全面预算管理与成本控制技巧---从战略思维到执行.ppt

全面预算管理与成本控制技巧---从战略思维到执行.ppt

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有哪些经验？

秦池、巨人、三九他们为什么失败？

有哪些教训？

他们为什么成功？

为什么失败他们为什么成功？

为什么失败？

从财务角度看从财务角度看制度重于技术！

制度重于技术！

国无法不宁，路无规不畅，司无制不康（一位财务总监的话）。

制度第一，经理人第二。

（吴敬琏）依法治国、依德治国。

企业依制度管理、依文化管理。

授课目标nn预算预算预算预算管理的概念和思路管理的概念和思路管理的概念和思路管理的概念和思路nn实施实施实施实施预算预算预算预算管理需要考虑的关键因素管理需要考虑的关键因素管理需要考虑的关键因素管理需要考虑的关键因素nn掌握掌握掌握掌握预算预算预算预算管理管理管理管理编制、执行与控制技巧编制、执行与控制技巧编制、执行与控制技巧编制、执行与控制技巧nn理解预算管理与控制是企业管理的理解预算管理与控制是企业管理的理解预算管理与控制是企业管理的理解预算管理与控制是企业管理的“龙骨龙骨龙骨龙骨”nn掌握预算对责任单位和个人进行考核的方法掌握预算对责任单位和个人进行考核的方法掌握预算对责任单位和个人进行考核的方法掌握预算对责任单位和个人进行考核的方法nn掌握成本管理控制的技巧与方法掌握成本管理控制的技巧与方法掌握成本管理控制的技巧与方法掌握成本管理控制的技巧与方法协助您们了解协助您们了解协助您们了解协助您们了解预算管理与成本控制预算管理与成本控制预算管理与成本控制预算管理与成本控制的框架的框架的框架的框架。

包括包括包括包括：

利润（利润（Profit）能力（能力（competences）设计机器；整合不同功能设计机器；整合不同功能建立运筹体系，行销新观念建立运筹体系，行销新观念制造制造禀赋（禀赋（Endowments）规模；专利权；著作权；规模；专利权；著作权；地点；专业科学家地点；专业科学家商举；赞助者；执照商举；赞助者；执照知识知识（Knowledge）创新的本质创新的本质渐进式；基本结构式；复杂式；内隐性；生命周期阶段渐进式；基本结构式；复杂式；内隐性；生命周期阶段环境（环境（BusinessEnvironment）内部：

策略；结构；系统人员；机会。

内部：

策略；结构；系统人员；机会。

预算管理：

预算管理：

从SWOT到现代战略分析资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势一、经济危机之下，预算与成本控制的必要性一、经济危机之下，预算与成本控制的必要性以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。

在经济危机的大环境下，企控制及有效奖惩的重要作用。

在经济危机的大环境下，企业又怎样通过全面预算更好地应对危机？

业又怎样通过全面预算更好地应对危机？

在经济危机下，我们必须实施战略性的预算管理控制策在经济危机下，我们必须实施战略性的预算管理控制策略，预算管理控制的关键不是简单的降低成本，削减费用，略，预算管理控制的关键不是简单的降低成本，削减费用，而是通过强制的预算管理在开源的同时，控制费用总额，而是通过强制的预算管理在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。

从而有效地全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。

什么是有效的控制？

衡量企业好坏的标准是什么？

1任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕这个目标展开的。

2对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。

没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都失去了根基。

3预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。

4有效的控制是要达到？

预算的作用整合四流，创造一流整合四流，创造一流11、明确今后的奋斗目标：

目标具体化，了、明确今后的奋斗目标：

目标具体化，了解任务。

解任务。

22、调控各部门日常工作；、调控各部门日常工作；33、控制经济活动。

、控制经济活动。

44、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，考核业绩。

考核业绩。

案例分析：

组织流程的整合案例分析：

组织流程的整合预算控制对利润的贡献企业管理的基础：

投入产出矛盾控制：

利润来源的另一半从利润表认识预算控制的意义全面的计划预算体系全面的计划预算体系业务计划业务计划财务预算财务预算销售计划库存计划生产计划采购计划设备投资计划设备维修计划专项计划人力资源计划成本计划费用预算资金预算资产负债预算损益预算各计划预算之间存在者因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。

收入费用与成本现金流量利润专项预算内容预算内容预算内容预算内容全面预算管理与成本控制全面预算管理与成本控制是全过程、全方位是全过程、全方位和全员参与的系统管理：

和全员参与的系统管理：

全过程全过程全方位全方位全员全员预算与成本管理的范围二、预算编制基本技术与方法二、预算编制基本技术与方法1、经济周期波动对预算的影响中国经济周期：

通货紧缩政府主导型投资成本推进型通货膨胀产能过剩、需求不足、通货紧缩，如此循环。

预算：

总目标和阶段性目标：

总目标应与公司战略相一致，阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标，切忌一蹴而就心态。

预算目标重点：

收入还是控制成本？

例：

中石油2008年7月成本控制：

严控非生产性支出、有效压减招待费、办公费等费用；成本措施：

裁员8万（5%的员工总量）鞍钢2008年成本措施：

普遍降薪，额度在20%左右，部分生产线准备停产，资源规划：

鞍山宝得钢铁一半生产线停产太钢2008年成本措施：

考核岗位，不合格者降薪资源规划：

边缘业务分离改制确定目标的原则1不能太高2不能太低3目标分阶段：

研究企业所处状况4对应于奖惩5目标的灵活性：

按高中低档上报6目标的公平性7.达到的目的：

实施：

现实中我们更多的关注于制定预算，忽视了他能否实行1公司目标到部门目标针对不同的对象采用分权式或集权式的方法分解目标。

分权式：

下级根据部门目标结合岗位特点确定岗位目标。

集权式：

由上级直接确定。

2上级如何做？

3下级如何做？

可能产生问题的地方？

（11）企业预算目标确定）企业预算目标确定公司目标公司目标战略规划战略规划长期3-5年每年每季每天目标管理2、从需求分析开始的预算编制销售预测根据市场占有率预测销售额根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：

某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长例：

某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。

能性为，下降的可能性为。

加权平均增长率加权平均增长率11%40%+5%30%+20010%10%+6.5%本年预测销售额本年预测销售额5000（16.5）5325万元万元（22）企业财务预测）企业财务预测目标利润本期预测销售额目标利润本期预测销售额（11变动变动成本率）固定成本成本率）固定成本例：

某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低例：

某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。

增加到万元。

最理想状态的利润最理想状态的利润5500（158）1600710万元万元平均状态下的利润平均状态下的利润5325（158）1600636万元万元最差状态下的利润最差状态下的利润4500（158）1600290万元万元利润预测确定预测期资产增加额确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为假定该企业上年末变动性资产为50005000万元，占销售的万元，占销售的6060，非变动性资，非变动性资产为产为50005000万元。

万元。

本年资产增加额（本年资产增加额（5325532550005000）6060195195万元万元确定预测期负债增加额确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为假定该企业上年末变动性负债为20002000万元，占销售的万元，占销售的2020，非变动性负，非变动性负债为债为20002000万元。

万元。

本年负债增加额（本年负债增加额（5325532550005000）20206565万元万元确定预测期留存收益增加额确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为假定该企业预测期销售净利润率为55，股利支付率为，股利支付率为6060。

本年留存收益增加额本年留存收益增加额5325532555（116060）106106万元万元确定融资需求确定融资需求19519565651061062424万元万元资金预测3、预算的编制方式、预算的编制方式市场进入期资本预算为重点市场成长期销售预算为重点市场成熟期成本预算为重点市场衰退期现金流量为重点筹资投资活动所筹资投资活动所产生的资金流量产生的资金流量日常经营日常经营应收管理应收管理应付管理应付管理报账中心报账中心筹资投资筹资投资票据管理票据管理现金流量现金流量经营活动所产生的资金流量经营活动所产生的资金流量长期计划长期计划销售计划销售计划生产计划生产计划采购计划采购计划费用计划费用计划损益表损益表现金流量表现金流量表资产负债表资产负债表资金流入资金流入资金流出资金流出资金流出资金流出投资计划投资计划短期预测短期预测资金流入资金流入销售定单销售定单应收款应收款应收票据应收票据存款到期存款到期经常性收入经常性收入资金流出资金流出采购定单采购定单应付款应付款应付票据应付票据贷款到期贷款到期经常性支付经常性支付资金管理的整体方案资金管理的整体方案现金流入流出项目现金流入流出项目从当前日期开始，以天从当前日期开始，以天/周为单位在时间轴上展开周为单位在时间轴上展开10月1日10月2日10月3日，经营类流入经营类流入，经营类流出经营类流出，小计小计投资类流入，投次类流出投次类流出小计小计，资金预测资金预测支持资金管理的几种组织模式支持资金管理的几种组织模式a结算中心模式结算中心模式:

a内部银行内部银行:

a财务公司模式财务公司模式:

预计损益表预计资产负债表预计现金流量表全面预算经营预算财务预算资本预算业务收入运营成本费用业务收入对外投资及投资收益固定资产投资其它业务收支现金流量预算营业外损益资产负债财务收支预算投资收益4.预算编制模式自下而上式（参与型预算）自上而下式（强制型预算）协商型预算将预算作为目标5.预算的编制方法可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。

主要方法有：

固定预算弹性预算滚动预算零基预算固定预算固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

弹性预算弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。

根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算。

滚动预算滚动预算性质又称“连续预算”（ContinuousBudget），是一种经常稳定保持一定期限（如一年）的预算。

基本特点凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。

滚动预算。

近细远粗，逐期细化，滚动修订。

案例汉斯公司是美国和加拿大最大的中等价格办公设备的制造商，该公司认为预算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略目标的重要控制手段。

在公司把战略与预算相结合的过程中，公司发现预算必须滚动修订，而不是每年修订