04 技术定位与评价X.docx
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04技术定位与评价X
第4章技术定位与评价
企业的竞争环境及其所处的地位，是企业拟订经营战略和技术创新战略的出发点和重要依据。
因此企业必须通过周密的调查与分析，弄清楚自己所处的地位、面临的国内外竞争环境及所有的竞争对手，才能有的放矢地制订出切实可行的战略自标、行动路径和有效的技术创新方案。
本章讨论的主要问题是：
4.1宏观环境分析；
4.2竞争对手分析；
4.3技术的选定；
4.4评价竞争优势与劣势。
4.1宏观环境分析
4.1.1企业技术创新的环境
企业技术创新环境，上自国家及其所属各种部门及机构（如主管业务部门和财政、金融机构）、研究院所、大学，下至各种中间机构、竞争对手、供应商、顾客和用户等，都会对技术创新的过程和行为产生影响。
这里有推动技术创新的正面影响，也有阻碍技术创新的负面影响。
而且，这些机构、单位和个人之间的互动作用，它们之间力量的消长与不平衡发展所带来的动态变化造成技术创新环境的动荡，使技术创新的战略拟订和管理变得更加困难和复杂。
对这种动态环境的分析是十分重要，但又是异常困难的，因为它充满着不确定性，难以预测。
对这种动态发展的预测既需要凭借理性的预测方法和工具，更需要以经验积累为基础的判断力和洞察力。
完整的环境分析包括两个方面：
外部环境分析与内部环境（即内部条件）分析。
内部条件主要是企业的资源与能力，特别是具有优势的能力，如核心能力。
外部环境包括国际环境、国内环境以及竞争对手。
在分析技术创新的战略环境时，国内环境主要是指国家创新体系，它对企业技术创新活动起着十分重要的影响。
4.1.2技术发展的不平衡性
由于各国技术力量发展的不平衡性，呈现出科技领先地位在国与国之间的转移，从最早居领先地位的英国转移到德国，继而又在20世纪之初转移到美国。
这里我们再从影响和体现各国技术力量和竞争优势变化的研发的投入和专利拥有量的状况来分析。
（1）各国研发的投入的速度呈现出发展的不平衡
表4-1为近30年来各主要发达国家企业研发投入占国内生产总值的比例。
分析表中的数据，可以得到如下三点结论：
1）各主要工业强国为了夺取技术创新上的领先地位，在研发的投入上呈现着互相追赶的势头。
日本，欧洲，美国，瑞士自1971年以来一直居于领先地位。
2）另外两个早期处于技术领先的国家（英国与荷兰）的企业并没有像美国那样对外国企业在技术上的挑战作出反应。
3）企业在研发上的投入的增长速度同该国的产业结构并没有必然的联系。
对比芬兰同加拿大这两个均以自然资源为主要基础发展经济的国家，芬兰的研发投入比增长速度很快，以至超过了日本。
而加拿大却增长甚微。
（2）各国在专利拥有量上也显示出技术发展的不平衡。
以欧、美、日本在专利上的拥有量来描述这些国家在技术领域上发展的不平衡状态（表4-2）。
从表可以看出，欧美大公司在工业化工和精细化工技术方面居于领先地位，而在电子类产品技术方面欧洲却非常薄弱，特别是消费类电子产品。
日本在消费类电子产品和汽车工业技术方面居于领先地位，而美国则在国防技术、通信和材料技术等领域居于领先地位。
（3）影响各国在技术上发展不平衡的因素：
1）该国的自然资源
2）人力资源
3）教育系统
4）研发的基础及投入
5）市场及其发育程度
6）社会、文化风尚、特别是人们创新意识与创新精神
7）政府在扶植和指导技术创新方面的作用。
4.1.3技术创新体系对创新的影响
（1）影响技术创新的4个需求：
1）本地区顾客的口味（爱好），例如对于衣着和食品的口味等爱好，是创新的重要依据。
人口是同市场密切关联、影响技术创新的因素.人口众多的大国可以为技术创新提供广阔的国内市场；相反，人口较少的小国往往因缺乏国内市场，要凭借出口为技术创新提供市场。
2）投资活动，个人的投资（如购买汽车）和国家的投资（兴建工程项目）都会给企业带来创新的机会；
3）投入要素的价格，如美国劳动力价格高，它将驱使企业寻求节约劳动的机械设备；德国因缺乏天然橡胶而导致橡胶价格高，这就给人造橡胶带来创新机会；
4）本地自然资源拥有会导致企业在这些领域中进行技术创新活动，如北美、北欧和澳大利亚在石油天然气、矿石、食品和在业等领域进行研究和创新。
自然资源对技术创新的影响，不仅限于市场需求方向，它对一国技术创新体系和优势形成具有密切的影响。
许多国家的自然资源上的优势往往与他们的技术能力的发展相融合，从而构成了某些特定产品领域内的竞争优势。
图4-2勾画了瑞典与丹表由于在某些领域中自然资源丰富，推动了它们的某些技术能力和优势的形成。
如瑞典在冶金、材料、机械和机器人自动化方面，丹麦在化学和生物学方面的进展。
（2）国家的研究力量对企业技术创新的影响很大。
它影响到企业技术能力，特别是技术创新能力的建立和提高。
基础研究成果和质量可以用成果的被引用数来表示（见表4-3）。
表4-3中名列前几位的国家瑞士、瑞典、英国、丹麦、荷兰、英国、德国，它们在研发上的投入（表4-1）一贯较高。
一些成功的日本企业在引进的同时即以3倍于引进的资金从事研发。
美国企业之所以具有强大的竞争力和技术后劲，同他们在研发上的巨大投入是分不开的。
美国20世纪90年代以来经济持续上升的重要原因之一，是美国工业研发投入的急剧上升，到1997年己列世界首位。
（3）研发投入资金的来源是多方面的，最主要的三个渠道：
1）政府的研发投入。
这部分投入在一国工业化早期以至中期往往是主要来源，占到50%以上，这一时期可以称为政府投入主导型。
如美国在20世纪70年代末之前。
2）企业（产业）的研发投入。
1998年美国企业研发的投入己是政府投入的2倍多，占国内生产总值的65%，研发投入已转变为产业投入主导型。
3）银行贷款与基金投入。
在这方面，发达国家的风险基金对支持企业技术创新起了很大作用。
由于技术创新的成功率低，风险大，一般银行与信贷机构都不愿在技术创新的初期贷款给企业作技术创新之用。
（表4-5）。
4.1.4技术创新的动力模型
技术创新动力模型见图4-4。
推动企业技术创新的动力有五个：
1）技术的推动力。
如，激光技术。
2）市场的拉动力。
需求是技术创新成功之母。
美国麻省理工学院的罗伯茨教授分析了英美两国的数据，认为市场需求的拉动力比科技的推动力更大，其分析数据如表4-6。
表4-6技术创新成功的推动力
项目源
技术创新成功率（%）
美国
英国
来自科技的推动
22
27
来自市场需求的拉动
47
48
来自生产需求的拉动
31
25
资料来源：
E.B.罗伯茨主编,《研究、发展
与以技术为基础的创新》MIT，1999。
3）竞争对手的威胁力。
竞争对手是企业的一种威胁。
如果企业安于现状，竞争对手将会通过产品与工艺创新取得有利的竞争地位。
例如，我国彩电行业，长虹在激烈的竞争中研制成功了“红太阳一号”项目，进一步增强了其低成本竞争优势。
4）群众的创造力。
群众中蕴藏着巨大的创新潜力。
从事生产活动的广大工人群众在实践中积累起来的经验，其中很多带有不可言传的性质（学术界称之为缄默知识或无形知识）（tacitknowledge），是技术创新思想的重要源泉。
如20世纪50年代的“倪志福钻头”、“郝建秀工作法”等。
5）政府的推进力。
在影响技术创新的诸多因素中，国家起着愈来愈大的作用，无论是在研发的拨款、教育机构的加强、创新资金的融资、人才的培训、产业与企业间的技术协作的组织协调，等等，政府均起着关键作用。
例如，美国近二十年来历届政府总统均把加强技术创新作为增强国力的重要措施；英、法、德、意诸国合力组织空中客车的研制，使之能与美国波音公司相抗衡；中国政府自1997年以来把技术创新作为一项中心工作，推出了技术创新工程，继而在1999年相继推出知识创新工程。
4.1.5管理对技术创新的影响
影响企业技术创新的主要内部条件有以下几个方面：
1）企业的核心能力，特别是核心技术能力和核心创造能力；
2）企业的财务与资金运行能力；
3）经营管理者的素质和管理能力；
4）企业的治理机构；
5）企业的文化与组织氛围。
企业的技术创新行为和业绩主要受到三个方面的影响（见图4-5）
企业家精神与企业战略。
如美国商业机器公司（IBM）所研制成功的360机，耗资50亿美元，而当时该公司的资产总额不过60亿美元。
如果研制失败或商业上、经济上失败，公司将面临破产的危险。
这样的重大风险决策，没有企业家的胆略是不可能做出的。
企业的组织结构。
目前世界范围内的治理结构模式有两大类，一类是以美国和英国为代表的盎格鲁－撒克逊体系，另一类是以日本和德国为代表的日本－莱茵体系。
表4-8对这两类结构模式做了比较。
4.2竞争对手分析
在以下四方面分析竞争对手的情况：
1）对比企业的规模和资源的构成；
2）对比在资源运用上的效率；
3）反省本企业在学习知识和经验方面的效率；
4）如何能保持本企业的竞争优势。
注意区别两类：
1）竞争对手在发展技术方面掌握了些什么知识。
掌握知识是较容易的，通过收集情报可以较快地完成。
2）他们根据这些知识实际能作出怎样的创新。
这需要做大量的投资（投入资源）并经过长期的比较、学习和实践。
企业管理部门必须从以下两方面对创新战略的市场地位进行评价：
1）从竞争对手的战略意图（strategicintent）和能力方面（日本企业战略扰势之一在于其明晰的战略意图和在实现战略意图上的坚持力。
）
2）从创新特征方面，对战略的市场地位作分析。
其目的是决定做创新的领先者还是当跟随者。
4.2.1创新活动的信息收集
大公司一般能通过各种渠道了解其竞争对手的技术活动。
根据美国科技经济学家曼斯非尔德（E.Mansfeild）的研究，美国的大公司一般能在6~12月内了解到其竞争对手开发新产品的计划与产品的特征。
他们会通这种种方法获取其竞争对手的创新战略。
但这种了解是不完整的，而且某些手段是不符合商业道德，甚至是不合法的。
有许多情报是通过公开渠道获取的，参见表4-9。
可以公开获取的信息源正在呈上升趋势特别是随着因特网的发展与普及，这种信息的获取范围正在逐渐扩大。
下面举例说明如何进行技术监视和对竞争对手进行分析。
表4-10记载了美国登记的9位数专利分类名“电子计算机：
商业与管理以及财务用（如，安全、商品）”。
这类专利始于20世纪70年代，但真正起步是在80年代中期，增加速率从1985年每年5项到1993年每年49项。
这个领域中的技术进入者日众，大多为小公司，但带有自己的专利，它们已占全部企业数的1/4。
很多列入前10名之内，见表4-10。
从表4-10中还可以看出一个奇特现象，很多居于技术领先的公司不是那些老牌电子公司，而是金融和保险公司（有*者），它反映出近期迅速获得技术能力和积累的公司已转移到金融业、其他服务行业以及软件技术行业。
有些美国银行现已建立了完全独立的专利部门。
4.2.2运用高标准定位法找差距
高标准定位法（Benchmarking,BMK）定义：
以最强的竞争企业或行业中领先的、最有名望的企业作为基准，对自己企业进行定位，分析这些基准企业产生优秀绩效的原因，从而对自身进行改进。
BMK又称标杆分析法，基准化分析法，横向对比法，水平对比法，竞标赶超，战略竞标。
BMK是越过一般地寻找竞争对手的公开信息，直接与高水平的竞争对手进行比照的方法。
这种方法是要寻找出同行业中业绩处于领先地位的对手，进行比照，寻找出它在财务指标、业绩以及其实践经验方面的长处和优点，以便拟订切实措施，进行赶超。
高标准定位可以分为五个阶段：
1）筹划。
在这一阶段，企业要确定进行高标准定位的部门和具体的内容，关键是找出影响企业竞争力的关键问题所在。
其次是选择标杆企业，进而收集该企业的最佳实践经验。
2）分析，即找出本企业与目标企业在绩效和实践水平上的差距与差异，从而确立追赶的绩效目标，和应当采用的管理实践。
3）统一思想，即将改革思想贯彻到职工中去。
4）实施。
5）常规化。
高标准定位成功开展后，企业应将之作为一项职能活动融合到日常工作中去，成为一种常规化行为。
4.2.3学习与模仿
不少企业的经验表明，获取竞争对手创新活动的信息并不困难，也不需花很大代价的，但要对它们的创新产品和工艺进行仿造、复制却并不容易，而且花的代价也不小。
根据日本和韩国企业的经验，这种模仿的代价一般为原研制费用的60%到70%，一般说来要历时三年左右才能仿造成功。
这些结论是从不少日、韩公司的长期实践经验中引申出来的，他们为了进行模仿，在教育、培训和研发方面进行了大量投资。
这一点也可从80年代对美国大批研发负责人的调研中得到证实。
从表4-11中可以看到，这些经理人员认为学习竞争对手技术创新的最重要方法与经验是进行独立的研发、运用反求工程与购买许可证。
而这同阅读公开出版物和专利文献资料相比，要昂贵得多。
一般来说，要获得有用的知识所需的代价是不小的。
近年在欧洲进行了一次对500家大公司技术创新战略的调研，其中将近半数的大企业认为，对于他们的技术创新活动来说最重要的一点是通过对竞争对手产品的反求工程（仿造）进行了技术的积累。
我国的实践也证明，从“仿造入手到自行设计开发”是一种进行学习、积累技术、能尽快满足需要和提高水平并进而进行独立设计和创新的有效途径。
图4-6是我国某机械制造企业从仿制开始到自行设计进行产品二次创新，从第一代技术发展到当代水平的第六代技术的过程。
从图4-6中可以看到，通过引进仿造和自行设计结合在较短时间内缩短了与国外先进技术的差距（从20年缩短为10年以下）。
该厂的经验表明，单纯的仿造或闭门搞自行设计都不利于提高技术创新的水平，两者结合才是最有效的方法。
也就是说单纯地学习，不发挥自主努力去创造，提不高水平；单纯地“干”而不去学习别人的经验和长处，也不利于较快提高技术水平。
只有两者结合，在“学”中“干”和在“干”中“学”，把“勤于学习”和“敢于实践”结合起来，才能又快又好地出高水平的技术创新成果。
4.2.4技术巡视（technologyscanning，亦称为技术扫描或技术监视。
）
为了分析技术环境和竞争对手所用的技术，必须很好运用技术巡视的功能，这一方法还可以为技术选择和技术能力的开发提供有用的广泛知识。
但是建立这种功能并非易事，因为它需要广泛收集和巡视知识的潜在源泉，而这种知识往往是远离目前企业所经营的业务，是知识类别中最深远的，属于“知谁”（Knowwho）的范畴”（知识经济中把知识的层次分为Knowwhat？
Knowhow？
Knowwhere？
Knowwhy？
Knowwho？
等，Knowwho？
属最高层次的知识）。
不是轻易能获得的，往往要以深入的研发工作的基础作支持。
同英美各国相比，日本企业在这方面做得较好，投入多、收益大。
英美企业低估与忽视这一功能的作用。
据估算，日本企业往往把相当于销售收入的1.5%用于技术巡视活动。
在某些日本企业中科技情报的费用往往达到其销售额的5%~6%，甚至超过其研发的实际费用支出。
作为这种投资的直接效果是：
日本企业不会在重复他人发明的活动上浪费资金。
技术巡视活动的信息来源有以下几个主要方面：
1）同顾客、供应者和竞争对手方面的个人关系；
2）同研究机构、大学实验室等方面的联系；
3）科学讨论会、学术聚会和会议；
4）特种杂志和出版物；
5）数据库。
上述的是一般的信息源，在不同的产业中有其不同重点的信息源。
在某些产业中，用户是重要的信息源，如医疗器械业，在另一些产业中供应者是重要信源，如化工行业。
专利制度可为技术巡视提供重要信息，因为专利登记是一项公开的信息，可用来进行技术发展趋势的预测、发现所需技术的许可证、判别竞争对手发展技术的方向和位置。
4.3技术定位评价与技术选择
4.3.1经营与技术战略的思考框架
在评价竞争对手的技术地位时，评价所有竞争对手的研发的投入可作为重要的切入点，也可作为本企业确定研发投入的重要参考资料。
但要较精确地确定研发的投入，必须以正确的技术选择为出发点。
企业的技术定位和技术选择必须与企业的战略目标相吻合，应以企业的经营战略为依据。
在具体运作上如何寻找合适的方法与工具来分析经营单位所需的技术和指导决策？
特别要注意以下各点：
1）要选定支持经营战略目标所必须的技术；
2）掌握所选定技术后所产生的优势和劣势；
3）确定企业的技术优先级；
4）确定加强企业地位所需采取的战略行动。
为了有助于综合思考上述诸问题，可参考以下由阿瑟立德尔公司提出的系统框架，见图4-7。
4.3.2选定企业所需的技术
在确定技术与创新战略时，要决定哪些是需要发展的技术，需要花多大力量去开发它们。
技术部门从事这一工作时往往有一种自然的倾向，即根据技术上的兴趣去选择，这就会带来风险，因为单纯考虑技术往往会引向片面性，其结果是技术上是成功的，但在商业上是失败的。
在选择中的另一偏向是只考虑该技术本身而不考虑相关技术的发展状况。
实际上技术的实际应用必须是综合的，没有相关技术的配套与支持，单项技术不能达到实际应用的目的。
为了达到技术的实际应用和商业上、经济上的成功，一个经营单位或产品开发组必须考虑上述各个方面并遵照一定的程序办事。
以下提供一种为满足以上几点要求的工作程序（分为五步），它们是：
（1）确定产品－市场面；
（2）弄清竞争的基础；
（3）评价成功的关键因素；
（4）确定相关技术；
（5）选定战略上重要的技术。
在技术选定后，可据以评价经营单位的优势、劣势和竞争地位，以便采取相应措施来增强其竞争地位。
以上五个步骤的关系如图4-8所示。
以下分别讨论各步骤的简要内容。
（1）确定产品－市场面
确定当前与近期的产品与市场。
这里的要点在于根据以下四方面，细分出不同的市场面：
1）顾客基础；
2）竞争对手；
3）分销渠道；
4）地区。
举例来说，一个从事精密机械零件加工的经营单位，生产小齿轮及其支架，每年销售额为6000万元，主要供应的市场为汽车、国内零配件与机床。
其市场细分即为这三个市场，必要时可进一步细分为大宗和零星销售的零部件市场。
大宗零件包括诸如标准尺寸的法兰盘和滑轮；零星销售则是根据用户特殊需要，如自动化企业需要完成某种特定功能的制件。
这两种市场面中将有不同的销售、不同的渠道和不同的竞争对手群。
这种市场细分，主要取决于我们需要从哪些主要特征上把握市场。
例如，根据需要可以按零件的负荷来细分市场；对于负荷高的零件，要同钢制件竞争，对于低负荷的零件则将同塑料制件进行竞争。
（2）确定竞争的基础
这一步是确定每一产品市场面中的竞争基础。
它反映用户在采购时的选购标准。
竞争中的主要基础有如下一些：
1）产品性能；
2）价格；
3）质量；
4）可靠性；
5）可维护性；
6）交货期；
7）柔性（即能符合顾客选择要求的灵活性）；
8）售后服务；
9）同国际标准的兼容性。
实际上，可以用两组竞争基础来涵盖上述主要竞争基础：
一是质量价格比，二是交货期。
其他竞争基础，诸如可靠性、可维护性和产品性能均可涵盖在质量中。
（3）评价成功的关键因素
有一些事情是必须办好的，否则就没有竞争的基础。
这些事情就是直接关系着企业竞争基础的关键因素（参见表4-12）。
由于企业有不同的战略，因而各自的成功关键因素也不尽相同。
例如，生产机械零件的公司，可以定位在生产复杂而附加值高的特种产品，作为战胜竞争对手的基础。
而对于善于解决难题的公司，其制胜的关键因素是拥有好的设计人员。
进一步讲，成功的关键因素并不如表4-12所列举的那么直接和简单，成功往往还有其更深一层的原因。
例如借助于优秀设计师以良好设计取胜的企业，还有进一步的其他因素，包括：
◎具有广泛的应用经验；
◎好的部门环境和测试设备；
◎同材料供应商的良好合作关系；
◎CAD/CAE的设施。
上述的每一个因素又会受制于另一些因素。
例如，仅靠聘用优秀设计人员还不够，必须改进管理：
给以优厚报酬、保证其良好的工作环境和氛围。
这就是为什么一些高技术公司要建在科技园区的原因。
良好的工作氛围，平等待人、尊重知识的文化和多学科人才的组织形式，这些会引向产出富有创造性的高水平业绩。
（4）确定相关技术
确定相关技术最直接的方法，是围绕成功的关键因素寻找和评价同各项关键因素相关的技术。
这是一项相当困难的工作，原因有两：
一是即使了解了关键因素之所在，也不一定能产生出保证达到关键因素所要求的技术；二是具有风险性，不一定保证能采用这些相关技术。
为了简化战略开发过程和战略的实施，可以运用矩阵式的格式罗列出所经营范围内影响每一成功因素的相关技术，图4-9是计算机光储存系统技术的相关技术矩阵表。
为有效地拟订这种相关技术矩阵表，可以召开有关技术人员和营销人员参加的小型会议。
开始时，可以先把经营业务进行技术分类，进行分类可参考立德尔公司开发的技术分类法（见表4-13）。
这是一种分类较宽广的方法，取这种分类法的理由有二：
1）可以比较齐全地包括所有可用的技术。
例如粉末冶金用材料对零件性能、质量和经济性影响很大。
这里不仅包括材料的正确配方、钢的化学形成和铜添加剂的正确比例，还包括粉末的大小和它的均匀分布，等等。
因而，在分类中采用材料源而不用材料采购，因为材料源比单纯的材料采购要复杂得多。
这是一项高熟练度的技术活动，需要具有很好的科学基础并懂得不同工艺过程对材料参数的影响。
2）采用宽广的分类，有助于人们扩展其思维，从更阔更远处去作创造性思考。
例如，表4-13在过程分类中如改用“包装与商业化”为一类，就不局限于原用的狭义的“包装和运销”，而包含着广义的商业化运作技术，诸如，开发更利于环境保护的包装、采用更好的存储与包装系统和计算机辅助后勤管理系统。
有了基本的类别，就可以为每一类技术建立进一步的分类系统。
这时可采用技术树这一工具。
技术树可展现当前所用的技术和未来可运用的技术。
注意未来可用的技术是确定相关技术时不可忽视的重要原则。
如果忽视了具有潜力的初生技术，而竞争对手却开发和成功地应用了它，将使本企业置于不利的竞争地位。
图4-10为造纸的技术树的例子。
为了进行比较分析，即使本企业拟采用红外脱水技术，仍应把RF（Radiofrequency射频,无线电频率）、热滚筒和其他干燥技术列入。
为扩展思维以完善技术树，这里也可运用智力激励法并吸收有关人员参加。
对于企业高层管理者来说，到树的顶层往往已足够，可据此比较各经营单位并找到它们的共同主题。
对于经营单位层的领导（如SBU主管），则往往要了解构成和影响其经营业务的30种主要技术。
对于再进一个层次——研发部门主管，为了不忽视某一种必须加以培育的初生技术，要求分解到数以百计的技术，经验表明分解为200种或以上是较适宜的细分程度。
（5）选择战略上重要的技术
为了使细分的技术真正具有利用价值，必须对技术加以精选，明确它们的战略作用。
第一步是确定战略上最重要的技术，以便集中力量加以发展。
一项技术是否有战略重要性，要看该技术对本企业经营业务的作用，以及它对竞争对手的影响。
决定技术的战略重要程度和技术的竞争地位，在很大程度上取决于决策者的判断力和综合分析的能力。
为了区别技术的战略重要性，必须把技术区分为四类，即基础技术、关键技术、试验中技术和研究中技术（初生技术），并判定其竞争优势。
根据这种分类方法，可以对上一步中得到的一系列技术进行鉴别，确定哪一种技术是关键技术，哪一种是基础技术，哪种是试验中或研究中的技术。
这是一种粗略的准备性工作过程，不需要过多地牵扯各部门力量。
如果对某一技术的分类存有疑问时，一般以分入高一档的技术为宜，例如当一项技术处于基础或关键技术之间，则可上靠为关键技术。
但要注意，不要把所有技术都列为
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