关于严控成本细化管理效益最大化的建议.docx

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关于严控成本细化管理效益最大化的建议

关于严控成本、细化管理、效益最大化的建议

一、成本管理建议

施工项目成本效益控制是企业管理的基础和核心，效益最大化来自于工程的细致、严格、规范的管理。

项目工程大小类别不尽相同，但从一开始运作，一些有形的无形的想法或行为就已经与效益挂钩了。

从目前工程的实际施工控制水平来讲，要想进一步扩大效益，就要溶入严控成本、效益最大化的思想，严格控制和细化管理，现就工程施工来谈促进效益最大化的几点建议：

一、目的要求

项目的实施是一个过程，成本控制是通过各分部工程、分项工程乃至各工序的过程控制，完成最初的计划目标，实现成本最低化、效益最大化

二、管理原则

（一）、成本最低化、效益最大化。

施工项目成本效益控制的根本目的，在于通过成本效益管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。

在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。

一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本化效益最大化水平。

（二）、目标管理原则。

目标管理的内容包括：

目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

　　（三）、全面成本控制。

全面成本效益管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。

项目成本效益的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本效益控制人人有责，人人不管。

项目成本效益的全过程控制要求成本效益控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本效益自始至终置于有效的控制之下。

（四）、计划目标和分解。

由项目部制定与施工进度计划相辅的“成本控制计划”，一起贯穿于整个工程施工过程中。

成本计划要严格执行，有较大变化时应与有关部门研究调整。

　　（五）动态控制。

施工项目是一次性的，施工准备阶段的成本效益控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本效益目标、编制成本效益计划、制订成本效益控制的方案，为今后的成本效益控制作准备；竣工阶段的成本效益控制，由于成本效益盈亏已定，即使想调整也已来不及，所以成本控制应进行动态控制，进行过程纠偏。

（六）责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本效益控制责任的同时，享有成本效益控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本效益控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

只有真正做好责、权、利相结合的成本效益控制，才能收到预期的效果。

三、控制方法

工程成本效益控制根据工程特性从工程施工的以下四个阶段进行控制

项目招投标阶段前期准备阶段过程控制阶段后期维护阶段

（一）、项目招投标过程控制

1、现场考察、材料调查准确无误

2、施工方案制定翔实，性价比高

3、合理运用不平衡报价以争取更大利润

4、进行项目风险评估

（二）、施工前期准备控制

1、项目大临小临建设，办公生活用品简单实用杜绝奢侈

2、施工组织设计编写认真翔实，本着成本最低的原则编写

3、人员、设备、临时用地面积、材料计划配套合理杜绝配置上的浪费

4、材料采购，严格比价采购，选择质高价廉的材料，选择及价格谈判严禁一个人完成，严格执行公司材料采购制度

5、机械设备选择，规格型号配套要合理，从设备配套规格、性能、使用期限等各方面优化设备配置，降低成本。

6、配合比设计，与采购部门配合选择物美价廉的材料，配合比设计务求性价比高

7、劳务队伍选择，选择资信高能力强价格低的队伍

8、工程文件的学习，工程量的核算

（三）、施工过程控制

1、各种生产、资源调配等布局经济合理

2、工程加强“三检”制度，避免不合格产品出现，杜绝返工现象

3、提高生产计划执行的严肃性，加强人员、设备及劳务队的管理，提高生产效率避免停窝工，缩短工期节约成本

4、材料堆放地合理，加强监测杜绝不合格材料进场，避免二次倒运，材料节约避免抛撒浪费

5、节约用水用电，降低耗财，节约协调、招待费用开支

6、人员、财产安全保障，半成品、成品的保护

7、业主、监理以及项目内部等管理通畅，无漏洞无死角

8、过程中优化施工方案，运用高技术减少工程成本

9、根据工程情况及时调整人员、设备等资源配置以节约成本开支

10、资金规划使用得当合理，关键起到推波助澜作用，更有效的节约成本开支

11、过程索赔资料的原始积累及索赔意向的建立，过程各计量系统及操作的准确性，过程各工序生产的监控，过程材料采购价格变动的监控，过程先进工艺技术的总结储备，过程竣工资料的整理

（四）、工程后期控制

1、人员设备及时调整分流，

2、工程竣工资料的整理归档

3、工程索赔

4、工程计量，工程核算盘点，工程结算，工程总结

四、项目成本效益控制措施

　　降低施工项目成本增大项目效益的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。

只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本扩大效益的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。

控制项目成本的措施暂时归纳三个方面：

组织措施、技术措施、经济措施。

（一）组织措施。

项目经理是项目成本效益管理的第一责任人，全面组织项目部的成本效益管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；

工程科或工区是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；

计划统计和造价部门负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，造价部门应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；

财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（二）技术措施

　　1．制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

施工方案包括四大内容：

施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。

正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

　　2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3．严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（三）经济措施

　　1．人工费控制管理。

主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

　　2．材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；特别是材料的采购，一定严格执行公司的比价采购办法，力争所购材料为物最美价最廉；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

　　3．机械费控制管理。

主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

　　4．间接费及其它直接费控制。

主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本效益控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。

项目经理部是项目成本效益控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本效益控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案、物资采购、经济优化、劳动力配备等经优化的项目成本效益控制体系。

二、总部成本管理工作

成本管理是一系列系统性的工作，应涉及到企业的所有环节。

总部对成本以管理为主，以环节控制为辅，根据部门职能开展工作和有效接口，对成本管理。

三、项目部成本控制工作

（一）、工程前期的成本管理工作

1、项目有关成本控制的规章制度

成本控制需要全员参与、有章可循，首先要从完善制度开始。

一般需制定以下管理制度：

、成本控制目标和分解；

、成本控制办法；

、成本核算制度；

、成本控制职责分配；

、其他管理制度；

2、前期有关成本的工作

、施工工艺全面优化；

、施工计划全面优化；

、分供分包的比价选择：

材质的比较选择，如砂石料，砂的细度和含泥量、石子的材质等对砼的强度和水泥用量等有着较大的影响，以至影响成本；施工队伍一定要有同类工程的成熟施工经验，资信良好，有相对稳定的技术工人，在保证质量和工期的前提下低价选用；

、资源的合理配置和有效利用；

、砼配合比的控制，选择性价比较高的配比；

、设备选择，价格要低但是其完好率要高，工作效率要高；

（二）、工程施工过程中的成本管理

施工过程中的成本控制主要来自制度的执行和管理的到位。

制度的执行来自于考核管理，关键在于严格的考核推动机制；

1、施工中的成本预控管理；

2、办公用品、生活用电用水等非生产性开支的考核管理；

3、材料的入库和出库考核管理；

4、砼配比的验证和优化考核管理；

5、设备的完好率和生产效率考核管理；

6、定期盘点、分析、查找原因制定措施纠偏，将此纳入绩效考核；

7、针对工程进度计划，制定相应成本控制目标，并对照实施，每次例会都要对影响成本的进度因素进行分析。

8、针对工程计划，调整所配置的资源，避免工期拖延导致成本加大。

9、项目部的管理人员配置要合理，避免人员过剩，随着工程的进展及时调整人员，严控人工费用；

10、将变更、索赔、调价等一切能够扩大效益的分项工程，尽一切的可能搜集相关资料，及时合理的送出相关报告。

（三）、工程后期的成本管理

工程后期，成本分析和总结。

1、相应的人、机、料、相关配置的撤场管理。

2、变更、索赔、调价等的进一步明确完善督促审批等。

四、项目工作示例附件：

基层试验段成本控制（示例）

开始进场，从混合料配合比设计、原材料采购、机械设备的组合及采购等方面着手进行成本控制。

通过详细的市场调查，了解到水稳用3#原材料供应相对紧缺，所以我部试验室在进行配合比设计时尽量减少了3#的用量，以防止大面积施工时产生供料危机，影响施工的正常开展，从而影响工程的成本。

在配合比设计时考虑到碎石的单价相对水泥的单价较低，相对水泥来讲碎石的数量变化对混合料成本的影响是非常小的，所以在进行配合比设计的时候尽量降低水泥剂量，我们设计了三种水泥剂量的配合比，分别为3.8%，4.0%和4.2%，其中水泥剂量为3.8%的混合料的各项指标不能满足设计要求，剩余4.0%和4.2%两种混合料的各项指标均能满足要求，相比而言水泥剂量为4.2%的混合料的成本要高于水泥剂量为4.0%的混合料的成本，最终选择水泥剂量为4.0%的混合料。

在机械组合上，对可能用到的各种机械设备从机械性能、机械租赁单价、机械购买单价等方面并综合考虑到本项目的特点进行了详细的市场调研，对以前在路面的机械组合进行了变动，例如将ABG423摊铺机换为徐工951摊铺机，不但能保证工程的施工质量，而且大幅度低了项目的施工成本。

总之前期准备阶段的成本控制对我们以后施工阶段的成本控制打下了良好的基础。

试验段的试铺，要精心组织认真安排，水稳配合比严格按监利批复的配合比进行施工。

具体施工桩号K36+200~K36+595右幅，总长395米，此段为正常段，且为超高段，我部为节约成本防止返开挖，在施工时将集水槽部位让开，所以此段落的平均施工宽度为11.42米（中位线的宽度）。

设计混合料的最大干密度2.335吨/m3，最佳含水量为5.0%。

1、施工此段落的混合料理论用量为（干料）395×11.42×0.19×2.335=2001.26吨（此层的施工厚度为19cm，该段落上层的施工厚度为17cm），水泥用量为76.97吨，费用为18857.65元，碎石用量为1924.29吨，费用为38293.37元，柴油使用费11336.00元，施工费用为2001.26×3.35=6704.22元，机械使用费为15600元，混合料运输费2001.26×1.05×4.0=8405.29元，用电费1000元，直接费用为100196.53元，管理费119037.64×0.043=5118.62元，税金119037.64×0.0341=4059.18元，总成本费用为109374.33元；

2、根据底基层验收成果和试验段摊铺完成后的检测成果计算的混合料用量为（干料）1955.92吨，水泥用量为75.23吨，费用为18431.35元，碎石用量为1880.69吨，费用为37425.73元，柴油使用费11336.00元，施工费用为1955.92×3.35=6552.33元，机械使用费为15600元，混合料运输费1955.92×1.05×4.0=8214.86元，用电费1000元，直接费用为98560.27元，管理费119037.64×0.043=5118.62元，税金119037.64×0.0341=4059.18元，总成本费用为107738.07元；

3、施工过程中成品料过磅的数量为（干料）2005.9÷1.05=1910.38吨，水泥用量为73.48吨，费用为73.48×245=18002.6元，碎石用量为1836.90吨，费用为36554.31元，柴油使用费11336.00元，施工费用为1910.38×3.35=6399.77元，机械使用费为15600元，混合料运输费2005.9×4.0=8023.6元，用电费1000元，直接费用为96916.28元，管理费119037.64×0.043=5118.62元，税金119037.64×0.0341=4059.18元，总成本费用为106094.08元；

4、我部能计量的金额为395×11.42×0.19÷0.36×50=119037.64元（施工长度×标准断面施工宽度×施工厚度÷总厚度×36cm水稳单价50元/m2）。

经比较分析预计能计量的金额比理论总成本费用大9633.31元，即每平方米获利4.05元，比现场实测总成本费用大11299.57元，即每平方米获利4.75元，比实际过磅方法测得总成本费用大12943.56元，即每平方米获利5.44元。

注：

由于此段落为试验段，所以在施工宽度和厚度上都有所考虑，水稳基层的总厚度为36cm。

成本核算制度（示例）

1、目的

为了降低项目成本，提高经济效益，特制定本制度。

2、使用范围

本项目部所有部门、工区和施工作业队。

3、职责

3.1项目经理全面负责本项目的成本控制管理。

3.2计划科具体负责拟制成本计划，并进行成本核算。

4、工作内容

4.1施工前期成本控制

a项目中标后，以“标书”为依据确定本项目的成本目标。

b项目总工组织施工技术人员根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施类型等进行认真研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

c计划科根据本项目成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，按照部门、施工作业队和班组的分工进行分解，作为部门、施工作业队的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。

4.2施工期间成本控制

a加强限额领料单的管理，特别做好每一个分部分项工程完成后的实际工程量、工作内容和工程质量的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。

b将限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。

C各科室，做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度成本与实际成本的差异，对于盈亏比例异常现象，在查明原因的基础上采取果断措施，尽快加以纠正。

d在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算，每月结算一次，并与责任成本进行对比，责任部门或责任者要分析成本差异和产生差异的原因，自觉采取措施纠正。

4．3月度成本分析会

a每月的25日项目部召开月度成本分析会；

b计划科制定成本分析计划，各科室按计划在当月的24日进行实物盘点，将数字报表、差异原因、拟采取措施报计划科；

c计划科通报计划成本与责任成本执行情况，差异原因、纠正措施，会议经讨论形成共识，计划科下达次月成本控制指标和控制措施。

4．4项目经理负责对项目采取的成本控制措施执行情况进行监督和协调。

4．5各月度的成本核算结果要纳入科室、工区的月度岗位考核。

4．6工程结束或年度末，计划科要对过程的成本控制进行全面分析，写出总结。

工程/全年的科室、工区控制情况纳入全年考核。

项目成本控制办法（示例）

认真搞好项目的成本控制，提高经济效益，计划从计划统计系统和项目管理系统两个系统方面加强项目成本的控制。

一、计划统计系统的控制以计划科为龙头开展成本控制活动：

1、计划科事先同项目经理深入沟通，弄清当前项目的内外环境、条件、有利和不利因素、业主监理的需求、项目自有和社会资源的配置情况、依据施工组织设计和进度计划，在提出进度计划的同时，提出月度的项目成本计划。

具体指标分解到各科室和工区。

为降低成本，同时提出项目部关于降低成本的措施。

2、各科室和工区，在接受项目成本计划后，认真研究，细化项目部分配给的进度和成本的控制计划打算，进一步制定自己本科室的保证措施。

3、计划科在执行的过程中不断对成本进行监控，发现不平衡现象及时向项目部领导反映，采取挽救措施。

4、月度安全生产例会上总结项目部和各科室、工区的成本实际完成情况。

查找原因，采取下步控制措施。

二、项目管理系统的控制以考核机构为龙头开展成本控制活动。

1、项目部的各责任科室和工区，依据本科室（工区）的职责，找出全部的直接涉及项目成本的因素（附件列出了其中的部分因素）

2、针对上述找出的因素，各科室制定各自的控制办法和措施。

这些办法和措施直接交给项目部的考核机构。

3、科室和工区根据自己制定的控制办法或措施，开展有序的管理控制工作，并留有记录。

4、项目部考核机构，在月度考核之前，对这些因素的控制情况进行检查，落实情况在月度安全生产例会上进行汇报和总结。

三、达到项目控制指标的在科室（工区）考核中直接得分，有突出成效的项目部给与表扬或奖励。

没有完成成本控制指标或控制措施不落实、不正确而造成失控状态，扣分和给与罚款。

对严重失职，没有采取措施来完成项目部的要求指标和本职责范围的应该控制的因素的给以调离工作岗位的处分。

存在一般控制问题的扣绩效考核的5-10分，问题较多较大的根据情况扣11-20分，甚至扣除30分。

体现全体人员共同承担责任的原则。

在成本控制中做出了贡献，有利于项目各项工作的开展，给予加分，一般增加5-10分，贡献很大的增加11-20分有突出贡献，为项目部创造了可观的经济效益，增加30分，甚至由项目经理给与嘉奖。

四、项目月度成本分析会是项目成本控制例会。

也是决定项目成本控制的最基本措施。

要求各科室（工区）事前做好文字准备，会中认真分析和献计献策，会后严肃执行项目决策。

五、项目成本控制和月度成本核算对项目部的管理具有极其重要的意义。

要求全体职工同心协力，共同完成好这一重要任务。

成本控制的因素分析

一、计划科

1、计划

2、合同

3、统计

4、索赔计算和计量

5、工程数量，计量复核

6、工程变更

7、计量支付

8、核对物资

9、计划调整

10、考核动力

11、及时盘点

12、重视原始记录

13、实行网络管理

二、工程科

1、施工工艺

2、QC活动

3、工程验收

4、采用新材料

5、新技术

6、工程计量

7、指导配合配合比设计

8、测量导线

9、地面高度复测

10、现场科学组织

11、监理签认

12、业主认可

13、纠正和预防措施

14、与施工队的合作

15、用料监督

16、返工方案

17、关键线路、关键点

18、接点控制

19、隐蔽工程操作

20、劳动力使用

21、设备调配

22、资源配置

23、劳务队伍选择

24、分包方式

25、分供方选择

26、产品选择

27、施工流程

28、试验报告指导

29、激励措施

30、平面布置

三、办公室

1、工资因素

2、临时用工

3、办公用品

4、水消耗

5、各项用电

6、车辆调配

7、伙房燃料

8、冬季取暖

9、夏季降温

10、日常用品消耗

11、培训成本

12、电话费/通讯费

13、交通费控制

14、澡堂茶炉宿舍活动室消耗

15、微机消耗

16、全区域照明用电

17、组织劳动竞赛

18、清仓查库，最低库存

19、节假日活动费用

20、接待用品和招待费用控制

21、外协关系

22、优化人员结构

23、设备专用

四、供应科

1、市场调查

2、信息收集

3、比价采购

4、垫付采购

5、最低进料

6、比例进料

7、供方优化

8、及时记帐

9、按时盘点

10、最低库存

11、定额领料

12、退料管理

13、不合格材料降级使用

14、严把称量关

15、严控非生产用料

五、机务科

1、机型选择

2、新旧考察

3、合同谈判

4、进场时间

5、修理选择

6、修理速度

7、预防检修

8、激励措施

9、比价采购

10、核对公司收费

11、及时退租

12、核对台班

13、单机核算

14、增加自修

六、财务科

1、筹集资金

2、认真结算付款

3、不拆借资金

4、及时回笼资金

5、参与成本核算、控制

6、分析成本和效益

7、对领导提出成本、资金、采购的控制建议

8、及时对帐

七、试验室

1、比选检定机构

2、优化配合比

3、监理合作

4、合理自检

5、减少委托

6、提高监测效率

7、设备自修

项目成本控制一览表（示例）

工程量清单章节

工程项目

项目施工组成明细

数量

中标单价

中标金额

分包项目单价组成控制目标

施工组成项目市场价

分包最大限价

承包单价

承包数量

承包费用

预控

预控差额

实际利润

第100章

便道

料场

施工现场

便桥

料场

施工现场

临时用地

项目部

料场临建

第300章

水稳基层

劳务费

碎石费

水泥费

柴油

混合料运输费

机械使用费

水电费

管理费用

税金

合计

联结层

劳务费

碎石费

沥青费

辅材费

运输费