品管旧、新七大手法.ppt

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1品管旧、新七大手法品管旧、新七大手法冒飞整理2前言当前企业应具备质量意识、问题意识、质量意识、问题意识、危机意识、改善意识危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。

在质量活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“品管七大手法品管七大手法”和“品品管新七大手法管新七大手法”。

3第一章品管七大手法简介品管七大手法：

品管七大手法：

检查表收集、整理资料；排列图确定主导因素；散布图展示变量之间的线性关系；因果图寻找引发结果的原因；分层法从不同角度层面发现问题；直方图展示过程的分布情况；控制图识别波动的来源；4一、检查表（数据采集表）一、检查表（数据采集表）系统地收集数据和累积数据，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。

注意几点：

用在对现状的调查，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确项目名称；确定数据收集人、时间、场所、范围；资料汇总统计；必要时对人员进行培训；第一章品管七大手法简介5铸造不良情况检查表检查表示例第一章品管七大手法简介6二、排列二、排列图图用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。

其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。

注意几点明确问题和现象；寻找不良的情况统计资料；频率计算和累积；对频率从高到低的顺序排列；第一章品管七大手法简介7废品统计表排列图示例第一章品管七大手法简介8三、三、散布图散布图研究成对出现的不同变数之间相关关系的坐标图。

注意几点：

收集足够的资料，至少30对；横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变数（结果）；正确判断变数之间的关系模式；因果图的后继工作，提供直观的相关性验证；第一章品管七大手法简介9YXYXYXYX0000分散图示例强正相关弱正相关强负相关弱负相关第一章品管七大手法简介10四、因果四、因果图图用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间的关系的一种方法。

注意几点：

充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；针对初步原因，展开深层的挖掘；记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；第一章品管七大手法简介11因果图示例作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当第一章品管七大手法简介12五、分层法按照一定的类別，把收集到的资料加以分类整理的一种方法。

注意几点：

确定分层的类別和调查的物件；设计收集资料的表格；收集和记录资料；整理资料并绘制相应图表；比较分析和最终的推论；第一章品管七大手法简介13分层法示例某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。

通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：

一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。

于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类別，并分析应如何防止渗漏？

第一章品管七大手法简介14表一泄漏调查表（人员分类）表二泄漏调查表（配件厂商分类）第一章品管七大手法简介15六、直方图六、直方图用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。

注意几点：

确定过程特性和计量标准值；收集资料，必须是计量值资料；资料针对一个范围时期收集至少50-100个；确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；作次数分配表；第一章品管七大手法简介162015105SL=130S=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方图示例第一章品管七大手法简介17七、控制图七、控制图控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。

控制图是一种帶有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的縱軸代表产品质量特性值（或由质量特性值獲得的某种统计量）；橫軸代表按时间顺序（自左至右）抽取的各个樣本号；图內有中心线（记为CL）、上控制界限（记为UCL）和下控制界限（记为LCL）三条线（见下图）。

第一章品管七大手法简介18控制图示例上控制界限（UCL）下控制界限（LCL）中心线（CL）第一章品管七大手法简介19注意几点：

确定产品型号、工序名称、品质特性。

确定子组大小（4-5）、收集100个以上资料和频率。

计算各组的平均值X（取至测定值最小单位下一位元数）计算各组之极差R（最大值-最小值=R）。

计算总平均计算极差的平均R计算控制界限X控制图:

中心线（CL）=X控制上限（UCL）=控制下限（LCL）=R控制图:

中心线（CL）=控制上限（UCL）=控制下限（LCL）=第一章品管七大手法简介20一、品管新七大手法的来源：

一、品管新七大手法的来源：

1972年日本科技联盟整理整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行推行实施；1978年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召开研讨会命名命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布正式公布品管新七大手法。

第二章品管新七大手法概述21二、品管新七大手法浅说二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：

品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：

关联图理清复杂因素复杂因素间的关系；系统图系统地寻求寻求实现目标的手段手段；亲和图从杂乱的语言资料中汲取资訊汲取资訊；矩阵图多角度考察存在的问题,变数关系变数关系；PDPC法预测预测设计中可能出现的障碍障碍和结果；箭条图合理制定进度计划进度计划；矩阵资料解析法多变数多变数转化少变数少变数资料分析；第二章品管新七大手法概述22品管新七大手法的特点：

品管新七大手法的特点：

整理语言资料语言资料；引发思考，有效解决零乱问题解决零乱问题；充实计划计划；防止遗漏遗漏、疏忽疏忽；使有关人员了解人员了解；促使有关人员的协助协助；确实表达过程表达过程。

第二章品管新七大手法概述23品管新七大手法在品管手法中的地位：

并不取代不取代品管七大手法；与品管七大手法相辅相成相辅相成；与品管七大手法的差异差异。

第二章品管新七大手法概述24两种品管七大手法的区別:

两种品管手法之间相辅相成；品管七大手法品管七大手法品管新七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后问题发生后的改善问题发生前问题发生前计划、构想第二章品管新七大手法概述25一、定义一、定义:

就是把关系复杂关系复杂而相互纠缠相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和专案的方法。

60年代由日本应庆大学的千住鎮雄千住鎮雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。

第三章关联图26二、适用范围二、适用范围:

用于纷繁复杂纷繁复杂的因果的因果纠缠分析用于现场问题现场问题的掌握用于市场调查市场调查及抱怨分析抱怨分析用于方针管理方针管理的展开第三章关联图27三、关联图的特点：

三、关联图的特点：

适合整理原因非常复杂原因非常复杂的问题；容易取得成员的一致意见一致意见；从计划阶段一开始就可以广阔广阔的视野的视野透视问题；形式自由形式自由，有助于因素之间的连接和转换；可打破先入为主先入为主的观念；第三章关联图28四、关联图类型四、关联图类型:

多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的）问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题第三章关联图29中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）132456问题问题7891110123456问题问题第三章关联图30应用型（与系统图、矩阵图等联用）第三章关联图31五、关联图做法：

决定题目以标记写出主题写出主题；小组组成集合集合有关部门人员组成小组组成小组；资料收集运用脑力激荡，寻找原因寻找原因；用简明简明通俗的语言作卡片语言作卡片；连接因果关系制作关联图制作关联图；修正图形讨论不足讨论不足，修改箭头；找出重要专案、原因重要专案、原因并以标记区別；形成文章整理成文章整理成文章使別人易懂；提出改善对策对策；第三章关联图32六、判別方法:

箭头只进不出只进不出是问题问题；箭头只出不进只出不进是主因主因；箭头有进有出有进有出是中间因素；出多于进的中间因素中间因素是关键中间因素；主要因素中间因素问题第三章关联图33七、实例七、实例某車间照明耗电量大,QC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。

照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱盖盖房房乱乱接接灯灯用一用一亮八亮八灯灯头头多多光光线线暗暗厂厂房房低低开关集中控制开关集中控制检检查查差差节电意识差节电意识差长长明明灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责责任任不不明明第三章关联图34八、注意事项八、注意事项要针对复杂复杂的因果关系；原因查找从人、机、料、法、环、测人、机、料、法、环、测等方面考虑；面考虑；针对找到的原因排序时适当调换位置调换位置；中间关键因素关键因素也要作为主因对待；第三章关联图35思考题XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。

以“报表作业时间长报表作业时间长”为题目。

第三章关联图36报表作业报表作业时间太长时间太长作业疏忽培训不够培训不够部门联部门联系不够系不够回复时间长回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好追踪方式不好部门距离太远表格不佳表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失未签收追查表不明确第三章关联图37一、定义：

一、定义：

系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。

第四章系统图38二、适用范围：

二、适用范围：

新产品研制过程中设计质量设计质量的展开；制订质量保证计划质量保证计划,对质量活动进行展开；可与因果图结合因果图结合使用；目标、方针方针、实施事项的展开；明确部门职能部门职能、管理职能管理职能；对解决企业有关质量质量、成本成本、交货期交货期等问题的创意进行展开。

第四章系统图39三、系统图的特点三、系统图的特点很容易容易地对事项进行展开；易于统一统一成员的意见意见；容易整理易整理，手段又一目了然；第四章系统图40四、系统图类型：

四、系统图类型：

结构因素展开型方法展开型目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素（上一级手段成为下一级手段的行动目的）第四章系统图41五、系统图做法：

五、系统图做法：

确定目标或目的；提出手段和措施；评价手段和措施；绘制措施卡片，作成系统图；确认目标是否能夠充分的实现；制定实施计划；（最好确定进度、責任人）第四章系统图42六、实例如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作第四章系统图43七、注意事项七、注意事项系统图也适用于生产管理外，还可用在日日常管理常管理工作中；工作中；针对最下级手段应具体下级手段应具体，并且要提出实施提出实施对策和计划对策和计划；针对改善对策可以进行有效评价，从实效实效、实现性、等级实现性、等级考虑；第四章系统图44思考题如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。

提示从5个方面考虑不足现象。

教养、整理、整頓、清扫清洁。

第四章系统图455S管理不良素养不良整理不良整顿不良清扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板