项目人力资源管理与团队建设.docx

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项目人力资源管理与团队建设

摘要

日渐激烈的建筑市场竞争环境迫使施工企业不断地对经营管理过程进行优化，以增强企业的竞争能力。

将拥有专门知识、技能和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。

如何建立一支高效的项目团队，也成为了施工企业管理的重要部分。

正基于此，本文希望能够通过自己的研究，探索项目团队的建设与管理要素，总结其管理方法，以便能为建筑施工企业的项目团队建设与管理参考借鉴。

本论文从以上问题出发，介绍了我国建筑施工企业规模快速发展和激烈竞争的现状，分析了目前施工企业项目团队建设与人力资源管理存在的问题。

重点论述了项目团队的目标管理、授权管理、激励管理、团队冲突管理、以及团队考核评价等项目团队的管理方法。

总结出了较为完整的项目团队建设与管理方法。

建设与管理一个高效的项目团队必需要同时做好理性与感性的管理。

同时还要培养积极向上的团队精神，强化感性管理，让团队精神等感性的团队管理内容成为整个团队高效运行的有力保障。

理论联系实际是本文研究的主要指导思想，即根据所掌握的资料和相关理论，对于将要阐述的内容进行系统性的理论分析。

【关键词】项目团队;团队精神;感性管理;团队建设

目录

1绪论4

1.1论文研究问题的提出4

1.2建筑施工企业项目团队建设与管理现状分析5

1.2.1项目团队建设易出现的问题6

1.2.2项目团队管理易出现的问题6

2项目人力资源管理与团队建设与管理的相关理论与分析6

2.1人力资源管理的特性

2.1.1项目人力资源管理的界定和内涵

2.1.2项目人力资源管理的五大特性

2.2项目人力资源管理的误区

2.2团队理论6

2.2.1团队的概念6

2.2.2团队理论对工程项目团队建设与管理的指导7

2.2组织理论7

3.2.1梅奥的人际关系组织理论8

2.3目标理论8

2.3.1目标设置理论8

2.3.2路径一目标理论8

2.3.3目标理论对工程项目团队管理的指导8

3建筑施工企业项目团队管理8

3.1建筑施工企业项目团队管理目标及原则9

4.1.1项目团队的管理目标9

3.2建筑施工企业项目团队管理制度10

3.2.1项目团队的管理体系建立10

3.2.2形成岗位职责10

4某建筑施工企业项目团队建设与管理实例11

4.1项目实例简介11

4.2实例分析11

4.2.1针对项目团队建设的分析12

4.2.2针对项目团队管理的分析12

4.3实例分析小结18

5结论19

参考文献20

Abstract

Theintenseconstructionmarketcompetitionenvironmentforceconstructionenterprisecarriesontheoptimizationunceasinglydayafterdaytothelowefficiencymanagementandoperationprocess,strengthensenterprise'sprofitability.Willhavethespecializedknowledge,theskillandtheteamspiritstaffformsthehighlyeffectiveprojectteamtobecomeoneeffectiveway.Howtoestablishahighlyeffectiveprojectteamandcarryontheeffectivemanagementalsohasbecometheconstructionbusinessmanagementimportantpart.Thepositiveradicalinthis,thisarticlehopedthatcanthroughownresearch,theexplorationprojectteam'sconstructionandthemanagementessentialfactor,summarizesitsmanagement,inordertocanusesforreferencefortheconstructionenterprise'sprojectteamconstructionandthemanagementreference.

Thisarticleproposedthepaperresearch'squestion,introducedourcountryconstructstheconstructionenterprisesizefastdevelopmentandthesteepcompetitionpresentsituation,hasanalyzedthepresentconstructionenterpriseprojectteamconstructionandhumanresourcesmanagementexistencequestion.Elaboratedtheprojectteam'smanagementbyobjectives,theauthorizedmanagement,thedrivemanagement,theteamconflictmanagementwithemphasis,aswellastheteaminspectsprojectteam'sandsoonappraisalmanagements.Summarizedthemorecompleteprojectteamconstructionandthemanagement.Constructsandmanagesahighlyeffectiveprojectteamessentialtosimultaneouslycompletetherationalityandtheperceptualmanagement.Simultaneouslymustraiseandconstructthepositiveupwardteamspirit,thestrengthenedperceptionmanagement,enablesteamspiritandsoonperceptualtheteammanagementcontentstobecometheentireteamhighlyeffectivemovementthepowerfulsafeguard.Theapplytheorytorealityisthemainguidingprinciplewhichthisarticlestudies,namelythebasisgraspsthematerialandthecorrelationtheories,regardingthecontentwhichisgoingtoelaboratecarryonsystematictheoreticalanalysis.

【KeyWords】Projectteam;Teamspirit;Perceptualmanagement;Teamconstruction

1绪论

1.1论文研究问题的提出

统计资料显示，2007年我国固定资产投资总额为137239亿元，比上年增长24.8%。

全年房地产开发投资25280亿元，比上年增长30.2%。

近年来，随着我国固定资产投资的逐年加大，以及房地产业的飞速发展，建筑施工企业的经营规模每年的增长速度都在30%左右。

从目前国内三大建筑施工企业“中铁建、中铁工、中建总公司”自2006年进入世界财富500强，到2007年排名均提升约100位的这一现象，可以看出我国建筑施工企业发展速度之快。

建筑市场飞速发展与日渐激烈的竞争环境使得建筑施工企业进入了一个微利时代。

企业的成本和利润也变得非常透明。

。

由此可见施工企业竞争之惨烈。

如何在如此恶劣的市场环境下求得生存?

只有从施工企业的最基本生产单元—“项目”入手，全面提升项目管理水平，通过良好的项目管理与运行提高项目的利润率，才能增加施工企业的收益。

项目的管理是由项目管理团队来实现的，好的管理团队自然会有好的项目管理，给企业带来信誉与收益;差的管理团队给企业带来的往往是利益和信誉的损害。

项目团队作为项目管理的实施群体，其自身建设与管理的好坏势必将决定整个项目管理的好坏。

所以探索与总结系统、规范、高效的项目团队的建设与管理办法，解决项目团队管理过程中容易出现的各种问题，对施工企业的项目管理有着非常重要的意义。

本文研究的目的就是通过对团队相关理论的分析，总结项目团队建设与管理的关键要素，并对其进行详细论述，探寻一套系统规范的项目团队建设与管理方法。

希望通过对高效项目团队的建设与管理方法的研究总结，能够全面提高项目管理水平，最终实现企业收益的增加。

1.2建筑施工企业项目团队建设与管理现状分析

工程项目作为建筑施工企业最基本的生产单元，项目管理的效果直接决定了施工企业的收益。

而项目团队建设运行的好坏往往是一个项目成败的关键。

根据本人在施工企业多年的工作经验以及对施工项目的调查分析，现在施工项目团队的建设与管理主要存在以下问题。

1.2.1项目团队建设易出现的问题

随着建筑企业管理的不断完善，项目团队虽然能够建立完整的组织机构，但仍存在团队成员职责和权限不清的问题。

比如:

项目经理只知道抓住项目管理要素，督促下属员工去按照业务流程实施，而忽视作为一个团队领导者还要凝聚团队成员，激发员工的工作热情的职责。

造成项目团队难以形成团结协作的团队精神，从而影响到项目的绩效。

只注重理性的程序建设，而缺乏团队的感性因素建设是现在项目团队普遍存在的问题。

1.2.2项目团队管理易出现的问题

（l）目标错乱

应当说每个项目根据合同的约定以及公司的要求，远景目标都是明确的。

但由于过分地注意主要目标的远期前景，而忽略近期目标的分解与设定，所以常造成远景目标难以实现的现象。

正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。

成功的团队总是着眼于长期目标，并着手于短期目标。

项目团队管理往往由于目标分解不够，项目团队成员不能明确了解自己乃至团队的近期目标，造成近期目标不统一，从而影响整个项目团队的运行。

这种情况经常出现在施工项目安全、质量、成本等要素的管理中。

（2）授权模糊

公司对项目团队授权以及项目对其成员的授权模糊，造成了团队及成员要么感觉手中无权，无法开展工作;要么就搞不清自己职权到底是什么。

授权就是“边界管理（boundarymanagement）”。

授权需要界定。

不知道定义权力内容、谁将行使它、从何处开始并到何处结束，就谈不上真正的授权。

边界管理是一种就一系列约束或边界进行商议并达成一致的方法。

团队成员可以藉此确定权力的约束或边界，并在边界内自由使用权力。

施工项目团队往往缺乏团队内部授权，很多项目存在项目经理随意性强，家长式管理的状况，影响了团队成员的工作积极性与主动性。

（3）激励形式单一

施工企业的大多数项目团队的激励模式较为简单，通常只有物质奖励一种形式。

依靠工期奖励、质量奖励、文明施工奖励、成本节约奖励等指标完成而获得的现金奖励作为项目团队的激励手段。

这些激励方法往往在项目实施过程的后半段甚至项目结束才能兑现到员工。

所以失去了激励的意义。

而项目施工过程当中，对员工思想和技术水平及工作态度的肯定，尤其是在一定场合下的表扬等多样的激励手段与方法却很少被项目团队领导所运用。

（4）考核评价流于形式

很多项目团队都存在着考核仅仅是为了评价，为了给员工绩效薪的发放寻找依据的现象。

常常是考评打分之后，评价表便束之高阁。

缺乏有效的评价反馈;缺失了帮助员工分析自己工作，通过反馈和良好沟通提升员工的工作业绩的评价职能。

另外，项目团队大多采用由员工的直接领导对员工进行绩效考核的方法，缺少了对员工能力、工作态度的全方（位）评价，缺少了员工对自己能力与现状的全面认识。

因为只有惟一的评价者，而单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，被考核者很难得出真实全面的和有益的评价信息。

（5）沟通不足

人的多样性造成的团队成员之间认识的差别。

简单的误解，就足以使最优秀的团队连遭挫折。

施工项目团队成员往往在年龄、文化、生活阅历、地域等各方面的差异比较明显。

所以就更容易出现沟通上的矛盾与误解。

项目团队经常出现不止一人对某项任务负责，但每个人又都不是这项任务的责任人;或者某项任务根本就没有人负责的情况，这说明项目团队的职责和权限不清晰。

2.项目人力资源管理与团队建设与管理的相关理论与分析

2.1人力资源管理的特性

2.1.1项目人力资源管理的界定和内涵

美国项目管理协会（ProjectManagementInstitution，PMI）于1987年首次提出了项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge）的概念，把项目管理知识体系划分为九个知识领域：

即项目综合管理、项目范畴管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理，每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。

其中，项目人力资源管理是项目管理知识体系中最重要的内容之一，也是目前项目管理实践中最容易被忽视的问题。

项目人力资源管理（ProjectHumanResourceManagement）中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。

它主要包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分一般讲来，能够推动经济和社会发展的劳动者的能力（体力和脑力），是指处在劳动年龄的已经和尚未投入、直接和间接投入生产和其他社会活动的人口的能力。

对于项目而言，人力资源就是所有同项目有关的人的能力。

项目人力

资源包括项目发起方、项目业主、项目建成后的经营管理

者、项目产品的用户或服务的接受者、项目资金投入者、咨询设计公司、承建商、供应商、项目所在地及其周围地区受项目影响的民众、项目管理层成员等等。

项目管理层成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。

2.1.1项目人力资源管理的五大特性

目前，国内对于项目人力资源管理的研究仅仅局限于把项目管理（或工程管理）和人力资管理两个方向直接捏合在一起，使得对项目人力资源管理的研究出现了两类偏差。

一是以项管理或工程管理为背景的研究者实际偏向于项目体系本身，而忽略人力资源管理的作用；二是以人力资源管理为背景的研究者直接采用“拿来主义”，把人力资源管理体系整体“嫁接”到项目管理中，而不顾及项目管理本身的特性。

本文通过实地调研，依据项目管理的流程和人力资源管理的要点，提出项目人力资源管理独有的五大特性：

项目人力资源管理的适宜性、项目人力资源管理的团队性、项目人力资源管理的时效性、项目人力资源管理的节点性、项目人力资源管理的回顾性。

2.2.1团队的概念

斯蒂芬.P.罗宾斯（StephenP.RobbinS）认为，团队是介于组织和个人之间，为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的。

各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。

项目团队，它通常是基于完成某项专门任务而组建的，具有明确的目标与任务以及完成任务的时限。

团队成员来自各个不同的职能部门，每一个成员具有独特的技能和知识背景，彼此之间具有知识与技能的互补性。

建筑施工项目团队，是指建筑企业以项目经理为领导者，以实施工程项目的建造为团队任务的项目管理团队。

和其它团队一样，形成项目团队需要成员有共同的目标，成员之间互相依赖，有团队意识，有责任心等基本条件。

概括为五个基本要素。

2.2.2团队理论对工程项目团队建设与管理的指导

团队的概念与特点表明，团队是介于组织和个人之间的群体。

它有着组织的理性管理特征;又具有个人的感性特点。

所以团队管理的实现不仅要有完整的制度控制，还要有人性化的文化与精神内容。

（1）团队理论对项目团队建设的指导

要想建设一支高效的团队，首先要满足每一个成员具有独特的技能和知识背景，彼此之间具有知识与技能的互补性的“人”的条件。

即要有角色定位，每一个团队成员都担当不同的角色，承担相应的责任。

所以在团队建设过程中，不仅要建立完善的组织机构，而且在成员选择上要满足技能互补的要求。

此外还要注重团队的感性管理，建立团队内良好的沟通环境，实现和谐融洽的人际关系氛围和积极向上的团队精神。

（2）团队理论对项目团队管理的指导

团队成员在团队工作中既要承担相应的责任，也就要享有相应的管理自己工作和内部流程的自主权。

因此，团队管理既要依靠制度与业务流程来实现团队的有效运作，又要充分授权，以发挥每个成员的主动性与创造性。

每一个团队成员必须通过分享信息和资源来保持目标、方法、手段的高度一致，协调他们的各项活动。

2.3组织理论

2.3.1梅奥的人际关系组织理论

梅奥的人际关系组织理论是通过著名的霍桑实验说明了组织中人的行为与生产效率将受到以下三种情形影响:

（1）员工是社会人，而不是单纯追求金钱收入的经济人。

员工还有追求友情、安全感、归属感、和受人尊重等，即员工具有社会和心理等方面的需求。

（2）企业中除了正式组织之外，还存在“非正式组织”。

所谓非正式组织，是由于人们在共同工作和活动过程中，一部分人之间形成了共同的感情、共同的看法和共同的准则，进而形成了非正式的小团体，这就是非正式组织。

（3）企业领导必须努力满足员工的社会需求。

新的企业领导能力在于通过提高员工的满足程度来提高其士气。

梅奥从关于“社会人”和“非正式组织”的观点出发，认为员工的需求不仅是物质和金钱，对提高生产率起第一位作用的是满足员工的社会需求。

2.4目标理论

2.4.1目标设置理论

“目标设置理论”认为工作目标的明确性可以提高工作绩效。

它非常强调及时地给与员工工作情况的反馈，使得员工对自己工作完成情况有清楚的认识。

目标设置应当遵循的原则，也就是SMART原则。

包括目标的具体性（SpeCific）、目标的可测量性（Measurable）、目标的可行性（RealistiC）、目标的时效性（Time）、目标的可实现性（Achievable）共五个原则。

2.4.2路径一目标理论

“路径一目标理论”是罗伯特豪斯（RobertHouse）开发的一种领导权变模型。

该理论认为，领导者的工作就是要帮助他的下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自目标的统一。

“路径一目标理论”的概念来自于这种信念，即领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助员工，并为员工清理各种障碍和危险，从而使员工的目标实现更为容易，间接保证了团队总体目标的顺利实现。

好何构建高效项目团队

2.4.3目标理论对工程项目团队管理的指导

“目标设置理论”表明，项目的目的和任务必须转化为目标。

首先，必须确定项目总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。

其次，在总目标的指导下，制定各级职能部门自己的目标。

所以对于一个项目团队来说，目标的设置、分解、管理是其首要的工作，也是团队管理最为重要的一环。

“路径一目标理论”较适合于建筑施工企业项目团队管理，是大多数项目团队初期所采用的非常有效的目标管理方法。

为了实现各层目标必须下放权力，培

养团队成员的主人翁的意识，唤起他们的创造性，积极性、主动性。

所以团队确定目标之后就是权力的分解下放，也就是“授权”。

在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，通过对实施者的指导与支持，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。

由此可见，在项目团队管理中要有明确的总目标和落实到每个员工的分解目标;还要有对员工的合理授权。

3建筑施工企业项目团队管理

3.1建筑施工企业项目团队管理目标及原则

3.1.1项目团队的管理目标

组成项目团队的目的就是要通过团队的有效管理，实现项目的各种目标。

团队管理的目标就是要提高团队的各种能力，使项目团队更为高效。

团队建设原则表明，团队目标是一个团队所有工作的起点。

通过有效的目标管理，明确成员的目标,才能很好地驱动团队成员。

所以团队的这种努力实现目标的驱动力对团队来说非常关键，是项目团队不断前进的动力源。

工程项目团队，有着临时性、开放性和成员差异性大的特征。

要想统一和规范成员的工作，必须经过有效的培训与学习，这就要求一个项目团队必须具有较强的学习能力。

另外，项目团队要有团结协作的精神、积极向上的高涨的工作士气、还应该有对项目团队决策很好的执行，执行力越强，决策实现情况就越理想。

综合以上分析，项目团队的管理目标就是要通过团队管理的方法与手段，增强团队的目标一驱动力、学习力、执行力、凝聚力、以及团队活力。

从而以高绩效的团队行为实现项目目标。

3.1.2团队管理的重要原则一公平原则

项目团队为实施某项工程的建设而组建，其成员必须相互依赖与合作，以共同的努力来谋求团队目标的达成。

所以在团队管理过程中必须坚持公平原则，才能不断激发团队成员积极向上的奋进精神，项目管理才能顺利实现。

（1）对公平的理解

公平感是人类社会活动中的一种很自然、很重要的心理现象，它对人的工作积极性影响十分明显。

公平能起到激励的作用，不公平会起消极的作用。

人能否得到激励，不仅是他得到了什么样的报酬，更重要的是与别人相比，这样的报酬是否公平。

公平的实质是平等，它体现在对人格及其权利的尊重上。

（2）公平对项目团队管理的启示

影响管理效果的不仅有给与员工报酬的绝对值，还有相对值。

团队管理应力求公平，尽量使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。

在团队管理过程中应注意对员工公平心理的引导，（教育）使其树立正确的公平观。

一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要有按酬付劳的思想，这个思想是自身进步和发展的严重障碍。

（3）把握公平的原则的具体方法

1）把握公平的尺度是制度。

一个先进的工作团队应在人员管理和奖惩措施等方面都制定比较完备的制度。

这些制度充分体现着公平原则。

只要严格落实这些制度，就能满足团队成员渴望公平的心理需求，起到公平的激励作用。

造成不公平的原因，一是某些团队负责人私心作怪，违背团队制度，独断专行造成的;二是制度不完善，尤其是对团队负责人的决策行为还缺乏有效监督。

根除不公平现象，重要的是建立和健全保证决策公平的规章制度，并予以严肃执行。

2）实现公平的保证是公开和民主

要在工作团队内部建立一种平等的内部氛围，使每个普通的团队成员也能够参与团队的决策和管理。

而这种参与的前提，是在广泛听取团队成员意见的基础上再进行决策。

坚持这一制度就可以保证决策公平。

公开程度的提高，团队成员的监督随之加强，公平才有可靠的保证。

3）把握公平原则的前提是公正无私

项目团队管理过程中出现的不公平现象，往往涉及到团队某些成员切身利益。

所以团队领导者要有足够的勇气和魄力，以公正无私的形象，树立项目团队的正气，从而激励大多数员工的工作热情，团结奋进。

3.2建筑施工企业项目团队管理模式

3.2.1项目团队的管理体系建立流程