企业A管理模式.docx
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企业A管理模式
A管理模式
第一部分:
企业怎样设置部门
一、企业怎样设置部门:
(一)部门的功能
1、部门的功能:
(1)、股东大会是一级决策机构
(2)、董事会是二级决策机构,是常设经营机构,负责决策、监督、运作资金等几项重要工作。
(3)、总经理:
负责日常性工作。
股东大会、董事会、总经理为三层决策机构。
2、企业第二层是六大机关部门:
由控制部门、支持部门组成,其中,
(1)、三大控制部门:
财务、人事、办公室
(2)、支持部门:
保安部门、工程部门、总务部门
(3)、经营部门:
由科研中心、生产服务部门、营销部门组成。
(4)、营销部门的四大功能:
公关、销售、市场、服务。
(二)部门的层次
1、传统实验说明层次过多,命令变形。
2、管理层次多管理费用增加。
3、管理层次多会造成越级指挥。
4、管理幅度过大会造成失控。
5、加大管理幅度会出现重叠和空白。
6、管理幅度最好不超过6人。
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第六篇:
怎样处理与上级的关系—服从原则
一、建立有效的指挥系统:
(理念a、管理是通过别人完成任务的艺术)
1、指挥系统的建立依据:
是组织系统表
2、服从是指挥系统的第一原则
二、下级无权判断上级的对错:
(理念a、上级的上级有权判断上级的对错)
1、上级了解工作的全局。
2、上级看问题较科学、较全面。
3、能维护整个指挥体系。
4、上级对命令负最终责任。
三、何种情况下下级拒绝服从上级:
1、上级违法乱纪(理念,拒绝服从,可以越级申述)
2、上级的决定给企业带来重大危害。
3、对本人有重大迫害行为。
四、如何指出上级的错误:
1、私下解决
2、注意语气
3、注意保密
第七篇:
你会下命令
一、管理人员应怎样下命令:
二、怎样下一道有效的命令:
1、命令代表你的决策(下命令也就是作决策的过程)
2、考虑市场(作决策要考虑信息和数据是否足够)
3、了解自身条件
4、了解命令对象(下命令前可进行民主讨论)
(下命令前要考虑到意外、细节)
(考虑你的命令是否与先例矛盾)
(草率下命令会降低你的威信)
(尽可能让程序代替命令)
三、命令的要素:
1、命令应有明确的受令人(理念a、受令人必须是一个)
2、内容明确
3、完成的标准
4、完成的标志(一般以检查人认可签字为准)
5、完成时限(完成时限应该是时间点)
6、下命令的语气和态度
(命令要用专业术语)(命令语言要清晰)
“四小时复命制”
(1)、完成任务后四小时之内要复命。
(2)、遇到克服不了的困难,完不成任务更要复命。
第八篇:
通过会议实现你的意图—主持会议
一、会议的种类:
(小型的、中型的、大型的)
1、小型的:
(1)、高级负责人的利益会
(2)、专题会议(3)、讨论会
2、中型的:
(1)、培训会
(2)、座谈会
3、大型的:
(1)、报告会
(2)、总结会
二、办公室主任负责召集部门间会议:
(理念a、办公室协调企业的会议)
三、会议的准备工作:
1、确定议题:
(理念a、最好不超三个b、议题越少越好,越明确越好)
2、确定主持人:
3、准备资料:
4、会议内容:
5、会议通知:
四、会议的座次安排
(一)例会座次
1、首先主持人坐正中间
2、左边是重要经营部门负责人,依次坐,最后一个座位为办公室班主任坐。
3、右边第一个座位坐记录员。
(二)专题会
1、主持人坐正中间
2、左边坐了解方案内情的人员,依次坐,最后一个座位坐了解实际情况的人员。
3、右边第一个座位坐记录员。
五、会议的控制:
1、主持人少说套话。
2、发言必须限定时间(谈判除外)。
3、准时。
4、会议的时间越短越好。
5、主持人敢于宣布散会。
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第十篇:
不间断指挥和管理力度
一、不间断指挥―企业生命长存:
二、什么是企业不间断指挥:
三、不间断指挥还应建立钥匙保管制度:
1、企业的钥匙不许拿出企业。
2、企业所有的锁由保安部统一配制。
四、管理力度—管理的艺术:
(理念a、规章制度是科学,管理力度是艺术b、管理力度不是越严格越好)。
1、规章制度必须具有可行性和可监督性。
2、管理的一致性。
3、制度的一贯性和一致性。
4、处理问题要及时,及时比公正更重要。
5、不能把处分庸俗化。
五、管理不可能完全量化:
1、多公布数字,少进行处分。
2、处罚员工要保持员工的自尊心
(理念a、永远不试图让职工承认错误b、保护自尊是管理中掌握度的标尺)。
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第十二篇:
程序的主管职能部门
一、制定程序的目的:
1、程序是为职能部门的需求制定的。
2、为管理需求制定的。
3、一个程序只能由一个部门负责。
二、制定工作程序的步骤、方法:
(理念:
a、程序制定越简单越好
b、程序复杂降低工作效率,增加管理成本,增加管理经费,打击人的积极性)。
1、找准控制点2、简化步骤3、进行论证4、上报5、批准6、颁布
三、执行工作程序的培训与检查:
(一)培训:
1、主管职能部门自己培训。
2、有关执行人员培训。
3、培训考核合格。
(二)、检查执行情况:
(主管职能部门检查,理念:
a、职能检查是横向的b、检查不等于指挥)。
1、检查是否有处理权:
(1)、对关系到企业重大利益人有处理权。
(2)、其它各职能部门有权建议处分。
(3)、尊重每一个职工的直接上级。
四、执行工作程序的最终责任制:
1、主管职能部门对所制定的所有程序和规章制度负责。
2、程序的修正和废止也由主管职能部门负责。
目的是取得企业管理正确的结果)。
三、检查必须表格化:
1、确立检查项目。
2、确立检查位置(理念a、对每一个空间位置予以编号)。
3、确定检查次数(理念a、检查表每空必填b、检查表填写的东西要分级处理c、坚持对检查的检查d、失查率可以说明检查质量)。
第十六讲:
怎样监督检查—对检查的检查
(理念a、检查也需要检查)
一、检查难坚持:
二、检查必须越级的好处:
1、越级检查能看到结果。
2、把上、下级的关系弄得更紧密(理念a、越级检查时,下级可把工作结果展示给上级)。
3、看你的下级是否也在检查。
三、检查必须重叠的好处:
1、防止疲劳。
2、互相鼓舞的作用。
3、推动力。
4、互相验证的作用(理念a、检查是制度化的,长期的b、检查制度健全化)。
5、使大家有一个更加公平的工作环境。
6、检查的结果更接近于实际。
7、把企业连成一个整体。
四、怎样做到检查重叠:
1、找准控制点2、列出检查表3、设计检查路线
4、行政检查5、职能检查6、专职检查
7、检查检查的实施结果,未及时解决,提高检查级别。
(理念a、“及时处理”是检查质量的保证b、及时比正确更重要)。
第十七讲:
怎样挑选专职检查员
一、什么是专职检查:
1、监事会是企业中最大的专职检查部门。
二、专职检查人员的特点:
1、本职工作就是检查2、承担特别检查任务
3、经过专业训练4、检查手段的培训
5、做到专业6、是企业的神经系统
三、专职检查如何工作:
1、规定检查任务
2、规定检查内容。
3、确定检查点。
4、检查标准的制定。
5、配备检查设备(包括检查表格)。
6、检查的时间要求以及检查技术要求。
7、检查到对关系企业重大利益的事项,有处理权,其它无处理权。
四、专职检查人员如何挑选:
1、情商要求
(1)、性格相对内向
(2)、不是一个容易和别人搞好关系的人
(3)、不能有灵活性
(4)、对不正确的事情比较敏感
(5)、群众关系不太好。
第十八讲:
企业如何建立管理模式(上)
一、企业如何建立管理模式
1、企业面临的各种形势:
(1)、国际化;
(2)、法制化;
(3)、企业管理电脑化。
(理念a、企业没有管理模式,就没有自我复制能力)
二、什么样的企业适合建立管理模式
1、企业想发展;
2、已经比较成熟;
3、企业的决策者下决心必须模式化;
4、有一定的经济实力。
(理念a、没有模式化的企业,将会被市场淘汰b、管理要有投资)。
三、哪些企业急需建立管理模式
1、企业一把手非常忙;
2、一把手不能了解企业的所有事情;
3、企业职工、客户出现怨言;
4、企业出现吃亏(有漏洞、上当)现象;
5、企业想大发展。
第十九讲:
企业如何建立管理模式(下)
一、选择适合自己企业特点的管理模式(理念a、A管理模式是企业内部的行政管理模式)。
二、企业怎样建立管理模式
1、选择和学习适用的管理模式,统一思想、统一语言。
2、制定文件。
(1)、首先成立小组(管理模式设计小组);
(2)、企业现状的基本调查;
(3)、拟定文件内容①首先建立组织系统文件。
②建立工作程序文件。
③必要的规章制度;
(4)、董事长初步审阅制定文件;
(5)、培训师培训制定的文件(培训师由董事长、经理层、部门负责人及参与制定文件的企业相关人员组成);
(6)、开始研修阶段—想明白了;
(7)、第一轮修改;
(8)、进入培训阶段—说明白了(理念a、合格管理者一定是合格的培训者);
(9)、第二轮修改;
(10)、考核培训情况(80%以上员工培训考核合格);
(11)、试行阶段—干明白了(检查新制度落实情况);
(12)、第三轮修改;
(13)、验收阶段,试行结束,最终定稿,集团的模式正式运行。
(14)、专家组1-2年予以回访。