全国工程总承包项目经理培训讲义(工程项目风险与保险管理)1.ppt

全国工程总承包项目经理培训讲义(工程项目风险与保险管理)1.ppt

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工程建设项目经理培训教材工程建设项目经理培训教材工程项目风险与保险管理工程项目风险与保险管理12为什么要研究风险和进行风险管理为什么要研究风险和进行风险管理1.1.风险的存在风险的存在人类发展的历史说明风险存在。

人类发展的历史说明风险存在。

经济社会活动实践说明风险存在。

经济社会活动实践说明风险存在。

现在讲风险并不是过去不存在风险，风险是一直存在的。

现在讲风险并不是过去不存在风险，风险是一直存在的。

2.2.形势的需要形势的需要经济体制转变的形势需要经济体制转变的形势需要加入加入WTOWTO以后形势的需要以后形势的需要3.3.项目管理的需要项目管理的需要3风险管理在项目管理中的地位与作用Integration综合（整合职能）基本职能Scope范围Time时间Cost费用Quality质量Risk风险Communication沟通支撑职能HR人力资源Procurement采购4项目风险管理与项目管理过程关系项目风险管理与项目管理过程关系过程组过程组知识领域知识领域项目风项目风险管理险管理启动启动策划（计划）策划（计划）实施实施（执行执行）控制控制收尾收尾11风险管理计划编制风险管理计划编制22风险识别风险识别33定性风险分析定性风险分析44定量风险分析定量风险分析55风险应对风险应对66风险监控风险监控5一一.风险与风险管理概述风险与风险管理概述风险概念的演变过程风险概念的演变过程时时间间学学者者论论点点1919世纪世纪西方古典西方古典经济学家经济学家收益收益与与风险并存，风险是代价，收益是回风险并存，风险是代价，收益是回报报2020世纪初世纪初美美.H.A.WereteH.A.Werete是客观存在是客观存在具有不确定性具有不确定性2020世纪世纪2020年代年代美美.F.H.Net.F.H.Net是可测定的不确定性是可测定的不确定性存在统计规律存在统计规律2020世纪世纪6060年代年代美美.C.A.WillamsC.A.Willams不确定性是风险分析者主观的判断不确定性是风险分析者主观的判断2020世纪世纪8080年代年代日日.武井勋武井勋不确定性不确定性客观存在客观存在可以被测量可以被测量综合八九十年代：

综合八九十年代：

是一种可测定的有威胁的不确定性；是一种可测定的有威胁的不确定性；是实际后果偏离预想有利结果的可能性；是实际后果偏离预想有利结果的可能性；是一种可确定的不确定性，既是威胁也可能带来机会。

是一种可确定的不确定性，既是威胁也可能带来机会。

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（二）风险的定义

（二）风险的定义现代汉语词典现代汉语词典：

可能发生的危险：

可能发生的危险朗文词典朗文词典：

RiskThepossibilitythatsomethingbadunpleasantordangerousmayhappen.意外伤害或危险发生的可能性。

意外伤害或危险发生的可能性。

（PMI）（）（PMBOK）：

不确定性事件或状态，）：

不确定性事件或状态，它的发生会对项目目标产生积极的或消极的影响。

它的发生会对项目目标产生积极的或消极的影响。

7（三）项目风险管理（三）项目风险管理11、（、（PMIPMI）定义定义：

是项目管理的一个子集，包是项目管理的一个子集，包括用以识别、分析和应对项目风险所需要的过程。

括用以识别、分析和应对项目风险所需要的过程。

由风险识别、风险分析，风险应对和风险监控构成。

由风险识别、风险分析，风险应对和风险监控构成。

22、目标：

、目标：

通过风险识别、风险分析，并以此通过风险识别、风险分析，并以此为基础，合理使用多种方法和手段，对项目活动涉为基础，合理使用多种方法和手段，对项目活动涉及的风险进行有效的防范与控制，采取主动行动，及的风险进行有效的防范与控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大有利结果（机会），妥善处理创造条件，尽量扩大有利结果（机会），妥善处理不利后果（威胁），以最少的成本，保证安全，可不利后果（威胁），以最少的成本，保证安全，可靠地实现项目的总目标。

靠地实现项目的总目标。

83.3.组织组织风险管理组织是指，为实现风险管理目标而建立的组风险管理组织是指，为实现风险管理目标而建立的组织系统。

如何设立，采取何种方式，包括那些内容，取织系统。

如何设立，采取何种方式，包括那些内容，取决合同性质、项目规模、项目风险情况以及工程公司在决合同性质、项目规模、项目风险情况以及工程公司在项目管理方面的机制与要求。

项目管理方面的机制与要求。

国外，在大型企业（工程公司）中有一套包括安全、国外，在大型企业（工程公司）中有一套包括安全、损失预防（风险防范与控制），保险及索赔管理在内的损失预防（风险防范与控制），保险及索赔管理在内的风险管理系统，可供借鉴。

风险管理系统，可供借鉴。

9国外企业（工程公司）风险管理系统国外企业（工程公司）风险管理系统建议的国内风险管理组织建议的国内风险管理组织风险经理风险经理保险负责人保险负责人安全、损失预防安全、损失预防负责人负责人索赔负责人索赔负责人保险专职人员保险专职人员安全工程师安全工程师职业卫生工程师职业卫生工程师损失预防工程师损失预防工程师索赔专职人员索赔专职人员风险管理工程师风险管理工程师风险管理风险管理保险管理保险管理风风险险分分析析师师104.职责职责由于风险存在于项目的各个阶段、各个方面，因此由于风险存在于项目的各个阶段、各个方面，因此项目管理组织成员都负有一定的风险管理责任，而项目项目管理组织成员都负有一定的风险管理责任，而项目经理应对整个项目的风险管理全面负责。

经理应对整个项目的风险管理全面负责。

为了加强工程项目的风险管理，建议对较大型或较为了加强工程项目的风险管理，建议对较大型或较重要的项目，设置风险管理专职人员（风险管理工程师）重要的项目，设置风险管理专职人员（风险管理工程师），具体负责项目风险与保险管理的组织与协调事宜。

，具体负责项目风险与保险管理的组织与协调事宜。

三、工程总承包项目风险管理的程序，内容，方法与技术三、工程总承包项目风险管理的程序，内容，方法与技术

（一）项目风险管理的程序

（一）项目风险管理的程序风险管理计划编制定性风险分析定量风险分析风险应对风险监控风险识别项目初始阶段项目控制阶段

（二）项目风险管理的内容1、风险管理计划编制风险管理计划是一份说明对项目如何组织与实施风险管理的文件。

11风险管理计划编制风险管理计划编制（11）输入（依据）输入（依据）事业环境因素事业环境因素项目干系人的风险意识和风险承受度项目干系人的风险意识和风险承受度组织过程资产组织过程资产企业已有的风险分析方法和应对措施企业已有的风险分析方法和应对措施明确的岗位职责明确的岗位职责风险管理相关责任人职责和授权风险管理相关责任人职责和授权项目范围说明书项目范围说明书项目范围，制约因素及初步工作分解结构项目范围，制约因素及初步工作分解结构项目管理计划项目管理计划项目进度，费用，质量，资源等计划项目进度，费用，质量，资源等计划（22）工具和技术（方法）工具和技术（方法）计划会议计划会议（33）输出（成果）输出（成果）风险管理计划风险管理计划1213风险管理计划主要内容

（1）确定本项目风险管理的目标，范围，组织，职责与权限，负责人

（2）项目特点与风险形势估计。

（3）风险识别与风险分析的方法，工具。

（4）风险的应对措施。

（5）风险管理有效性的标准与解释（6）风险管理所需资源和费用估算。

（7）单个风险应对的“风险应对计划”的内容与格式。

（8）有关风险跟踪纪录的要求。

22、风险的识别、风险的识别RiskRiskIdentificationIdentification对风险进行管理必须先识别风险。

对风险进行管理必须先识别风险。

（PMIPMI）对风险识别所下的定义是：

对风险识别所下的定义是：

判断哪些风险有可能影响到本项目并纪判断哪些风险有可能影响到本项目并纪录特征的过程。

录特征的过程。

142、风险识别

（1）输入（依据）风险管理计划项目计划的输出（进度、费用、资源、采购等计划）项目立项时的假设、预测和评估报告项目文档和历史信息事业环境因素，组织过程资产，项目范围说明书

（2）工具和技术（方法）核对表信息收集技术专家评定法（德尔菲法）图解技术风险识别流程图（3）输出（成果）风险登记册详细纪录所有已识别的风险，包括名称，类别，原因，发生的频率，对项目目标的影响，提出的应对措施，负责人和当前状态等（风险一览表或风险清单）1522、工程项目常用的方法是：

核对表、专家评定、工程项目常用的方法是：

核对表、专家评定法，风险识别流程图法，风险识别流程图（11）风险识别核对表）风险识别核对表checklistchecklist通常根据过去已有经验，对照目前情况进行通常根据过去已有经验，对照目前情况进行逻辑联系，将项目中可能存在的问题、需要鉴别的逻辑联系，将项目中可能存在的问题、需要鉴别的内容、或需要注意的事项，列成表格。

以便在实施内容、或需要注意的事项，列成表格。

以便在实施过程中进行对照检查，对风险进行识别。

核对表是过程中进行对照检查，对风险进行识别。

核对表是风险识别最常用的方法。

风险识别最常用的方法。

核对表的编制可有多种形式，主要有以下核对表的编制可有多种形式，主要有以下44种：

种：

16列出过去项目管理过程中诸多成功与失败的原因，列出过去项目管理过程中诸多成功与失败的原因，以供借鉴；以供借鉴；列出过去在项目实施过程中种种风险出现的原因与列出过去在项目实施过程中种种风险出现的原因与经验教训，以作前车之鉴；经验教训，以作前车之鉴；列出可能出现的差错、遗漏、缺陷、问题，以供检列出可能出现的差错、遗漏、缺陷、问题，以供检查对照；查对照；列出需要达到的要求或注意事项，以供核查。

（比列出需要达到的要求或注意事项，以供核查。

（比如在选择或评价分包单位时，判断是否符合要求，选择它如在选择或评价分包单位时，判断是否符合要求，选择它是否有风险。

）是否有风险。

）风险的识别越早越好。

因此，核对表应在项目早期编风险的识别越早越好。

因此，核对表应在项目早期编制并随着项目的进展进行调整与完善。

制并随着项目的进展进行调整与完善。

17（22）风险识别专家评定法）风险识别专家评定法ExpertjudgmentExpertjudgment专家评定法又称德尔菲法（专家评定法又称德尔菲法（DelpiDelpi），是），是5050年代由美年代由美国著名的咨询机构，蓝德公司（国著名的咨询机构，蓝德公司（RandCorporationRandCorporation）提提出并使用的。

出并使用的。

德尔菲法，实质上是一种专家预测意见分析法。

它通德尔菲法，实质上是一种专家预测意见分析法。

它通过选定与预测分析课题有关的领域的专家。

与专家建立过选定与预测分析课题有关的领域的专家。

与专家建立直接信函联系。

通过信函（通常设计成调查表格或问卷）直接信函联系。

通过信函（通常设计成调查表格或问卷）收集专家的意见，然后加以综合、整理，再反馈给各位收集专家的意见，然后加以综合、整理，再反馈给各位专家，再次征求意见。

这样反复专家，再次征求意见。

这样反复4545轮，逐步使专家的意轮，逐步使专家的意见趋于一致，最后经过评定（打分与统计）获得结论性见趋于一致，最后经过评定（打分与统计）获得结论性的意见。

的意见。

蓝德公司的做法是：

所选专家一般为蓝德公司的做法是：

所选专家一般为2020人左右，专家人左右，专家之间不认识也互不通气，以保证专家意见的独立性和预之间不认识也互不通气，以保证专家意见的独立性和预测的有效性。

测的有效性。

18（33）风险识别流程图）风险识别流程图信息信息中中间间人人不不可可靠靠代代理理人人不不可可靠靠业业主主资资信信差差项项目目不不落落实实项项目目资资金金无无保保证证市场市场工工程程所所在在地地风风险险市市场场竞竞争争异异常常激激烈烈报价决策报价决策市市场场物物价价不不稳稳工工程程技技术术难难度度大大很很可可能能没没有有后后续续项项目目合合同同中中无无保保