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企业战略管理

论文题目浅析沃尔玛公司企业战略管理

院（系）

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学生姓名

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成绩

2014年12月15日

浅析沃尔玛公司企业战略管理

摘要及关键词………………………………………2

沃尔玛公司背景及战略管理………………………3

沃尔玛SWOT战略总要分析………………………4

优势…………………………………………………5

机会…………………………………………………5

弱势…………………………………………………8

威胁…………………………………………………10

总结…………………………………………………13

参考文献……………………………………………13

摘要  

沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。

总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。

沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

在市场经济迅速发展的今天，沃尔玛作为美国零售业的巨头一直以低成本优势占据着美国甚至全球零售市场的大半河山。

作为低成本优势的贯彻者，我们有必要对沃尔玛的低成本战略进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。

关键词：

沃尔玛；成功战略；低成本 

（一）沃尔玛百货公司背景

沃尔玛百货有限公司由山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

沃尔玛（WAL-MART）是全球500强榜首企业。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8970家商场，下设60个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。

（二）沃尔玛的战略管理

“天天平价”即EDLP是沃尔玛的总战略，沃尔玛用“天天平价”解释自己的一切行为，而外界也基本上可以用“天天平价”来解释沃尔玛的一切。

沃尔玛目标明确，它所有的行为都致力于“天天平价”。

沃尔玛是全球最大的商业公司，年营业额近3600亿美金，全球有5500多家分支机构，管理这么庞大的一个机构，如果没有一个统一的工作理念和指导方针，企业就会一片混乱、无所适从。

而“天天平价”就是沃尔玛的目标和旗帜，沃尔玛经常会问到自己的组织和员工，你为“天天平价”做了什么？

，如果你的部门和方法间接或直接导致了“天天涨价”，那么它就没有存在的必要。

明确的战略有助于沃尔玛理清思路、集中精力做自己擅长的事情，因为专注，所以沃尔玛独享“船大好抗风”和“船小好掉头”的好处，轻而易举地做到船大而好调头。

（三）沃尔玛SWOT战略总要分析

 机会：

1.积极拓展 国外市场，带来机会。

2.人民生活水平的提高，购买力增强。

 3. 城市化的推进带来的机遇。

4.规模经营，低价战略创造更多机会。

 5. 电子商务的蓬勃发展，带来更多机会。

6. 凯马特在2001年宣布破产，强力竞争对手减少.  

威胁：

1. 国际整体经济形势不容乐观。

2. 全球化战略可能遇上政治上的风险。

3. 多种消费品的成本趋向下降，出现恶性竞争。

4. 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。

 5. 部分国家交通等基础设施不完善，影响沃尔玛的发展。

优势：

1.拥有先进信息技术支持的国际领先的物流系统。

 2. 沃尔玛拥有优秀的人力资源的开发和管理。

3. 管理高度规范化，经营模式科学化。

 4. 世界第一的零售业品牌。

5. 商品价格有明显的优势，物美价廉。

 6. 有特色的促销运营方式。

 劣势：

1. 经营规模扩大导致某些领域控制力不够。

2. 商品种类部门繁多，导致可供选择的品牌及款式不足。

3. 目前而言，全球化的深度不够，只开拓了少数国家的市场。

4. 相比美国本土而言，其他国家的员工福利待遇有待增强。

5. 分店高层由总部派出，造成本土化发展的障碍。

（四）优势

（1）、自主品牌优势

至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。

沃尔玛主打的3个品牌分别是“GreatValue”（中文译为惠宜），主要覆盖食品和非食品；“Mainstays”，主要覆盖家居用品；“SimplyBasic”，主要覆盖服装产品。

由于省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。

（2）、食品安全管理系统

随着媒体对各种食品隐患的层层曝光，食品安全也受到了广大消费者的密切关注，对于零售商来说，食品安全显得更为重要，它直接关乎广大顾客的健康安全，且一旦发生问题，则将产生严重的后果。

沃尔玛在全球范围内开展食品安全审核项目，并聘请第三方检测机构负责实施。

该项目以食品安全承诺为依托，共涵盖个人卫生、清洁消毒、温度控制等28个检查项。

每月，第三方检测机构的审核员会依据食品安全审核检查表对商场鲜食部门突击性审核。

商场和部门的审核结果将直接汇报总部，并列入商场管理层的绩效考核项目。

（五）机会

（1）、沃尔玛中国的统一配送系统

沃尔玛对物流的要求是以优质和高效的工作程序将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。

在美国总部，沃尔玛具有现代化的物流配送体系。

沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统，由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美。

●首先，沃尔玛直接从工厂进货，实行统一订货，统一分配，尽量减少中间流通环节，从而大大降低了成本，各分店的订货单都先汇总到总部，然后由总部统一订货，从而享受最低的批发价。

●其次，采用先进的配送作业方式。

沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。

每店每周收到1―3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。

●另外，具有完善的配送组织结构，沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。

其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。

这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。

配送中心作业示意图

（2）、分析：

在美国高度自动化物流系统起到关键作用的，是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心。

但是，沃尔玛中国正在这里遭遇阻碍：

●对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。

●在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳、天津、嘉兴三家，面对全国将近200家购物商场，其任务庞杂而艰巨的。

对此，我们应首先充分肯定中国市场的巨大潜力，中国高速公路业正处在产业的扩张期，高速公路行业正面临着持续繁荣的契机。

国家政策的扶植是高速公路发展的首要因素，稳定的行业背景为高速公路投资提供了稳定的投资回报。

随着投资力度的加大，国内高速公路网建设会大大提速。

其次，在信息化逐间步入高新技术时代的现在，信息技术也是优化配送系统的一大优势，在未来五年内，我们相信，采取统一配送模式的中国区域即将开始为供应链网络创造巨大的价值。

（3）、收购好又多超市后的发展机遇

好又多旗下经营的大型连锁店（含加盟）达100多家，总营业面积四十多万平方米，员工总数30000余人，经营品项近2万种

2007年初，沃尔玛收购好又多35%的股权，并拥有了65%投票权。

随后三年内，沃尔玛逐步实现对好又多的全面控股，并将好又多超市“沃尔玛化”。

（4）、电子商务业的发展机会

尽管沃尔玛在中国已在20个省的101开设分店至189家（截至2010年8月），但几乎在每个区域市场，都存在地方性龙头企业，他们在店面位置、本地供应链等领域制造门槛，抵御新的进入者。

而且，中国广阔的二三线甚至四六级市场，也让沃尔玛很难依靠地面点做到全面覆盖，而电子商务在中国市场的作用之一，就是成为沃尔玛实体店的补充，通过互联网上的覆盖，开辟第二战场，打入这些沃尔玛地面店无法占领的疆域。

近年来，网上购物凭借着优廉的价格和送货上门等服务，已经成为时下一种最为流行和普遍的购物方式之一，然而大型零售业几乎还未涉足这一领域。

随着东北第一家山姆会员店进驻大连，在扩大沃尔玛会员的同时也是电子商务业的发展最佳时机。

在2010年底，沃尔玛终于开始涉足电子商务，开辟网上销售路径，在深圳试点运营。

沃尔玛在中国电子商务业务作为独立部门在运作，并以试点的深圳山姆会员店为线上业务提供仓储服务，双方共用山姆会员店的仓库，服务范围也仅限深圳。

在运行初期，沃尔玛线上业务采用的是从深圳山姆会员店的第三方物流公司配送到用户。

在深圳试点运营的网上购物模式也已有半年，而在辽阔的北方，沃尔玛也即将落成第一家山姆会员店，届时，沃尔玛可凭借此会员店同时进行网上销售。

借助网络渠道，一方面可以增加网上办理网上会员及会员预约等业务，另一方面，在电子商务和山姆会员店同时拓展业务，这既弥补了山姆会员店初期经营客流量的缺陷，同时又分享了山姆会员店仓库的货物流量。

（六）弱势

（1）、零售链接：

供应商的信息管理

零售链接，指的是沃尔玛的自动补货系统与配送中心紧密结合，并且供应商通过沃尔玛为他提供的账号进入配送中心或商店的库存系统，查询各自销量和余量，以制定自己今后的生产计划。

通过这个零售链接，供应商们可以在沃尔玛公司每一个商店当中，及时了解到相关情况。

可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。

任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来，了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样，可以知道这种商品卖了多少，而且可以在24小时内就进行更新。

供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。

这样，通过保证产品从工厂车间到商店货架的整个供应链达到一种非常顺畅的链接，确保没有一丝差错，物流过程尽可能平滑，达到“无缝连接”的状态。

沃尔玛对供应商要求向来苛刻，包装也不例外。

他们要求高质量包装，确保运输过程不会产生破损，产品包装的破损就是物流成本的增加。

确保商店得到产品与发货单的完全一致也是至关重要的，沃尔玛整个的物流过程就是要确保精确。

（2）、中国地区遇到的瓶颈：

沃尔玛领先高效的信息系统一直备受业界推崇。

内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。

而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。

国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。

同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。

跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施，使得其信息系统难显优势。

考虑到中国的多数零售商的物流系统刚刚起步，沃尔玛却早以视物流为企业之生命，且中国供应商发展程度参差不齐，虽然沃尔玛在美国对其供应商有一套十分严格的挑选要求，但此方法显然在目前的中国市场无法完全遵循套用，外加近年来供应商们对于大型零售巨头压低进货成本的做法态度不一，因此眼前的沃尔玛需要做的是如何与供应商保持长久稳定的合作关系，这对其上游供应链起到至关重要的作用。

沃尔玛已然意识到这方面的威胁，开始逐步做一些工作，积极与供应商打好关系。

例如：

在新年准备会会场专门开辟供应商展区、授予表现突出者“最佳供应商”称号。

其中包括：

2010年度最佳供应商之一的可口可乐（中国）饮料有限公司，一直同沃尔玛一道，在减少包装和回收包装方面做出有益的尝试。

可口可乐公司在沃尔玛的倡议下，创新研发了“冰露”环保轻量瓶，瓶身减重约3成，减少35%的二氧化碳排放，同时，独特的瓶身设计在饮用后更可以被轻松扭挤压缩，节省70%的回收空间。

（3）、我们建议：

●可以通过逐步帮助供应商，双方共同建立与之同步的信息系统，这样既可提高供应商忠诚度，同时也帮助自身完善了管理系统，同时也是完善了之前提到的的沃尔玛特色之一“零售链接”，与供应商进行顺畅的信息沟通与交换，提供实时消费信息。

在中国市场进一步发挥沃尔玛引以为豪的强大信息管理系统。

这种互帮互助的合作关系如同“农超对接”的社会效应，帮助了供应商优化信息的同时，也是实现优化供应链、进而为更近一步的低碳物流提供数据信息的辅助。

●在27家供应商的获奖理由中我们可以看到，除了对于业务的贡献外，沃尔玛还特别看重供应商对于对节能环保、可持续发展及推动经济发展中发挥的作用。

与供应商一同发展低碳物流，推进环保项目的研究，如改进包装、进行回收、宣传绿色农业等。

在高校和社会举办低碳供应链的主题大赛，既有助于树立企业公益形象，同时能让更多人去主动深入地了解企业文化及各项新举措，成果也为沃尔玛自身提供了新思路。

（七）威胁

（1）、供应商关系

中国的沃尔玛供应商

“采购中国”是沃尔玛中国本土化的一部分，本土化的采购不仅可以有效地节约成本而且可以促进其同中国地方政府和商界的关系。

2001年沃尔玛在中国的采购达到103亿美元，2002年达到120亿美元约占全球55个国家的采购总额的2/3，2003年沃尔玛中国采购达到150亿美元，2004年的采购量达到180亿美元，2004年中国大陆的总出口额为5900亿美元，沃尔玛占3％，同年出口到美国的金额为1270亿美元，沃尔玛占15％，中国已成为沃尔玛的全球最大采购中心。

沃尔玛在中国的采购量成长幅度在每年20％左右。

沃尔玛中国采购的商品可以说几乎80％～90％都采购自中国大陆本身的制造业。

这样既满足了当地顾客购买美国生产的高档消费品的愿望，又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力。

在零售行业日趋成熟的今天，沃尔玛希望在双赢的基础上实现自身的采购优势，沃尔玛跟中国制造业的依存度很高，沃尔玛的采购给中国制造业更多的商机，同时也赢得了自身的进一步成功。

中国的厂商大都认为沃尔玛的价格谈判是很厉害的，和沃尔玛合作的利润不高，但不和沃尔玛合作又会失去大的商机。

但是在中国，由于地区差别巨大、消费者不成熟，加之整个中国的物流、信息系统的不发达，所以这种优势就因为瓶颈效应而无从发挥。

在中国现阶段的市场环境下，沃尔玛总是靠纯市场化压价把许多供应商压得喘不过气来，甚至被说成是全球制造业效率的发动机。

而关于中国本地供应商不满沃尔玛的强势压价的报道也层出不穷，甚至有供应商提出集体涨价作为抵制。

（2）、我们的建议：

在美国一路成功的沃尔玛进入中国市场后，始终按照美国的经营方式是会受到一定程度阻碍的，如何与上游供应商建立更好的合作关系成为关键。

●沃尔玛在压低采购价格的同时，应该为供应商提供必要的信息。

沃尔玛是直接与消费者群体接触的零售商，也是能拿到消费者对产品的第一手资料，这对供应商来说是宝贵的资源。

沃尔玛可以采取定时对消费产品进行数据更新，在向供应商订货的同时也提交一份相关产品的消费状况，让供应商实时了解自己产品的销售情况。

●在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也可以为供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。

●沃尔玛可以给供应商营造一定的奖励机制，以促进供应商之间的良性竞争。

例如鼓励供应商发展各种改进物流运输计划，对合作频繁且表现好的供应商给予一定的荣誉和奖金等措施。

（3）、竞争对手的挑战

仅以家乐福为例，该公司目前是欧洲最大的连锁超市集团，在同行业中仅次于沃尔玛排名第二位。

且其在华本土化发展成效显著。

这些竞争因素实为沃尔玛中国不得不面对的挑战和难题。

在大连，本地企业大商集团就是一个很大的竞争者，加上国际性大超市家乐福、乐购等大型商场，在不同程度上削弱了沃尔玛的市场。

家乐福是本土化做得最好的外国零售商，在亲民程度上仅次于大商新玛特，两家的盈利模式是“低毛利，多收费”，采取这一模式的超市毛利水平通常仅为10%-15%，伴随着多种形式的收费，这包括进场费、促销费、年终厂家返点，也是超市盈利的一部分，超市对这部分收入产生了依赖性。

这种盈利模式在帮助超市保证产品低价的同时，还能帮助超市规避国家对营业税的征收。

而沃尔玛始终坚持以“低价格，较高毛利”的模式，绕过供应商直接向厂家采购的方式，压缩了中间成本，从而在保证低价的同时，也使综合毛利率处于较高水平。

沃尔玛要求最低进价，可供应商的进货价在市场上是透明的，其他同业也可以要求以沃尔玛的价格来进货，所以沃尔玛很多时候拿不到相对同业更低的价格。

另外，由于中国物流成本高，以及沃尔玛的全球信息系统不能实现有效共享，跨地区的连锁配送难以实现，沃尔玛的低价措施在中国遇到阶段性阻力。

这样就导致了在中国，尽管到处打着“天天平价”口号的沃尔玛，但一些商品的价格优势仍然不很明显。

这也在一定程度上削减了客户量。

（4）、我们的建议：

●不可改变“低价格，较高毛利”的模式。

从现行情况来看，沃尔玛的低价措施受到竞争者一定程度的阻碍，然而在这样一个“零和博弈”下，家乐福等想收取更多，大的供货商则想凭市场份额和知名度来减少扣点和进店费，矛盾的爆发几乎是不可避免的。

在我国，大多本土超市盈利模式都与家乐福大同小异，进场费、促销费、年终厂家返点，也是超市盈利的一部分，超市对这部分收入产生了依赖性。

零供关系是双方博弈的结果，盈利模式也是双方达成的默契，从长期来看，沃尔玛模式比家乐福模式更能适应未来的发展。

●借鉴其他竞争者的“本地化“管理模式。

以家乐福为例，家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商,核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制,由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。

从全球角度看，沃尔玛的竞争优势有其他企业不可复制的地方，尤其是他的信息系统和物流配送。

但是这一项在中国市场却是英雄无用武之地，中国市场经济起步较晚，相关配套不完善，这给沃尔玛施展身手形成了制约，因此只能采取酝酿和蓄势待发。

在各地差异巨大的中国市场，唯有做出不同地区的特色，才能更快适应本土化的发展。

（八）结束语 

这次的战略管理案例分析是我们第一次接触到战略管理，大家都觉得很新鲜，但同时也觉得矩阵的制作很复杂。

通过这次的案例分析，我们对战略管理这门学科掌握了一定的基本知识，但深知自己仍需努力深刻的学习，希望在未来的工作中能够灵活运用这些学到的知识。

【参考文献】：

1企业战略管理——理论与实践第三版杨锡怀王江高等教育出版社

2（美）杰罗姆·贾尔斯著，康贻祥译.沃尔玛连锁经营[M].哈尔滨：

哈尔滨出版社.2004。