商业银行制度流程建设研究.pptx

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20120133年年44月月商业银行制度流程建设商业银行制度流程建设研究研究全面提升服务全面提升服务效率和服务质量效率和服务质量第1页目目录录一一、商业银行制度、商业银行制度流程建设项目背景流程建设项目背景二、二、商业银行制度流程体系建设商业银行制度流程体系建设三、商业银行柜三、商业银行柜面业务流程面业务流程再造再造商业银行制度评估的必要性商业银行制度评估的必要性第2页制度评估制度评估的必要性的必要性制度评估制度评估内容内容制度评估制度评估制度评估目的制度评估目的目的是及时发现并纠正规范性文件存在的问题，为制度文件的修改和完善提供依据，不断提高制度文件的质量制度评估是指在制度文件实施一段时间后，对制度文件预期效果的实现程度、功能作用以及存在的问题，进行综合评估制度评估主要针对现行制度的内容而进行，包括管理体系、内容体系和执行情况三个方面流程银行建设背景：

我国商业银行管理变革和风险管理提升的战略驱流程银行建设背景：

我国商业银行管理变革和风险管理提升的战略驱动因素动因素第3页u银行业的竞争日趋严峻，已经不是只局限于争夺客户和市场资源，而是更深层次的各银行管理模式和经营机制的竞争。

u客户需求日益多元化，业务和产品越来越复杂。

u银行部分产品已从卖方市场转入买方市场，走向服务导向和消费导向。

u银行业的可比性形成银行内部的潜在压力。

u入世和金融开放增加了对国内脆弱的商业银行系统的压力。

l监管当局强化以风险为核心的监管思路，监管力度不断加大。

l监管部门推动巴塞尔新资本协议的（分类、分层、分步）实施：

三类风险先开发信用风险、市场风险的计量模型。

信用风险以信贷业务（包括公司风险暴露、零售风险暴露）为重点推进内部评级体系建设。

要求“商业银行应结合内部机构重组，建立符合新资本协议要求的业务流程和组织体系”。

l监管当局推动商业银行从传统”部门银行“向先进”流程银行“的转型。

l银行成为现代卓越金融企业的战略愿景对管理运营能力提高的迫切需要，包括组织结构和运营模式、风险管理、人力资源、企业文化等。

3C变革变革Change顾客顾客Customer竞争竞争Competition顾客多样性：

顾客多样性：

市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场转为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。

因此怎样使顾客满意，就成为企业的目标和工作的重心。

市场需求多变：

市场需求多变：

科技进步日新月异，产品生命周期不断缩减，促使企业加快变革步伐。

竞争日趋激烈：

竞争日趋激烈：

行业之间的竞争越来越激烈，企业间为了争夺客源，企业为了能快速健康发展，需要面对强有力的市场竞争。

部门银行存在的问题及原因部门银行存在的问题及原因第4页部门银行部门银行部部门门AAXXXXXXXXXXXXXXXXXX部部门门AAXXXXXXXXXXXX部部门门AAXXXXXXXXXXXXXXXXXX部部门门AAXXXXXXXXXXXX缓慢缓慢昂贵昂贵返工返工错误错误部门墙部门墙u只关注各自孤立的活动存在问题存在问题的原因的原因u坚固的部门强u只关注上司的感觉u只关注局部的效率u各自孤立的目标，存在职责的空白地带部门银行存部门银行存在的问题在的问题u手续繁杂、“客户导向”不突出u部门间大量的非增值工作u会计内控脱节，管理思想错位u规范化标准化不够不利于监管u多龙治水，运营和管理非均衡发展流程管理及流程管理及流程银行管理流程银行管理第5页部门u流程管理是对现有工作过程的规范描述u流程管理是促进管理提升工具方法u流程管理是对现有管理运作体系的重新设计和优化u流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造流程流程管理的认识管理的认识u流程管理就是描述一下工作过程部门部门部门部门流程流程AA流程流程BB流程流程CC产产品品服服务务客客户户需需求求部门部门/职能目标职能目标把流程从职能组织的背后移到前端上来客客户户客客户户职能型特点标职能型特点标过程型特点标过程型特点标流程银行管理的认识流程银行管理的认识企业在业务流程重组中要进行改革和权力再分配管理模式管理模式内容比较内容比较部门银行部门银行流程银行流程银行管理方式管理方式员工的工作依靠管理者发布的命令员工的工作根据流程要求的工作标准自主进行绩效考核绩效考核衡量和奖励与部门成本和部门预算相挂钩衡量和奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩工作动机工作动机动机与取悦上级有关动机与取悦业务流程顾客有关管理角色管理角色每个管理者管理的员工较少每个管理者管理的员工较多，管理者由监督者变为教练信息管理信息管理管理者“拥有”信息，他们收集、控制、统一管理信息每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息管理目的管理目的管理者保护着自己的“地盘”管理者往往将员工集中在一起工作。

他们协调冲突，强调取得更好的业务流程结果部门设置部门设置根据垂直职能划分部门以顾客为导向，强调全过程的协调和目标化管理关注重点关注重点重视职能管理和控制，部门之间缺少完整有机的联系关注公司目标和客户需求时间标准时间标准一般缺少时间标准，标准一般由部门领导来定流程管理重视时间效率，效率是流程最重要标准管理变革管理变革部门的重新划分，职能重新调整，人员的简单增减基于效率的流程再造工作衔接工作衔接职能相对独立，部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排工作衔接一般根据流程标准进行，不需要上一级控制和协调组织体系组织体系金字塔型的层级命令控制体系以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系赋予员工创新的自由谁有权谁制定规则流程化管理模式更强调市场、协作和流程化管理模式更强调市场、协作和效率，流程化管理模式的特效率，流程化管理模式的特点较为符合商业银行发展战略的要求点较为符合商业银行发展战略的要求第6页流程银行的建立需要坚实的基础、合理的架构、充足的保障与科流程银行的建立需要坚实的基础、合理的架构、充足的保障与科学的资源配置学的资源配置矩阵式经营矩阵式经营管理管理模式模式人力资源人力资源配配置置信息技术支信息技术支持持以顾客为导向，构造增值型业务流程以顾客为导向，构造增值型业务流程流程银行流程银行第7页第8页目目录录一一、商业银行制度、商业银行制度流程建设项目背景流程建设项目背景二、商业银行制度流程二、商业银行制度流程体系体系建设建设三、商业银行柜三、商业银行柜面业务流程面业务流程再造再造商业银行制度评估内容商业银行制度评估内容第9页内容体系内容体系执执行行情情况况管理体系管理体系制度评估就是从若干维度，设计若干指标，对制度的合理性、规范性和可操作性以及执行的环境等进行评估。

用来从管理体系、内容体系和执行情况三个方面对制度进行评估。

制度制度评估维评估维度度u内容内容体系评价体系评价制度集合的系统性、完整性制度单体的规范性、可操作性u管理体系评价管理体系评价管理程序的规范性制度的PDCA循环u执行情况评价执行情况评价制度执行环境制度具体执行情况商业银行制度评估指标和评价标准商业银行制度评估指标和评价标准第10页评价维度评价维度评价指标评价指标评价标准评价标准内容体系制度集合全面性制度覆盖公司职能管理的各个环节，无盲点、无死区、分类清晰系统性层级和结构性上既有纵向的深度，也有横向的广度，制度文件形成较强的关联和支撑关系独立性各层级制度之间，不交叉、不重叠、不矛盾制度单体规范性符合国家有关规定，名称规范、结构严谨、内容完整、层次清晰、文字准确、格式标准可操作性工作流程符合内控体系和标准化体系要求，责权利有清晰的界定和划分匹配性各级制度与实际业务相匹配，并能支持未来发展战略和业务开展管理体系管理程序明确性制度管理责任主体明确，管理权限清晰合理性制度管理流程合理，计划、起草、审核、审议与下发、实施、修订或废止环节完善性制度管理的组织保障体系完善，不同部门和层级都有相应制度管理人员或部门管理循环闭合性制度的生成、监督控制、评估反馈、更新修订环节完备，形成闭环，权限清晰修订及时性对制度进行定期评估和更新执行情况执行环境执行刚性执行制度的刚性，严谨的制度执行措施以及细化的配套措施执行意识管理者和员工执行制度的意识和忠诚度执行情况监督考核对制度执行情况的监督、考核、追究机制完备、合理、及时反馈总结定期收集制度执行部门的意见和建议制度评估模型指标和制度评估模型指标和评价评价标准标准商业银行流程体系设计商业银行流程体系设计第11页流程体系框架设计流程体系框架设计流程一致性整合流程一致性整合流程成熟度分析流程成熟度分析流程路径梳理流程路径梳理流程体系建设流程体系建设12345商业银行流程体系设计商业银行流程体系设计第12页流程体系框架设计流程体系框架设计流程一致性整合流程一致性整合流程成熟度分析流程成熟度分析流程路径梳理流程路径梳理流程体系建设流程体系建设12345流程体系总体框架设计是要获得整个银行流程体系的完整架构：

从流程银行发展战略、市场定位、客户需求、遵循的法律法规等出发，运用系统思维，将银行流程作为一个完整体系，按照自上而下的结构化设计方法，逐层分解，逐步设计银行的各层次的流程，为下一步详细设计奠定基础；框架设计要确保流程体系的系统性，确保各流程（子体系）的衔接关系明确、清晰，确保流程结构层次分明。

设计理念与方法设计理念与方法结构化：

结构化：

流程可以按照功能进行划分，各流程可以进行组装和衔接层次化：

层次化：

流程可以自上而下进行分解，是由若干层次构成功能化：

功能化：

任何流程都是为实现一定功能的活动的集合系统化系统化流程之间都有明确的关系和接口结构化分析方法结构化分析方法进行流程框进行流程框架体系建设架体系建设11223344商业银行流程体系设计商业银行流程体系设计第13页流程体系框架设计流程体系框架设计流程一致性整合流程一致性整合流程成熟度分析流程成熟度分析流程路径梳理流程路径梳理流程体系建设流程体系建设12345经营管理活动成熟度分析是建立流程体系的基础流程成熟度分析流程成熟度分析未识别级（次概念级未识别级（次概念级）：

）：

尚未识别出的管理活动已定义级（标准化级已定义级（标准化级）：

）：

管理过程已文档化规范化，形成可供各方交流互动的管理平台，并对风险进行评价/评估，并考虑制订控制措施实现事中控制。

改进级（监测级）改进级（监测级）：

形成以文档过程为基础，以改进为机制、目标含风险控制目标）为驱动的管理系统最优级（整合级最优级（整合级）：

）：

管理过程采取优化的最佳实践，实现了自动化（IT）和持续改进的机制初始级（理念级初始级（理念级）：

）：

仅仅是识别出的管理活动，职能尚未明确/接口不清晰；被动的风险结果的处理。

可重复级（职责级可重复级（职责级）：

）：

管理过程在一定的层面上有规则的，并开始主动识别出过程风险商业银行流程体系设计商业银行流程体系设计第14页流程体系框架设计流程体系框架设计流程一致性整合流程一致性整合流程成熟度分析流程成熟度分析流程路径梳理流程路径梳理流程体系建设流程体系建设12345商业银行流程体系设计商业银行流程体系设计第15页流程体系框架设计流程体系框架设计流程一致性整合流程一致性整合流程成熟度分析流程成熟度分析流程路径梳理流程路径梳理流程体系建设流程体系建设12345如右图所示：

1、展现：

层级式（逐层展开）2、方格：

功能或活动3、箭头：

方格中的活动与外界联系的四种接口。

接口表达活动执行时所需要的环境；箭头的方向表示活动与活动间的资金及信息流向。

左端为输入资料、信息对象等，右端为输出信息、对象或是资料；上方表示对活动执行的控制条件，下方表示对活动执行的支持机制。

第16页目目录录一一、商业银行制度、商业银行制度流程建设项目背景流程建设项目背景二、二、商业银行制度流程体系建设商业银行制度流程体系建设三、商业银行柜三、商业银行柜面业务流程面业务流程再造再造网点服务流程转变前后台业务流程分离电子渠道服务流程客户关系管理流程明确网点转型策略55以以“商业银行柜面业务流程商业银行柜面业务流程”为例进行