团队的敌人.ppt

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谁是团队的敌人谁是团队的敌人课程大纲：

一、导言课程大纲：

一、导言二、团队建设二、团队建设11、团队的定义、团队的定义22、理想团队建设的原则、理想团队建设的原则三、团队建设的领导误区三、团队建设的领导误区11、合格的团队领导、合格的团队领导22、管理的十三种误区及对策、管理的十三种误区及对策四、团队与组织的管理误区与对策四、团队与组织的管理误区与对策五、总结五、总结目的：

目的：

目的：

目的：

1111、使学员树立正确的团队建、使学员树立正确的团队建、使学员树立正确的团队建、使学员树立正确的团队建设理念；设理念；设理念；设理念；2222、使学员了解团队建设中的、使学员了解团队建设中的、使学员了解团队建设中的、使学员了解团队建设中的十三种管理误区及对策；十三种管理误区及对策；十三种管理误区及对策；十三种管理误区及对策；3333、使团队主管能够发现并处、使团队主管能够发现并处、使团队主管能够发现并处、使团队主管能够发现并处理上述问题。

理上述问题。

理上述问题。

理上述问题。

我们心目中理想的团队？

我们心目中理想的团队？

团队即是一种为了实现某种目标而由相互团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体协作的个体组成的工作群体。

理解团队工作理解团队工作1团队建设原则：

确定团队规模团队建设原则：

确定团队规模完善成员技能完善成员技能分配角色分配角色树立共同目标树立共同目标建立绩效评估与激励体系建立绩效评估与激励体系培养相互信任精神培养相互信任精神问题出在下面，根结问题出在下面，根结一定在上面。

一定在上面。

团队领导的原则团队领导的原则优秀的团队领导：

1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义2.培养团队成员的责任感和信心3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会6.做实际工作15谁是团队的敌人？

谁是团队的敌人？

团队领导与团队团队领导与团队十三种十三种“致命致命”管理错误表现管理错误表现1、拒绝承担个人责任、拒绝承担个人责任2、盲目使用人、盲目使用人3、只能控制工作成果、只能控制工作成果4、附和错误的一方、附和错误的一方5、对每个人都采取同样的管理方式、对每个人都采取同样的管理方式6、忘记利润的重要性、忘记利润的重要性7、专注业务问题、专注业务问题8、经理仅仅是作为职工的工作伙伴、经理仅仅是作为职工的工作伙伴9、未制定工作标准、未制定工作标准10、未训练职工、未训练职工11、一味宽恕不胜任的职工、一味宽恕不胜任的职工12、只赞赏绩效最优职工、只赞赏绩效最优职工13、试图操纵职工、试图操纵职工11、拒绝承担个人责任、拒绝承担个人责任如：

单位绩效不好，责怪员工无能。

如：

单位绩效不好，责怪员工无能。

严严谨谨检检讨讨你你的的管管理理方方式式、有有效效的的经经理理必必定定敢敢于于承承担担个个人人责责任任，因因为为职职工工只只信信服服自自己己所所敬敬重重的的人人，尤其是勇于承担个人责任的经理。

尤其是勇于承担个人责任的经理。

即当所有的人即当所有的人都倒下时你还站着，都倒下时你还站着，那就是领导人。

那就是领导人。

什么叫领导：

什么叫领导：

22、盲目使用人、盲目使用人平时不注意，战时抱佛脚。

平时不注意，战时抱佛脚。

忽略发现新助手，培养新人忽略发现新助手，培养新人管管理理的的主主要要目目标标是是使使企企业业经经营营活活动动功功能能持持续续长长久久，优优秀秀的的经经理理必必须须做做到到就就是是没没有有你你,业业务务仍仍能能有效地进行有效地进行。

33、只能控制工作成果、只能控制工作成果营营销销管管理理是是过过程程管管理理，我我们们只只有有通通过过对对员员工工的工作过程的掌控，来实现对绩效的把握。

的工作过程的掌控，来实现对绩效的把握。

经经理理只只有有了了解解人人性性因因素素并并能能掌掌握握每每个个职职工工的的心理，生产力才会逐渐提高。

心理，生产力才会逐渐提高。

44、附和错误的一方、附和错误的一方经经理理克克服服附附和和错错误误一一方方的的方方法法就就是是充充分分发发挥挥管管理理阶阶层层的的作作用用及及职职责责，促促使使自自己己及及职职工工都都持持有有正正确确的工作态度。

的工作态度。

55、对每个人都采取同样的管理方式、对每个人都采取同样的管理方式好好的的主主管管擅擅长长掌掌握握职职工工的的个个性性差差异异；认认清清每每位位职职工工的的优优点点及及弱弱点点，因因材材施施教教，对对职职工工采采取取个个别别管管理理原原则则。

许许多多主主管管都都想想在在同同一一时时间间里里处处理理大大多多数数人人的的问问题题，极力避免一对一谈话，这并不是有效的管理方式。

极力避免一对一谈话，这并不是有效的管理方式。

66、忘记业绩的重要性、忘记业绩的重要性每每位位经经理理应应极极力力防防业业绩绩下下跌跌，要要让让每每个个职职工工能能清清楚楚地地了了解解到到他他的的业业务务活活动动与与收收益益的的因因果果关关系系，他他们们就就愿愿意意努努力力提提高高效效率率，经经理理只只有有不不断断提提醒醒职职工工注注意意他他的的个个人人活活动动与与收收益益的的因因果果关关系系才才能能确确保保业业绩绩不致衰退。

不致衰退。

77、专注业务问题、专注业务问题把把90%90%的的时时间间花花在在业业务务问问题题上上，而而解解决决这这些些问问题题只只能能影影响响10%10%的的生生产产力力，这这同同样样是是一一件件管管理理错错误误，经经理理如如果果太太专专注注于于业业务务问问题题。

将将会会完完全全失失去去工工作作目目标标；因因此此好好的的管管理理者者在在自自己己及及他他人人遇遇到到问问题时绝不会忘自己的主要目标。

题时绝不会忘自己的主要目标。

88、主管仅仅是作为职工的工作伙伴、主管仅仅是作为职工的工作伙伴如如果果主主管管只只是是试试图图成成为为职职工工的的伙伙伴伴，说说明明他他不不懂懂管管理理之之道道；因因为为在在这这种种思思想想指指导导下下容容易易形形成成委委员员式式管管理理，而而委委员员式式管管理理通通常常等等于于不不管管理理，久久而而久久之之，职工会发现主管毫无工作成绩却坐领薪金。

职工会发现主管毫无工作成绩却坐领薪金。

99、未制定工作标准、未制定工作标准如如果果每每位位职职工工工工作作标标准准为为质质量量规规范范，这这个个团团队队的的业业务务一一定定日日益益发发展展，管管理理工工作作也也易易如如反反掌掌。

如如果果主主管管能能妥妥善善制制订订工工作作标标准准，并并坦坦诚诚与与职职工工相相互互沟沟通通，以以致致每每位位职职工工均均乐乐意意遵遵守守已已定定的的工工作作标标准，那么这位经理就能避免发生错误。

准，那么这位经理就能避免发生错误。

1010、未训练职工、未训练职工经经理理面面临临的的两两大大挑挑战战是是促促使使职职工工达达到到水水准准以以上上的绩效，然后督导继续保持这种水准绩效。

的绩效，然后督导继续保持这种水准绩效。

因因此此必必须须对对职职工工进进行行培培训训，使使职职工工工工作作水水平平和和素质得到不断提高。

素质得到不断提高。

1111、一味宽恕不胜任的职工、一味宽恕不胜任的职工人人们们之之所所以以宽宽恕恕不不胜胜任任者者，是是同同情情弱弱者者和和希希望望避避免免对对立立情情绪绪，但但有有效效的的对对立立是是一一种种管管理理技技巧巧，如如果果你你想想矫矫正正某某人人的的行行为为，你你应应告告诉诉他他你你对对他他的的感感受受及及不不顺顺眼眼的的原原因因，然然后后征征询询对对方方的意见，最后则鼓励对方采取比较正确的行为。

的意见，最后则鼓励对方采取比较正确的行为。

1212、只赞赏绩效最优职工、只赞赏绩效最优职工只只要要职职工工达达到到工工作作目目标标，就就应应加加赞赞赏赏。

而而不不应只是表扬高绩效者。

应只是表扬高绩效者。

因因此此。

只只要要职职工工绩绩效效适适当当，便便应应给给予予奖奖励励，当职工达到新的目标时，则应再予以嘉奖。

当职工达到新的目标时，则应再予以嘉奖。

1313、试图操纵职工、试图操纵职工好好的的方方法法是是以以维维护护职职工工的的自自尊尊来来提提高高生生产产力力，拙拙劣劣的的方方法法是是促促使使职职工工觉觉得得是是受受操操纵纵，这这会会产产生生不不利的影响。

利的影响。

谁是团队的敌人？

谁是团队的敌人？

团队与组织团队与组织传统观念总是把团队失败归咎于管理层，应该说传统观念总是把团队失败归咎于管理层，应该说这这“通常通常”是管理层的错更准确。

是管理层的错更准确。

LawrenceLawrenceHolppHolpp,RobertPhillips,RobertPhillips团队的组织支持团队的组织支持团队需要从组团队需要从组织中得到哪些织中得到哪些支持？

支持？

明确的目标适当的资源可靠的信息培训与教育技术及方法支持定期反馈16团队蛮干或失败原因的著述已有不少，并且矛团队蛮干或失败原因的著述已有不少，并且矛头大多指向管理层。

其中，许多评判恰如其分。

缺头大多指向管理层。

其中，许多评判恰如其分。

缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病，都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。

病，都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。

反观团队本身呢？

管理层要躬身自省，团队也反观团队本身呢？

管理层要躬身自省，团队也要对自身的问题和缺点负责。

下面是一些团队常见要对自身的问题和缺点负责。

下面是一些团队常见的通病。

的通病。

我们何时能得到公司的重视？

在大多数企业组织中，建立和培训员工团队是管理层的一件大事。

但对员工个人来说，这更是件了不起的大事。

他们大多从未受到过上司的如此关注，感到自己更重要、更受重视了。

当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又会带来沮丧感。

美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事，全然不顾自己该解决的问题（如确保每个员工不需主管监督准时上班）。

因此必须时时提醒这些团队，他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司的产品价格等问题。

建议：

不要过分喧染团队概念。

让大家首先了解工作内容。

告诉团队最初应去解决自己“影响力范围”内的问题，即围绕他们直接投入和产出的环境。

团队开始探听他们职责范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，因为他们对流程知之甚少。

告诉团队一个时间范围。

要想让团队最终成为一个自我管理的单元，就要制订计划，告诉团队你如何达到这个目标。

立刻明确权限。

要对这些权限一清二楚，经常申明这些权限。

直截了当地告诉团队，工作仍是工作，不是一个职位或流程。

团队成功最关键的标准是完成工作的能力。

乌龟与野兔的合作慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。

人各有不同的工作风格。

在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。

尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制订起码的要求以便避免冲突。

虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。

建议：

统一考评标准。

平等的考评标准可培养团队成员的相互尊重。

平衡不同工作的要求。

团队成员轮流做几个工作时，不要安排得有些人累个死，有些人却闲得慌，这样前者就成了惩罚，而后者成了美差。

通过培训鼓励尊重不同风格。

让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题时尽可八仙过海，各显其能。

把握好尺度许多团队刚一拥有新发现的权力和职责兴奋不已，以致首次遇到始料不及的障碍时，一下子蒙了，只好打退堂鼓。

他们非但不承认变革并非轻而易举，反而耸耸肩，报以“我早就说过。

”这无疑判了进一步冒险的死刑。

建议：

要未雨绸缪。

事先考虑到可能遇到的阻力和失败，团队就能制订应付突发性事件的计划。

避免一开始就上大项目。

这样失败所引起的后果就会更严重。

同时进行几个项目。

有些项目必定会成功，另一些则可能陷入困境。

把这些成功和失败作为学习的经验。

不关我事团队组