原创何为人本管理.docx

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原创何为人本管理

何为人本管理？

这些年来，许多的企业老板和管理人员经常把“以人为本”、“人本管理”挂在嘴边。

但是，我们发现很多人认为人本管理就是激发职工的工作积极性，开发人力资源，重视和运用人力资本。

他们并没有深究其中“人”与“本”的真正内涵。

人本管理的实质是什么？

一、人本管理的实质

要理解人本管理，首先要完整地认识管理中的人。

从心理学角度分析，人的心理世界中存在着三种层次的目标，即与生存有关的目标、与社会关系有关的目标和与自我发展有关的目标，三者之间相互联系、相互作用，构成一个有机的功能整体；不同的个体之间在其个性特征（包括能力、气质和性格）和目标结构上存在广泛的差异。

人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。

“人的本质并不是单个人所具有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和”，因此，个体的自我概念具有社会性，其自我概念的发展既是社会发展的一个重要方面，也是社会发展的源泉。

　　其次，要理解人本管理，还要把握什么是“人本”。

“人本主义”是针对“资本主义”提出的，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求。

台湾著名管理学家陈怡安教授把人本管理的核心提炼为三句话，即：

点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。

20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。

人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。

以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。

二、人本管理的内涵

人本管理是一种把人作为管理活动核心的管理理论和方法，它的具体内容的发展又分为三个层次，每个层次的人本管理都包含思想理论、制度设计、管理方法三个方面的内容。

第一层次上的人本管理理论的主要内容有：

（1）重视人在企业中的地位与作用，把人作为管理的核心和企业最重要的资源来开展经营管理活动；

（2）对人的本质和心理活动的重新认识，如人性假设理论、激励理论；（3）采取有效的制度设计和企业管理活动来最大限度地调动员工的主动性、积极性和创造性。

这个层次人本管理的主要特点可以用“识人”、“用人”来概括，其本质上是一种“手段人”的功利主义思想，企业进行人本管理活动的目的还是服从于企业物质资本所有者的利益，服从于企业利润最大化目标。

这是早期人本管理理论（如人际关系学派、行为科学理论）研究的主要内容。

　　第二层次的人本管理理论，已经从“手段人”的功利主义思想提高到“目的人”的层次。

它的主要内容除了涵盖第一层次的内容外，还包括：

（1）实行参与管理、民主管理，使全体员工既成为管理的客体，也成为管理的主体；

（2）重视人才的选拔、培养和保护，加大企业人力资源开发和人力资本投资的力度，员工本身也成为管理活动的服务对象；（3）创造良好的企业文化氛围，铸造员工的共同行为模式；（4）为适应复杂多变的环境，开展团队的合作和学习，进行组织修炼，建立学习型组织。

第二层次的人本管理思想已经从单纯的“用人”上升到“育人”、“服务与人”，企业的全体员工都可能成为管理活动的主体，企业开始关注员工和企业的同步发展，这是个巨大的进步。

相关的理论主要有现代人力资源开发与管理理论、人力资本投资理论、企业文化理论、团队理论和学习型组织理论。

　　第三层次的人本管理理论，使得管理活动的服务对象从企业的“内部人”扩展到企业的“外部人”。

它的主要内容除了涵盖上述两个层次的内容外，还有以下新的内容：

（1）企业的目标是争取合理的利润，企业发展的最终目的是为社会提供尽可能多、尽可能好的产品和服务；

（2）除了追求企业内部人利益外，还要关注企业的社会责任，为社区建设、环境保护、文化发展做出自己的贡献。

三个层次的人本管理内容，构成一个连续统一、不可分割的发展体。

其中，第一和第二层次的人本管理理论主要是服务于企业的所有者和内部人，我们把它称之为狭义上的人本管理理论；包括第三层次的人本管理理论将管理活动的服务对象扩大到企业之外的利益相关者，关注到企业的社会责任，我们把它称之为广义上的人本管理理论。

　　可见，人本管理理论是由众多相关理论组成的一个理论体系，该理论在实践中的应用就成为人本管理活动。

企业的人本管理活动既可以是企业的内部的制度设计，也可以是具体的管理行为，只要这些制度设计和管理行为是把人作为管理活动的中心，都属于人本管理实践活动的范畴。

三、人本管理的基本特征

1．人本管理的核心是人。

人是企业最核心的资源和竞争力的源泉，而企业的其它资源（如资金、技术、土地）都围绕着如何充分利用“人”这一核心资源，如何服务于人而展开。

　　2．人本管理的主体是企业的全体员工。

人本管理是一种全员参与的管理，每位员工不只是做“该做”的事，还要做“该做”以外“应做”的事，管理人员和普通员工之间是一种合作分工关系。

企业管理者的工作重点是在组织结构重整之后，搞好授权与激励，让每位员工都能享受权力、信息、知识和酬劳，从而使人人都有授权赋能的感受。

　　3．人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。

　　4．人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关方。

随着社会的发展进步，企业组织的目标更加趋于多元化，它除了要实现它的经济目标对股东负责以及实现员工的个人发展目标之外，还必须关心顾客的利益，遵守国家的法规政策，关心社区的公益事业，保护资源和环境，把企业自身的经济目标和社区的发展规划、国家的发展目标结合起来。

只有这样，企业才能树立良好的形象，得到公众的普遍支持，从而取得更大的发展。

　　适应知识经济时代的多元目标协调的企业经营目标观念创新在发达国家已经开始。

例如，在全世界享有盛誉的美国“FORTUNE”杂志最近评选世界优秀企业时，采用的是这样9项指标：

创新精神；总体管理质量；长期投资价值；对社区和环境的责任；吸引和保留有才华人员的能力；产品和服务的质量；财务的合理性程度；巧妙地使用公司财产的效率以及公司做全球业务的效率。

　　5．人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现。

在施行人本管理的企业中，全体员工都成为管理活动的主体和服务的对象，管理活动成功的标志不但要看原有的组织经济目标（反映的主要是物质资本所有者的利益）是否实现，还要看组织成员的个人目标是否实现。

只有将组织目标和员工的个人目标有效地结合，才能增强企业的凝聚力，充分发挥全体员工的主动性、积极性、创造性，使企业获得长久的发展。

　　6．人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念。

人本管理首先是一种思想理论体系，它是一系列关于如何识人、选人、用人、育人、留人的思想理论的综合，组织在上述理论指导下自发或自觉地开展的管理实践活动，我们通常也称之为人本管理。

四、民营企业在人本管理上的一些明显的误区

误区之一：

“家族式管理”还是“职业经理人管理”？

　　家族式管理模式是民营企业做大做强的一个巨大障碍。

但那些不搞家族化的企业又面临着人才流失以至企业机密流失的隐患。

建立职业经理人制度正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。

随着民营企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。

误区之二：

企业“等不起”人才？

　　许多民营企业家说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵，企业哪有功夫去培养人才。

说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？

　　这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。

人才的发现和使用离不开培养。

企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？

在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。

因此，民营企业应有可持续的培训计划。

从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。

国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。

美国通用电气（GE）之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。

他们从录取员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。

例如，近几年GE搞全员的6西格玛培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。

培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段。

误区之三：

“薪水留人”还是“事业、感情留人”？

　　人力资源是第一资源，没有人才就没有企业的兴旺发达。

但是，许多民营企业并没有这种认识。

由于“我给你钱你就得给我干好活”的思想在作怪，在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。

所以许多民营企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。

多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。

有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。

无论是否发加班工资，即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。

公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。

企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。

“尊重个人”应是善待人力资源的前提。

尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从。

企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。

　　人才，尤其是高级人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。

一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。

民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。

误区之四：

“为企业家打工”还是“彼此利益共享”？

　　很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己的，这就给传统的“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民营企业发展的关键问题。

　　民营企业家们要正视人才的需求，比如可以采取股份制、期权制等形式予以保障。

如红桃K集团，在走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业整体有利益关联。

这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而努力。