《企业年度培训计划制定》.docx
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《企业年度培训计划制定》
《企业年度培训计划制定》
企业年度培训计划制定实务
前言
时值年底，很多企业开始规划2015年度的培训计划，在年度培训计划制定过程中，很多企业培训管理者往往感觉无从下手，有的就简单编写一张课程表交差，年度培训计划关系到来年培训工作的基调和主要内容，起着推动员工和公司共同发展的作用，必须要予以高度的重视。
笔者结合自身制定年度培训计划的切身经历，参考其他学者的观点，来谈谈制定企业年度培训计划的实务全过程。
为什么要制定年度培训计划
从企业角度来看，企业培训资源总是有限的，需要系统的规划和使用，从而产生最大的效用，年度培训计划就是规划公司的年度培训资源和工作重点；从人力资源部门角度来看，年度培训计划是人力资源规划的重要组成部分，是年度培训工作如何开展的蓝图和指引；从员工角度来看，可以使员工有意识的思考和提出自己的学习发展计划与目标，通过设定年度学习计划与公司共同成长。
制定年度培训计划应注意的关键问题
第一掌握真实的需求并能清晰描述需求的来源
所有的培训工作一定是按需而动的，一方面对于企业来说，培训和学习的需求无所不在，而培训资源总是有限的，不可能做到全员的无差别培训，这就决定了培训必须先满足最重要和最紧迫的需求；另一方面，不能为“培训”而培训，只有针对需求的培训活动才有意义，才能达到既定的目标和效果。
第二对于年度培训工作的目标非常清晰
人力资源部门在规划年度培训计划时，必须牢记培训工作的目标是什么，是为了解决公司现在存在的问题，还是为了培养骨干员工和后备人才，是为了初步形成公司培训与学习的氛围和系统，还是完善公司培训课程体系，为员工提供更系统的培养计划。
第三编写一份高质量的年度培训计划书
所有的想法和结论最后都要形成书面的年度培训计划报告，一份逻辑清晰、结构完整的年度培训计划能体现你作为培训工作者的思路和构架能力，能帮助你清楚的表达自己的观点，更容易得到领导的认同。
第四提出如何实施培训计划的关键点和管控措施
制定年度培训计划并不只是大张旗鼓的开展了各种形式的培训需求调查后，然后进行汇总分析得出年度培训课程表，作为规划者，你必须要对如何实施这个计划有全面的考虑，为了实现这个计划和目标需要采取哪些措施，有哪些需要注意的问题，以及如何来解决这些问题。
这就是年度培训计划的实施与管控措施，是作为年度培训计划的一部分，也是很多培训管理者在制定年度培训计划时容易忽视的地方。
制定年度培训计划的五个步骤
步骤一：
找准需求
培训需求分析应遵循组织为先、需求为本、高层为纲、多向沟通与重点原则等五个原则，如下图1所示：
（图1：
培训需求分析的原则）
一般而言，培训需求调查可以从以下三个方面的内容进行分析：
一、组织分析
组织分析中主要要了解的包括公司的使命与宗旨、公司发展战略、产品与服务定位、公司经营战略与年度目标等内容，可以采取分析公司资料、参加公司办公会议、访谈高层、参照行业标杆企业等方法进行调查。
如苏州某公司定位于作为台湾母公司的大陆生产基地，其重点在于能提供产能弹性、质量稳定的产品，所以关键事项在于生产运营与制程（质量）管理两个方面，相应的培训重点在于两类人员的培养，一类是生产车间基层班组长，一类是技术部门与生产部门技术骨干与初级工程师的培养。
不同的组织发展战略模式对培训需求的影响可参考下表来理解：
战略类型
运营重点
关键事项
培训重点
专一化战略
增强本领域优势，提供满足客户的产品与服务
技术、客户服务
专业能力提升
岗位技能培训
人际沟通
内部成长战略
市场开拓
新品开发
企业流程变革
合资
创造新的工作任务
革新
企业文化
问题分析与解决
创新思维
外部成长战略
横向联合
纵向联合
整合
富余人员
重组
团队融合
外语技能
判断员工的能力
合并公司的方法程序
紧缩投资战略
节约；转产；
剥离；债务清算；
效率
压力管理
寻找工作技能的培训
（表1：
不同组织战略的培训重点）
注：
表1资料来自于北京百年基业管理顾问有限公司。
二、岗位分析
岗位分析主要运用于对关键岗位的专业技能内容的培训需求分析，现在流行的胜任素质模型在培训中的应用也主要体现在对该岗位培训需求的确定上。
由于胜任素质模型的建模、测评等过程非常系统和烦琐，很多公司还无法做到借助胜任素质模型来确定岗位的培训需求，笔者在这里提到的岗位分析，也不涉及岗位胜任模型，主要指通过岗位的任职要求和关键知识技能来分析培训需求，其前提是该岗位的任职要求和关键知识技能是科学并通过验证的。
借助该岗位的任职要求和关键技能来分析培训需求主要有以下三个步骤：
第一步、参考该岗位职位说明书、任职要求、访谈岗位任职者和其上司等方式获得岗位信息，确定本岗位的主要职能领域；第二步、根据岗位主要职能分解出具体的知识要素和技能要素，并按5分制对其重要性进行评分；第三步、汇总形成知识要素表和技能要素表，并形成针对性的课程设置目录和重要性指数。
表2以某公司车间班长岗位示例：
岗位名称
车间班长
任职人
×××
主要职能
知识要素
技能要素
课程设置目录
重要性指数
生产现场管理
生产作业指导书和现场纪律
设备维护与异常处理
物料流转、储存与使用流程和标准
现场作业方法管理
5S与目视管理
下达指令的技巧
人际沟通技巧
解决问题的技巧
统计与分析技能
现场管理实务
5S管理
问题分析与解决
5
4
4
产品质量管理
产品生产工艺与岗位作业指导书
物料检验标准
产品检验标准
车间消防安全知识
人际沟通技巧
早会推行技巧
绘制品质曲线的技巧
品管七大手法
统计制程管制
早会与晚会
4
2
3
下属培育
车间现场管理规范
产品生产工艺
岗位SOP
其他车间情况
沟通技巧
OJT教导技巧
班组长角色认知
如何教导部属
沟通与协调
3
4
5
（表2：
岗位分析得出培训需求）
另外，现在很多外部培训机构都开始有意识的针对专业职能领域开设系统课程，如销售类、财务类、领导力类等，其公开的宣传资料有一些明确了这些业务领域的能力模型，根据能力模型设置不同级别的课程内容，可以作为我们设置岗位课程的参考。
三、人员分析
人员分析主要包括人员绩效分析和人员发展分析两个方面。
绩效分析就是根据员工工作绩效表现，根据绩效标准定义其绩效问题，并分析出主要原因，确定通过培训可以改善的能力和行为，并确定具体的培训内容和课程设置。
绩效分析的关键点在于绩效的标准必须清晰，且对绩效现状的评估是真实有效的。
在评估绩效现状的时候，注意区分管理问题与培训问题，培训不是万能的，有些不是培训能解决的问题就不能用培训来解决。
如员工经常迟到，工作中有不满情绪，对工作厌烦并不断出现失误，这就很可能是管理问题，并不是通过劳动纪律培训就可以解决的。
人员发展分析是根据员工发展模式制定阶梯式的系统课程，从低到高逐级进行针对性的培训，经过低一级课程培训合格后才有资格进入上一级课程的学习，图2为某公司针对性的人员发展课程设置。
这类培训更多的通用性的管理培训课程，比如西门子管理学院的S系列培训课程、用友四级领导力培训体系等，都属于人员发展类课程。
（图2：
人员发展针对性的课程设置）
步骤二：
遴选需求
在完成培训需求调查后，我们需要将培训需求数据和资料进行汇总，这时我们会发现培训需求总是很多，有组织需求和个人需求，长期需求和短期需求，通用需求和个别需求，那么，怎样从这些错综复杂的需求信息遴选出最有价值的培训需求呢
首先，我们来了解一下一般企业培训课程体系的构成，图3所示的“汉堡”课程体系是比较具有代表性的课程体系构架模式。
（图3：
汉堡课程体系）
为了便于培训课程的实施，年度培训课程计划一般分为两个部分执行，一类是公司级的年度培训课程计划，由人力资源部负责管控和实施，主要包括基础技能、管理才能和其他专项培训课程等内容；另一类是部门级的年度培训课程计划，主要是专业技能的培训，由各部门主导达成，人力资源部协助部门按计划实施各项内外部培训课程。
这样将不同类别的课程分解到相应的负责单位，有利于培训课程计划的达成率和培训效果。
但是，年度培训课程计划并不是要绝对覆盖公司培训课程体系每一模块的内容，而是要根据需求来确定重点，如某企业明年度的主要目标是降低成本，提高净资产收益率，那么生产运作类和财务审计类的培训内容就成为重点课程，需要纳入公司级培训课程计划，而不仅只由生产部和财务部自行组织学习。
接下来我们来谈谈如何遴选培训需求的问题。
遴选培训需求主要分为汇总培训需求、课程需求评估、编写课程表等三个步骤，如下图4所示。
（图4：
如何遴选培训需求）
1、汇总培训需求
根据访谈高层和中层得到的信息、分析公司年度经营目标等得出的培训需求结论，结合培训需求问卷中选取比例高、出现频率多的课程，汇总形成初步的课程表。
2、课程需求评估
课程需求评估可以与调查问卷同步操作，只须在调查问卷课程选项列表后来加上评分栏即可，另外，也可在全部需求调研完成汇总为初步课程表后进行评估。
课程需求评估主要是指把课程表的内容逐项从重要性和紧迫性两个纬度按照1－10分进行评估。
重要性是指本课程对于公司职能发展和公司目标实现具有重大的价值，紧迫性是指本课程现阶段对于公司来说比较重要，起着解决现有问题的作用。
评估表可参考下例：
评估项目
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
重要性
紧迫性
（表3：
课程需求评估表）
注：
评分标准为1－3分为低，4－7分为中等，8－10为高
根据课程重要性和紧迫性的高、中、低三个不同层级的区分，我们将课程分为四个级别：
必修课、双修课、进修课和选修课，最终形成课程优先级别九宫格图，如图4所示：
（图5：
课程优先级别九宫格）
所有的培训需求课程经过评估之后，都可以根据分值归入上述九宫格图中的某一模块中，培训计划首先应纳入必修课和双修课的课程。
另外，为了避免员工在评估时总按高标准打分，可规定每类课程评估高分的课程数量不得超过3个。
3、编写课程表
根据课程需求评估的结果，按照课程优先级别九宫图首先考虑将必修课和双修课归入课程表，并于年度培训计划研讨会上进行研讨，结合培训预算情况予以调整。
步骤三：
落实课程
课程内容确定后，我们必须逐步明确课程的其他内容，为课程的实现做好准备工作。
课程的落实一般有以下几个问题需要明确：
1、培训主题与大纲：
培训需求调查的结果五花八门，往往是同样的培训内容却有很多种表达方式，这时需要我们整理出具体的培训主题和大纲，明确此项培训课程的主要内容；
2、受训对象：
这个课程需要哪些人员来参加总共有多少人参加是强制要求参加，还是可自愿报名是否可以对所有员工公开报名
3、培训原因和目的：
为什么要开设这个课程期望通过实施这个课程达到什么目的学员们参加后会得到哪些收获
4、培训时数：
本课程培训时数为几学时
5、预计开课时间：
本课程预计在哪个月份实施全年开几次课
6、讲师或负责部门：
讲师姓名，是内部讲师还是外部讲师如果是外部讲师，需要明确培训机构名称和联系方式。
建议在日常工作中注意积累外部培训供应商资料，建立供应商资料库，获取其年度培训课程计划，甚至可以考虑与其他公司进行联合采购课程。
7、培训场地如何安排是否需要租用外部培训场地
8、哪些课程是需要自行开发的是否有初步的课程开发计划
通过明确以上信息，将课程内容各项要素具体化，形成年度培训课程计划表（如下表），使培训课程在列入年度计划时就具有可操作性和现实性。
（表4：
年度培训课程计划表）
步骤四：
制定预算
培训预算一般包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水点心费、餐费等类目，某些公司也将培训人员和参训人员薪资等纳入培训费用范围，但此种方法不易测算，一般我们所指的培训费用指前面的一般性支出费用。
培训预算的编制主要有三种方法：
1、传统预算法
具体做法是根据上年度的培训费用，加上一定比例的变动。
如这种方法简单，核算成本低，但是此种预算方法的逻辑假设是上年度的所有培训支出均是必要的，而且在下一年度都有延续的必要，再加上其他少量培训项目，从而构成本年度培训预算。
这种预算方法的缺点在于不是真正的以培训需求为出发点来思考培训投入，由于难以拿出充分的理由和依据来说明费用的必要性，所以很容易被审批者砍掉费用。
2、比例提取法
很多地方对国有企业职工教育经费有硬性的规定，如不得少于营业额的％。
很多公司也参考这种做法，按照一定基数直接提取一定比例的经费作为培训费用额度，常见的方法有：
按公司年营业额的－3％提取，按公司年人事费用总额的3－8％提取，按公司年利润的5－10％提取，也有公司按员工人均培训费用计提培训费用。
此种方法严格意义上不能作为年度培训费用预算，更多的是作为企业培训费用的底线或上限规定。
3、零基预算法
零基预算法是指在每个预算年度开始时，将所有的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标和需求分析，重新评估每项培训活动对实现组织目标的意义和效果，根据评估结果排定优先次序，资金等资源以此次序为基础来配置。
零基预算的优势在于管理层可以整个培训活动进行全面审核，保证培训费用都是按需支出，避免随意性培训费用的产生。
具体编制来说，就是根据年度培训课程计划表（表4）的课程，逐项预算单项课程的费用，汇总得出课程费用预算，另外可在汇总数基础上增加10－20％作为培训备用金，以应对临时专项课程费用支出。
单项课程费用的预算可以参考本地区外部培训机构市场报价、以往公司培训费用记录、与同行HR交流得到的报价信息等，日常工作注意对这些信息的收集和整理。
步骤五：
编写计划
年度培训计划的撰写最终体现了培训管理者的工作思路，以及呈现了制定年度培训计划的全过程，一份高质量的书面的年度培训计划有利于领导更直观的了解培训的需求、目标和具体实施内容，增加方案的说服力。
一份成功的年度培训计划都具有简洁、结构化、逻辑清晰等特点，而且，避免刻板的文字描述，增加图表等表现方式，可使计划更加生动。
许多管理者都有一个误区，认为年度培训计划就是一张年度培训课程计划表，其实，课程表只是年度培训计划的一个组成部分，一般而言，年度培训计划包括以下几个部分：
1、封面与目录
如其他正式的书面报告与方案一样，有必要制作封面和目录，显示对此项工作的重视。
2、重点摘要
列出年度培训计划的关键词，并对关键词进行简单的论述以加深高层对计划的第一印象，篇幅不要超过一页。
3、培训工作重点与目标
阐述明年度培训工作的重点和主要目标。
如某公司年度培训工作重点与目标：
培训工作重点：
1、体系建设方面，重点在于对课程的效果评估与转化，建立完善的培训效果评估机制，做到第三级评估，即通过评估确认员工在培训前后行为上的变化。
2、课程开发方面：
开发总部治理模式、核心产业介绍、业绩评估与绩效考核体系等三门特定课程，并开发职业化光盘培训课程2－3门，保持更新。
3、年度计划实施：
根据年度培训课程计划实施各项课程，保证培训目标的实现。
培训工作目标：
1、在岗员工年度平均培训时数达到36学时以上；2、至少开发出针对中层管理人员的特定培训课程3门；3、推进年度培训计划的实施，通用性课程完成率在90％以上，部门专业培训课程完成率在80％以上；4、年度培训平均满意度在80％以上；5、不断完善培训组织体系和运营体系，保证培训工作高效率的正常运转。
4、需求调查与结果分析
阐述培训需求调查的内容、采用的具体方法和工具介绍、培训需求调查推进情况和培训需求调查的结论。
此部分为重点内容，各项数据和资料均可在本部分提及，其他以附件形式供领导查阅。
5、培训课程安排
根据培训需求调查的结果编制的年度培训课程计划表，包括公司级年度培训课程表与各部门年度培训课程表。
6、费用预算
培训费用具体包括哪些费用，总培训费用为多少其中，公司级培训费用和各部门培训费用预算是多少
7、行动计划与管控措施
此部分需要说明年度培训计划具体实施的要点和管控措施，须得到的资源支持等。
如某公司在年度培训计划里提到的行动计划和管控措施如下：
月度培训计划与预算：
培训主管每月末提交次月培训计划和相应预算交人力资源部经理，经审批后报总裁签核；
月度培训工作总结：
每月月初对上月培训工作进行总结，提交月度培训工作总结报告；
日常培训工作与各部门经理保持沟通，协助部门培训计划的顺利实施；
培训与员工的绩效挂钩，以帮助实现员工完成年度最低36学时的培训目标；
完善培训硬件条件，购买录像机一台、录音笔一支、教学光盘若干。
8、潜在问题分析
阐述年度培训计划实施过程中可能会遇到的问题与阻力，并分析这些问题的原因，思考相应的对策，简要给出建议和解决方案。
一般潜在的问题可能会包括：
部门级培训计划的执行问题、通用性课程开发问题、外部培训课程甄别问题、内训课程外聘讲师评估问题、培训效果的评估问题、计划外课程的申请与实施问题等。
9、结论与建议
此部分在于总结培训需求的来源，再次强调年度培训计划制定的具体依据和理由，说明落实年度培训计划的关键点和需要提供的支持。
10、附件
列出附件名称目录，将年度培训计划相关资料作为附件供领导参阅，包括培训需求统计、汇总报告、年度培训课程计划表、其他说明性资料等。
年度培训计划的审批与管理
年度培训计划书完成之后提交分管领导审核，可按照公司各自的文件审批程序送交管理团队传阅会签，最后由总经理核准。
批准后的年度培训课程表可与培训管理流程一起公开发布，让员工知悉整个年度的培训工作政策与课程规划。
人力资源部可根据年度培训计划的内容按月实施培训课程计划，每月末公布下月培训课程计划，注意保持与各部门的沟通，协助部门培训计划的顺利实施，并于每季度提交培训工作总结报告，评估培训工作重点和目标的达成情况。
另外，特别要注意重视培训档案的建立，包括全年课程统计表、单项课程资料包（培训通知、签到表、讲义/教材、考核资料或心得报告）、员工个人培训记录等，便于统计各项培训工作数据，检查培训工作目标达成情况。
若年度培训计划的课程有变更的内容，须于年度培训计划中注明，说明原因和变更时间；若有新增加的培训课程，则须经过年度培训计划审批者的核准后才可实施，同时于年度培训计划中说明。
对于效果评估，在计划中具体可以体现为下年度计划做到的深度如何，评估内容是什么，因为是培训流程具体问题，年度计划不涉及具体操作。
关于培训效果描述：
一、针对训练要素的评估
评估内容包括：
课程讲师、课程内容、授课形式、训练工作安排、场所时间安排及其他内容。
评估者：
学员、讲师、训练执行者。
目的：
为改善训练工作的执行方面。
二、针对学员
评估内容：
学员对此次课程的掌握程度、实际工作中的运用情况。
评估者：
讲师、部门主管、学员。
目的：
强调训练为绩效改善而进行。
以企业立场来说，没有改善绩效行为的训练是毫无用处的。
由于培训价值实现具有隐性和长期性的特点，导致培训效果的评估一直是企业培训管理者的难题，目前总部培训效果评估只做到了第二层，即效果层（即对学员在课程结束后的收获与评价进行评估），建议06年度做到第三层评估，即行为层（即通过评估确认员工在培训前后行为上的变化）。
第一部分计划重点摘要（目录内容）
一、训练需求分析
1、 公司战略及愿景
2、 员工个人需求调查
3、 组织需求分析（绩效考核）
4、 政府及客户需求
5、 训练现况分析
二、训练重点与目标
1、 营造学习氛围，培养中层干部及骨干员工
2、 形成公司人才梯队
3、 训练宗旨：
快速反应、追求绩效。
三、分项训练计划
各项训练体系对应之训练计划表。
四、训练效果评估
针对训练各要素和针对学员受训效果的评估，达到持续改善训练工作及体现训练价值的目的。
五、潜在问题分析与建议。
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