,大学生总是很激进等。

这种程式化思想往往会影响面试者客观、准确地评价应聘者。

类我效应:

当主考官听到应聘者的某种背景和自己相似,就会对他产生好感和同情,以至最后使面试失去公允和客观。

23,笔试:

应用:

测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。

优点:

花费时间少、效率高、成本低,对报考者知识、技术、能力的考查信度和效度较高,成绩评价比较客观,因此笔试至今仍是企业使用频率较高的人才选拔方法。

缺点:

不能全面的考查求职者的工作态度、品德修养以及其他一些隐性能力,因此笔试技术往往作为其他人员甄选方式的补充或是初步筛选方法。

24.管理评价中心技术:

评价中心技术是近来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人才的人员甄选方法,它采用情境性的测评方法对被试者的特定行为进行观察和评价。

评价中心技术采用模拟的情景测试包括:

无领导小组讨论公文处理演讲角色扮演

25测试方法:

在人员选拔中常用的测试方法包括:

1,身体能力测试2,个性测试3,16PF简介4,智力测试5,职业性向测试等。

25.16PF种类:

1,乐群性2,敏锐性3,稳定性4,影响性5,活泼性6,规范性7,交际性8情感性9怀疑性10想像性11,隐秘性12,自虑性13,变革性14,独立性15,自律性16,紧张性

26.职业性向测试的六个测量维度:

1,现实型(R)2,调研型(I)3,艺术型(A)4,社会型(S)5,企业型(E)6常规型(C),

现实型:

综合农业,企业管理人员,木工,电器技师,工程师,农场主等;调研型:

生物学家,化学家,工程师,地理学家,数学家,医学技术人员等;艺术型:

广告管理人员,艺术教师,艺术家,广播员,英语教师,室内装修员等;社会型:

汽车推销商,辅导咨询专家,家庭经济指导人员,精神健康工作者,公使;企业型:

综合农业企业管理人员,汽车推销人商,工商管理人员,采购员,教师;常规型:

会计,汽车推销商,银行职员,簿记员,工商管理人员,信贷管理人员等

27,案例分析(315)

28.绩效管理定义:

绩效管理本身代表着一种观念和思想,代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。

绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业战略。

为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。

应该说绩效管理作为一种管理思想,渗透在企业管理的整个过程之中,涉及到企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。

比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等,都可以纳入到绩效管理的范畴之中。

因此,给绩效管理下一个定义并不容易。

29.绩效管理实施模型:

目标/计划-辅导/监控-评价/检讨-反馈/激励(循环过程)

制定绩效目标和计划是绩效管理实施过程的起点,企业,部门和员工的目标和计划形成了目标体系,确立目标体系的主要依据是企业的战略,考核和被考核者进行研讨,确定计划期内下属应该做什么,不应该做什么,做到什么程度,为什么要做,何时完成以及其他具体内容绩效辅导和监控是指考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析找到问题,同时给予辅导以保证被考核绩效目标和计划的完成。

绩效评价是指考核者在考核期结束后,对被考核者的目标成果进行客观的评价,并面对面予以反馈的过程。

绩效评价的结果会对企业目标和计划的审视,员工职位调整与薪酬回报,人力资源开发计划等产生重要影响,但其最重要的作用在于为绩效管理下一轮循环的第一步即绩效计划的制定提供参考,以促进组织绩效持续改进。

30.关键指标绩效指标KPI(定义目的)

关键绩效指标是对企业战略成功关键要素的提炼和归纳,并转化成可量化或可行为化的指标体系,其目的是以关键绩效指标为牵引,强化组织在某些关键的绩效领域的资源配置与能力,使组织全体成员的行为能够聚集在成功的关键行为及经营管理重点上。

31.平衡计分卡:

平衡计分卡最突出的特点是:

将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来,它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合。

平衡计分卡以企业的战略为基础,并将各种衡量方法整合为一个有机的整体,它既包含了财务指标,又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标,使组织能够一方面追踪财务结果,一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展,这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标,同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。

从四个方面:

1,财务方面其目标是解决要在财务方面取得成功,我们应向股东展示什么之类问题,告诉企业管理者,它们的努力是否对企业的经济收益产生了积极作用,财务方面是其它三方面的出发点和归宿。

2,内部流程方面其目标是解决“为了满足客户和股东,哪些流程须表现卓越之类的问题。

3,学习和发展方面其目标是解决为达到原景,我们如何维持变革和改进的能力之类的问题。

4,客户方面其目标是解决为了达到愿景,我们应对客户展示什么之类的问题”

32.绩效评价指标体系演进过程:

(一)成本绩效评价时期(19世纪初-20世纪初)1,简单成本绩效评价阶段使一种低阶段的成本会计2,较复杂成本绩效评价阶段是随着成本会计第一次革命到来的3,标准成本绩效评价阶段建立一套以成本控制为中心的企业成本会计,并以此建立企业经营绩效评价指标体系与制度。

(二)财务绩效评价时期(约20世纪初-20世纪90年代)1,以销售利润率为中心的财务绩效评价阶段运用较广泛的财务绩效评价指标是销售利润率2,以投资报酬率为中心的财务绩效评价阶段3,以财务指标为主的绩效评价阶段(三)经营绩效评价的创新时期(20世纪90年代-)

33.KPI中SMART原则:

S代表具体指要明确,不能笼统M代表可度量指验证这些绩效指标的数据或信息是可以获知的A代表可实现指在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低R代表现实性指绩效指标是实实在在的可以证明和观察T代表有时限,注重完成绩效指标的特定期限

34绩效考核:

定义:

绩效考核,也可以称之为绩效考评、绩效评价。

是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。

内容:

绩效考评包括组织考核与员工考核,组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。

意义:

1,绩效考评是绩效管理中的反馈环节,考核的目的不仅仅是为了给出一个分数,更为重要的是通过充分的沟通,使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。

2绩效考评所提供的信息可以促进管理者和他们的下属一起去探讨问题,发现缺陷,从而为实现绩效改进指明方向。

此外,站在人力资源管理的角度来看,员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性必不可少的四个关键系统。

在这四个系统中,绩效考评是最重要的,它是其他三个系统赖以建立的基础。

绩效考评所提供的信息,对于员工配置、人才培养和激励政策都会产生直接的影响。

35.薪酬的概念:

薪酬一般是指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿或回报。

狭义:

个人获得的以工资,奖金等以金钱或实物形式支付的劳动回报;广义:

包括经济性报酬和非经济性报酬两部分,其中经济性报酬指工资,奖金,福利待遇和假期等也叫货币薪酬,非经济薪酬指个人对企业及工作本身在心理上的一种感觉也叫非货币薪酬。

36.经济性报酬:

基础工资(BasePay):

基础工资是企业按照一定的时间周期,定期向员工发放的固定报酬。

基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值,即分别是以职位为基础(PayforJob)的基础工资和以能力为基础(PayforCompetency)的基础工资。

在国外,基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式,在中国大多数企业中,提供给员工的基础工资往往是以月薪为主,即每月按时向员工发放固定工资。

绩效工资

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