长沙新泓信房地产成本控制中心制度汇编样本.docx

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长沙新泓信房地产成本控制中心制度汇编样本

长沙新泓信房地产开发有限公司

成本控制中心制度汇编

第二章认质限价管理办法10

第三章目的成本管理作业指引14

第四章成本动态控制作业指引18

第五章工程预结算管理制度21

第六章责任成本作业指引37

第七章成本优化与控制作业指引42

第八章供方单位履约评价指引58

招标管理60

第九章招标管理制度60

第十章战略采购管理制度72

第一章项目成本管理办法

2.流程目

使开发项目成本得到有效、合理控制，保证项目经济效益实现。

3.合用范畴

合用于公司开发项目全过程成本控制工作。

4.定义

3.1超成本目的：

项目实行到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时目的成本。

3.2补充预算资料：

已实行完毕补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料告知单、甲供材料告知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算根据，是工程结算资料构成某些。

3.3结算资料：

竣工结算所必要所有资料，涉及竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供材料告知单、甲控乙供材料告知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方其他商定资料等。

5.部门职责

4.1成本控制中心

4.1.1论证阶段进行成本估算。

4.1.2定位阶段进行成本测算。

4.1.3下达设计限额和成本控制建议，进行成本匡算、概算和预算。

4.1.4编制目的成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制。

4.1.5进行工程结算，组织成本后评估。

4.1.6按成本目的组织工程、设计、营销采购及材料/设备采购。

4.2财务管理中心

4.2.1在项目开发各阶段进行经济测算。

4.2.2组织管理费用和财务费用测算。

4.3总工室

4.3.1按设计限额组织或调节设计。

4.3.2组织设计费用测算。

4.3.3按成本目的组织选型定板。

4.3.4配合成本控制中心进行成本估算、测算、匡算、概算和预算。

4.4工程管理中心

4.4.1配合成本控制中心进行成本控制，提供技术支持。

4.5营销策划中心

4.5.1论证阶段提出产品初步建议

4.5.2策划阶段提出产品定位策划报告

6.工作程序

6.1.成本信息调研

6.1.1.公司进入新都市进行房地产开发，成本控制中心必要与营销策划中心、项目开发中心共同进行市场调查，完毕该都市，内容应涉及：

1）该地区房地产开发合用法律、法规、规定及其对工程成本影响：

涉及定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。

2）本地设计规范和原则特点，重要指工程建筑设计、人防规定、公建配套规定以及技术特点，以便考虑对造价影响。

3）本地建导致本比较：

涉及定额造价水平对比和实际建导致本比较，完毕该地区《各类建筑各种档次物业建导致本水平表》。

6.1.2.成本控制中心应在营销策划中心提供竞争楼盘清单中，挑选1-2个楼盘进一步调研，完毕《竞争楼盘成本水平调研报告》。

6.1.3.公司拟定新进入目的都市后，成本控制中心即组织进行新都市成本水平调查，一种月内应完毕《房地产开发成本水平调查报告》并同步完毕《竞争楼盘成本水平调研报告》。

没有在时限内完毕报告，扣罚成本控制中心总监100元。

筹划管理中心考核。

6.2.论证阶段成本估算——项目成本预控目的拟定

6.2.1.营销策划中心组织拟定初选项目项目定位，总工室进行概念规划草案设计。

6.2.2.成本控制中心依照项目开发中心提交土地价格及土地获取有关费用、总工室提交概念规划草案、《土地规划指标》及有关土地状况资料，营销策划中心提交关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完毕《项目拓展阶段成本估算》，并提交财务管理中心完毕投资估算后，一起作为集团投资管理中心编制《可行性研究报告》内容提交公司评审。

总工室编制完毕概念规划草案后，成本控制中心即开始依照各部门提供资料在5日内编制完毕《项目拓展阶段成本估算》，没有在时限内完毕，则扣罚成本控制中心总监100元，有关责任预算员50元。

财务管理中心考核。

项目开发中心、总工室、营销策划中心没有及时提供输入资料，而影响成本估算，扣罚有关责任总监100元。

6.2.3.公司评审通过《项目可行性研究报告》后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目的。

6.3.定位阶段成本测算

6.3.1.营销策划中心在组织市场调研后正式提出项目定位建议，总工室按项目定位组织概念方案设计并进行工程技术可行性分析，成本控制中心依照总工室提交概念设计文献完毕《项目策划阶段建安成本测算》编制。

概念设计成果提交后，成本控制中心在10日内编制完毕《项目策划阶段建安成本测算》，没有在时限内完毕，则扣罚成本控制中心总监100元，有关责任预算员50元。

总工室考核。

6.4.设计阶段成本控制

6.4.1.方案设计阶段成本控制：

成本控制中心根据项目成本预控目的、总工室提供方案设计文献进行《项目建安成本匡算》编制，并交成本分管领导和总经理审批。

方案设计阶段设计成果提交后，成本控制中心在15日内编制完毕《项目建安成本匡算》，没有在时限内完毕，则扣罚成本控制中心总监100元，有关责任预算员50元。

总工室考核。

成本分管领导应在2日内审核完毕交总经理审批。

6.4.2.初步设计阶段成本控制：

1）成本控制中心在初步设计开始前，编制《初步设计限额规定及成本控制建议》，经成本分管领导审批后，作为初步设计阶段成本控制根据，由总工室详细贯彻、实行。

依照项目开发筹划开始初步设计任务书发放设计单位前5日，成本控制中心应编制、审批完毕《初步设计限额规定及成本控制建议》，否则扣罚成本控制中心总监100元，有关责任预算员50元。

总工室考核。

若成本控制中心尚未提供《初步设计限额规定及成本控制建议》，总工室即向设计单位发放设计任务书，则扣罚总工室主任100元。

筹划管理中心考核。

2）总工室完毕初步设计后，成本控制中心依照初步设计完毕《项目初步设计阶段建安成本概算》并交成本分管领导和总经理审批，作为评审总工室初步设计成本控制质量根据。

初步设计成果提交后，成本控制中心在15日内编制完毕《项目初步设计阶段建安成本概算》，没有在时限内完毕，则扣罚成本控制中心总监100元，有关责任预算员50元。

总工室考核。

成本分管领导应在2日内审核完毕交总经理审批。

6.4.3.目的成本编制：

《项目初步设计阶段建安成本概算》经成本分管领导和总经理审核批准后，成本控制中心按《目的成本管理作业指引》规定组织有关部门进行成本与费用测算，并编制《项目目的成本作业指引书》，交成本分管领导和总经理审核批准后正式下发执行，作为各项成本控制根据。

6.4.4.施工图设计阶段成本控制：

1）成本控制中心在施工图设计开始前，编制施工图设计阶段建安成本限额规定及成本控制建议，交成本分管领导审批。

建安成本目的限额、设计成本控制建议按专业详细提出如下几点：

a）土石方及挡土工程：

该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选，土方重要控制挖运总量、挡土支护根据方案提出成本限额指标；

b）基本工程：

不同基本形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议基本选型多方案比选，优化设计，据不同基本形式提出相应限额指标值或分项成本目的；

c）构造工程：

该某些占建安成本比重较大，且对销售没有直接影响，这某些是成本控制重点，在满足设计规范最低规定下，尽量减少成本，重要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值；

d）建筑、装修工程：

其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本重要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定适当经济指标值；

e）安装工程：

重要控制安装工程设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用适当档次材料；

f）景观工程：

景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料选型是该某些成本控制重点；

2）《施工图设计限额规定及成本控制建议》作为施工图设计任务书附件，成为施工图设计阶段成本控制根据，由总工室详细贯彻、实行。

按照筹划施工图设计任务书发放设计单位前5日，成本控制中心应编制、审批完毕《施工图设计限额规定及成本控制建议》，否则扣罚成本控制中心总监100元，有关责任预算员50元。

总工室考核。

若成本控制中心尚未提供《施工图设计限额规定及成本控制建议》，总工室即向设计单位发放设计任务书，则扣罚总工室主任200元。

筹划管理中心考核。

3）总工室在施工图设计完毕后一周内，组织对施工图设计进行评审。

成本控制中心在施工图评审结束后，20天内组织造价征询公司编制《施工图阶段建安成本预算》，作为评审总工室施工图设计成本控制质量根据。

成本控制中心未在时限内编制完毕《施工图阶段建安成本预算》，则扣罚成本控制中心总监100元。

总工室考核。

施工图预算编制精确性误差率超过±5%，扣罚成本控制中心总监100元，责任预算员50元。

总工室考核。

6.5.项目实行阶段

6.5.1.成本控制中心依照批准《施工图建安成本预算》编制工程量清单，经成本分管领导审核后，作为总包单位招标根据。

成本控制中心应按照项目开发筹划中总包招标进场筹划，在组织总包单位招标之前，完毕编制工程量清单。

否则，扣罚成本控制中心总监100元，有关责任预算员50元。

工程管理中心考核。

6.5.2.在采购和招标阶段，依照目的成本控制规定，成本控制中心组织招标过程经济标编制，形成招标文献，参加经济标评审，并审核施工及采购合同。

6.5.3.补充设计、设计变更成本控制，按《设计变更管理流程》规定，对通过可行性论证设计变更进行成本估算，对超过成本目的变更提出预警和控制规定。

6.5.4.现场签证成本控制，工程管理中心应每月编制成本月报上报成本控制中心，成本控制中心按《现场签证管理流程》规定，对工程管理中心审核签证进行复核。

6.5.5.补充预算成本控制：

1）工程管理中心每月5日前提供项目上月补充预算资料。

没有及时提供，为日后合同结算导致影响，扣罚工程管理中心总监100元，责任工程师50元。

成本控制中心考核。

2）成本控制中心完毕补充预算编制，经成本分管领导审批后，作为合同结算价构成某些。

6.5.6.成本控制中心在施工阶段编制成本控制台帐，按《成本动态控制作业指引》规定对项目成本费用变化进行动态监控，并定期记录目的成本与实际成本偏差，对偏差因素进行分析，编制《成本动态控制表》，并每月提交《项目动态成本月报》，经成本分管领导审核后上传成本信息库。

6.5.7.成本控制中心应当每月对工程动态成本进行分析，当到达或者超过警戒线时，成本控制中心及时发出预警，向有关部门发出《成本细项超支预警表》。

6.5.8.有关部门依照《成本细项超支预警表》分析超成本因素，及时采用有效应对办法。

6.6.工程结算阶段成本控制

6.6.1.施工单位按照合同规定和进度规定进行施工，按合同商定报《工程进度款审批表》，按单体提出工程量结算申请，报监理单位、工程管理中心审核，交成本控制中心审核，详细按《成本预结算管理作业指引》规定执行。

6.6.2.竣工结算完毕后，由成本控制中心进行成本后评估。

6.7.成本后评估

6.7.1.项目结算所有完毕后，成本控制中心编制《项目成本后评估表》：

1）归集评估项目所有有关成本基本资料，涉及：

项目可研报告、目的成本指引书、目的成本测算表、该项目各期动态成本分析等。

2）汇总项目完整结算资料，涉及工程预算书、补充预算、工程结算书、工程变更、现场签证等资料。

6.7.2.按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目的成本作对比分析。

6.7.3.对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定目的成本，评价投资估算、项目目的成本精确、合理性。

1）对比项目结算与目的成本指引书中有关成本内容，汇总成本差别内容，分析差别产生因素，评价成本管理工作有效性。

2）分析该项目各期动态成本资料，评价项目成本管理科学合理性，总结其中经验教训。

3）对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、补充预算书、工程结算书等资料，分析开发筹划、施工组织、工程承包范畴变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本影响。

4）分析重要材料，特别是影响外观装修材料、影响使用卫生洁具、门窗等使用效果和耐用限度，评价材料成本合理性。

6.7.4.成本控制中心应形成项目“成本后评估差别性分析报告”和项目后评估表，并提交各有关部门，各有关部门分别解释各责任成本范畴内实际成本与目的成本差别因素，书面提出改进办法。

意见收集初步完毕后，由成本控制中心召集专门会议集中讨论成本差别影响性因素及各项应对办法可行性。

各部门没有在成本后评估差别性分析报告下发5日内提交书面成本差别分析报告，扣罚责任总监100元。

成本控制中心考核。

6.7.5.项目成本后评估分析和讨论等基本工作完毕后，成本控制中心汇总完整项目成本后评估报告，提交成本分管领导审核，并报总经理审批。

6.7.6.将审批通过正式报告进行发布，并在后续项目（分期）中改进实行。

6.7.7.所有项目成本后评估工作应在项目成本所有结算完毕后1月内完毕，书面项目成本后评估报告应在项目成本所有结算完毕后2月内编制完毕，否则，扣罚成本控制中心总监100元、有关责任预算员50元。

工程管理中心考核。

7.支持性文献

7.1.XHX-WI-CB01-1《目的成本管理作业指引》

7.2.XHX-WI-CB01-2《工程预结算管理制度》

7.3.XHX-WI-CB01-3《项目成本管理流程图》

8.有关记录

8.1.模板-《施工图设计阶段建安成本限额设计与成本控制建议》

8.2.模板-《成本套表》

8.3.模板-《成本测算表》

8.4.模板-《成本动态控制表》

8.5.模板-《项目成本后评估表》

9.流程图

第二章认质限价管理办法

1.目

为加强公司工程造价管理，规范工程物料管理程序，保证材料质量，减少工程成本

2.合用范畴

合用于公司开发项目下列材料认质限价作业：

2.1甲供直接采购材料设备价格管理；

2.2甲定乙供材料认质限价；

2.3乙供材料设备认质限价。

3.主导及参加部门

成本管理组（主导）、采购管理组（主导）、工程管理中心、总工室

4.部门职责

4.1采购管理组

4.1.1负责材料设备采购询价、限价；

4.1.2负责组织甲定乙供材料开标后技术、经济标谈判。

4.2工程管理中心

负责材料设备现场认质；

4.3成本管理组

4.3.1负责材料设备采购限价。

4.3.2负责甲限价材料价格谈判，根据工程管理中心、总工室提供技术原则、样品、拟定合理价格并以限价表形式发给施工单位

4.4总工室

4.4.1负责提供装饰材料样板及技术指标；

4.4.2负责拟定装饰材料外观效果；

4.4.3负责甲定乙供材料技术标编制及洽谈；

4.4.4参加甲定乙供材料技术、经济标谈判。

5.工作程序

5.1.甲供材料价格管理

2.1.1.采购管理组对所采购材料必要进行询价，每种材料设备询价单位原则上不得少于3家。

否则，每发现一次扣罚采购管理组组长100元。

2.1.2.询价可通过电话、传真等方式进行，采购管理组将关于询价信息填入《材料设备询价信息单》。

2.1.3.采购管理组通过质量、价格比选后，拟定供方，依照《招标管理流程》组织招标或进行合同商务谈判并拟订合同，初步拟定材料设备合同价。

2.1.4.成本管理组对材料设备合同价进行审核（合同必要有附件《材料设备询价信息单》）。

2.1.5.审核后由采购管理组按《合同管理流程》办理有关审批手续。

5.2.甲定乙供材料认质限价

2.1.1.招标方式拟定甲定乙供材料供应商：

2.1.2.采购管理组按《招标管理流程》办理有关手续，涉及内、外装饰效果材料，管材、门窗角样应规定投标单位提供样品，拟定中标单位后，由总工室按《设计样板单》在样品上签字（需作两份）,一份在总工室留存,一份转交工程管理中心为施工样板，作为评判施工单位供货质量原则。

2.1.2.1.招标完毕后，通过乙方与材料设备供应商订立采购合同。

2.1.2.2.工程管理中心、监理公司按《材料验收管理流程》进行现场质量管理。

2.1.1.直接采购方式拟定甲定乙供材料供应商：

2.1.2.采购管理组收集甲定乙供材料市场信息,结合成本管理组提出项目目的成本,每月编制甲定乙供材料《限价表》，并经分管副总批准后，下发公司执行。

采购管理组未提供月度甲定乙供材料《限价表》，则扣罚采购管理组组长50元。

2.1.3.需按如下规定填写《限价表》：

1）物料限价：

应限定材料预算价（含采购保管、运送费）；如石材应明确与否包括磨边、导角价格，并阐明如何计算；

2）含施工费用物料限价：

应尽量限定综合单价即包括人工费、物料费用、机械费、其她直接费、间接费。

3）限价单中应明确计量方式及技术原则、合格厂家名单；并应持续编号。

3.2.5.1由采购管理组在施工迈进行甲定乙供材料询价,询价单位原则上不得少于3家，询价可通过电话、传真等方式进行,将关于询价信息填入《材料设备询价信息单》；

3.2.5.2采购管理组通过质量、价格比选后，拟定供方；进行合同商务谈判并拟订合同，初步拟定材料设备合同价；

3.2.5.3合同价格经成本管理组审核后提交采购管理组，通过乙方与材料设备供应商订立采购合同；

2.2.乙供材料设备认质限价

2.2.1.总包合同中规定价格乙供材料设备

2.2.1.1.由乙方负责采购；

2.2.1.2.由工程管理中心、监理公司按工程管理有关制度进行现场质量管理；

2.2.2.总包合同中未规定价格乙供材料设备

2.2.2.1.必要在施工合同中明确该某些材料结算价格拟定根据。

普通分为：

1）材料中准价：

材料价格按定额站当月发布《工程造价信息》材料中准价执行；

2）无中准价材料以市场价为基本，双方协商拟定材料价格；

3）若工程结算时，乙方规定以采购发票结算时，必要附《无中准价乙供材料设备采购状况表》及材料发票原件，成本管理组依照材料市场信息，审核采购状况表内容，拟定材料结算价。

2.2.2.2.工程管理中心、监理公司按工程管理有关制度进行现场质量管理。

2.2.3.总包合同外乙供材料设备

2.2.3.1.由采购管理组配合乙方进行询价,询价单位原则上不得少于3家,询价可通过电话、传真等方式进行,将关于询价信息填入《材料设备询价信息单》。

2.2.3.2.采购管理组与乙方通过质量、价格比选后，拟定供方并拟订合同，进行合同谈判；

2.2.3.3.采购管理组按公司下发《限价表》进行合同价格审核，拟定材料设备合同价。

2.2.3.4.合同价格经成本管理组审核后，通过乙方与材料设备供应商订立采购合同。

2.2.3.5.工程管理中心、监理公司按工程管理制度进行现场质量管理。

2.3.特殊状况解决

2.3.1.甲、乙双方因价格问题存在较大争议，不能达到一致，采购管理组可以呈批件形式经项目公司工程管理中心（涉及装饰效果材料经总工室）、成本控制中心总监、分管领导、总经理批准后，更改供货方式。

拟定更改供货方式应尽快在采购筹划节点之前完毕，否则扣罚有关负责人50元。

成本控制中心考核。

3.支持性文献

3.1.XHX-OP-CG02《招标管理制度》

3.2.XHX-OP-GC03《材料设备验收管理流程》

4.有关记录

4.1.XHX-QR-CB01《材料设备限价单》

4.2.XHX-QR-CB02《材料设备询价信息表》

第三章目的成本管理作业指引

2.流程概况

流程目

明确目的成本编制程序和编制办法。

流程范畴

合用于公司开发所有项目。

流程主导及

参加小组

成本控制中心（主导），有关中心

部门

流程中承担职责

总经理

1.负责目的成本指引书审核和批准。

分管领导

1．审核目的成本指引书。

成本控制中心

1.负责收集资料和同类工程经验数据来支持测算。

2.依照收集资料进行成本测算，编制目的成本控制指引书，对成本进行控制。

总工室

1.提供详细施工图文献。

2.提供各类设计指标、装饰原则及工程做法。

3.提供勘察设计前期有关成本测算数据。

工程管理中心

1．负责提供前期现场三通一平有关成本测算数据。

3.

工作程序

3.1.资料准备阶段

3.1.1.成本控制中心收集如下有关资料：

1）规划设计草案、建造原则及此前竣工类似工程数据指标。

2）收集政府对房地产开发过程中政府行为收费原则信息。

3.2.编制阶段

3.2.1.初步设计阶段成本概算经评审拟定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算规定。

开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其她各项由成本控制中心负责按照类似工程经验数据进行测算。

3.2.2.测算过程中遵从个下原则：

量价分离、依照经验和通过计算拟定工程量、依照经验或单价分析拟定单价、计算合价。

3.2.3.原则上初步设计审批完毕后15天内目的成本必要定稿，成本控制中心编制完毕后及时报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团拟定。

3.2.4.目的成本测算完毕后，按使用功能进行成本分摊。

3.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目的成本控制指引书》并交分管领导审核，最后经总经理批准，作为项目实行阶段正式成本控制目的。

《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完毕后1月内，成本控制中心应完毕《目的成本控制指引书》编制。

3.3.对比分析阶段

3.3.1.目的成本测算完毕后，成本控制中心负责和类似工程进行对比分析，找出成本差别，进行成本分析。

3.4.拟定目的成本应遵循基本原则

3.4.1.标杆瞄准

3.4.2.在项目选取和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心应通过工程成我市场标杆以及非工程成我市场标杆拟定目的成本。

3.4.3.满足顾客需求

1）在项目选取和项目策划阶段必要关注目的顾客定位、分析目的顾客核心需求和普通需要，并将其转化为定性或定量明确描述。

2）在分阶段拟定目的成本时，应始终注意将成本分项构造向顾客核心需求方向倾斜。

3.4.4.竞争方略规定

1）在项目选取和项目策划阶段，应调查分析竞争对手综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目的，形成明确竞争方略，并将竞争方略对产品定位规定表述成定量指标或定性描述。

2）在分阶段拟定目的成本时，始终注意成本分项构造满足竞争方略规定。

3.4.5.倒逼成本

1）通过项目选取和项目策划阶段市场调查和可行性研究工作，根据市场标杆和项目挖潜办法对项目也许获得赚钱空间做出精确判断和取舍。

2）用合理预期税前赚钱额倒逼项目总成本，并用以指引“限额设计”和项目开发策划硬性指标。

3）用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本。

a）方案设计形成目的成本≤项目总目的成本-成本预备费（普通为项目总目的成本×8%）。

用项目总目的成本减去成本预备费成果倒逼指引方案设计，直到方案设计优化满足此规定。

b）初步设计形成目的成本≤方案设计形成目的成本+成本预备费20%。

用方案设计形成目的成本倒逼指引初步设计，直到初步设计优化满足此规定。

c）施工图设计形成目的成本≤初步设计形成目的成本+成本预备费10%。

用初步设计形成目的成本倒逼指引施工图设计，直到施工图设计优化满足此规定。

d）测算施工