公司战略与风险管理-加多宝.ppt

公司战略与风险管理-加多宝.ppt

《公司战略与风险管理-加多宝.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司战略与风险管理-加多宝.ppt（27页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

案例基于对王老吉、加多宝相关信息的跟踪和分析：

（1）红罐王老吉定位战略；

（2）王老吉之争，谁更上火？

（3）浙江卫视的“正宗好舌头”说：

“正宗好凉茶，正宗好声音”（4）讨论中国凉茶市场将如何洗牌？

1、总结加多宝公司运作王老吉过程中成功的营销定位？

、总结加多宝公司运作王老吉过程中成功的营销定位？

综述：

王老吉通过清晰品牌定位成为凉茶品类的代表，定位高端市场，形成极强的市场竞争力，从而形成了王老吉的品牌。

1.广告宣传王老吉原来的广告语“健康永恒，永远相伴”其实是一个较模糊的概念，企业无法回答王老吉是什么，消费者更无法回答。

企业赋予王老吉的品牌再定位是“预防上火的饮料”，因此在广告宣传中尽量凸现红色王老吉作为饮料的性质。

一句“怕上火，喝王老吉”广告语，一针见血地抓住了消费者的潜在需求，从而使以前不温不火的凉茶饮料开始迅速走红。

1、总结加多宝公司运作王老吉过程中成功的营销定位？

、总结加多宝公司运作王老吉过程中成功的营销定位？

2.渠道策略在销售渠道上，王老吉大胆创新，开辟销售渠道的蓝海。

传统的饮料产品销售渠道是商场、超市，王老吉在开辟销售渠道时，寻求新的突破口，不仅进入传统的商超等，还进入餐饮店、酒吧、网吧等场所。

1、总结加多宝公司运作王老吉过程中成功的营销定位？

、总结加多宝公司运作王老吉过程中成功的营销定位？

3.品牌的定位首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位“预防上火的饮料”，独特的价值在于喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：

吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球1、总结加多宝公司运作王老吉过程中成功的营销定位？

、总结加多宝公司运作王老吉过程中成功的营销定位？

媒体推广在媒体媒体选择上，加多宝主要锁定了覆盖全国的中央电视台中央电视台，并结合销售区域销售区域广东、浙南的强势地方媒体强势地方媒体。

在随后的几个月里，加多宝共投入4000万元广告费。

广告效果非常明效果非常明显显，销量立竿见影地得以迅速提升。

在媒体广告广告创意上，为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的场景：

吃火锅、通宵看球赛、吃油炸薯条、吃烧烤等。

广告画面中人们在开心享受生活乐趣的同时，畅饮王老吉；时尚、动感十足的广告歌时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到王老吉。

1、总结加多宝公司运作王老吉过程中成功的营销定位？

、总结加多宝公司运作王老吉过程中成功的营销定位？

在销售渠道销售渠道的开拓上，加多宝除了巩固传统渠道的“销售精英俱乐部”外，还加强了对餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”计划，选择火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与其开展节假日促销活动。

1、总结加多宝公司运作王老吉过程中成功的营销定位？

、总结加多宝公司运作王老吉过程中成功的营销定位？

在价格价格方面，3.5元的零售价格，虽然比可乐要贵，但因为有“预防上火”的功能，不再让人觉得偏高。

1、总结加多宝公司运作王老吉过程中成功的营销定位？

、总结加多宝公司运作王老吉过程中成功的营销定位？

2、总结并分析加多宝公司与王老吉之争中教训？

、总结并分析加多宝公司与王老吉之争中教训？

明确发展战略，合作要有长远考虑明确发展战略，合作要有长远考虑和中国式所有蹩脚的合作一样，加多宝和广药的合作也是和中国式所有蹩脚的合作一样，加多宝和广药的合作也是“江湖式进入，法律江湖式进入，法律式退出式退出”。

事实上，事实上，合作初期加多宝就应该明确合作思路，结合自身情况进行整体战略分合作初期加多宝就应该明确合作思路，结合自身情况进行整体战略分析，确定自己的发展之路。

析，确定自己的发展之路。

19971997年年22月月1313日，两家公司签订合同，合同规定鸿道集日，两家公司签订合同，合同规定鸿道集团有限公司自团有限公司自19971997年取得了独家使用年取得了独家使用“王老吉王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶饮料的使用权，合同有效期至罐装凉茶饮料的使用权，合同有效期至20112011年年1212月月3131日止，有效期为日止，有效期为1515年。

（后于年。

（后于20012001年续签合同，有效期共计年续签合同，有效期共计2020年，此合同具有争议。

这也体现了加多宝缺乏内部年，此合同具有争议。

这也体现了加多宝缺乏内部控制，签订了违反合同法的合同）当时看来，控制，签订了违反合同法的合同）当时看来，1515年很久，但到了年很久，但到了1515年后，合作无法年后，合作无法继续，又没有后备之路，就只能对薄公堂。

继续，又没有后备之路，就只能对薄公堂。

商标控制权只有年限没有保护，从这一点上来看，加多宝从开始合作就注定了商标控制权只有年限没有保护，从这一点上来看，加多宝从开始合作就注定了是给广药做嫁衣的命运。

因此加多宝在当初合同中就应该完善对王老吉商标的控制是给广药做嫁衣的命运。

因此加多宝在当初合同中就应该完善对王老吉商标的控制权。

权。

注意关注市场动态，及时调整公司战略注意关注市场动态，及时调整公司战略直到直到20022002年，王老吉的销量才年，王老吉的销量才1.81.8亿元左右，还没有爆发式增长。

同时，在这亿元左右，还没有爆发式增长。

同时，在这55年中，加多宝组建了生产、团队、渠道等等，应该说对饮料市场已经有了很大的认年中，加多宝组建了生产、团队、渠道等等，应该说对饮料市场已经有了很大的认识。

识。

在这个时候，如果和广药谈判，修正合作条件，掌握对王老吉品牌的控制权，在这个时候，如果和广药谈判，修正合作条件，掌握对王老吉品牌的控制权，其实还是很有条件的，其实还是很有条件的，但是加多宝似乎没有去做这个十分重要的事情。

但是加多宝似乎没有去做这个十分重要的事情。

而是采用行而是采用行贿的方式以维护短暂的利益。

等到贿的方式以维护短暂的利益。

等到0202年以后，王老吉开始爆发式增长，它的老东家年以后，王老吉开始爆发式增长，它的老东家当然会眼红，只等合同结束期望尽快收回商标。

当然会眼红，只等合同结束期望尽快收回商标。

此外，如果此外，如果买下商标权有困难，那买下商标权有困难，那就应该就应该早早着手培育自己的商标早早着手培育自己的商标，在同一品，在同一品类中成功推出第二品牌的做法，并不罕见。

宝洁在洗发水品类里有多个品牌，羽绒类中成功推出第二品牌的做法，并不罕见。

宝洁在洗发水品类里有多个品牌，羽绒服品类的领导者波司登在羽绒服品类也成功推出第二品牌雪中飞，并成为品类中的服品类的领导者波司登在羽绒服品类也成功推出第二品牌雪中飞，并成为品类中的第二品牌。

第二品牌。

如果加多宝拥有凉茶第二品牌，不仅从战略上可以令企业在凉茶品类中如果加多宝拥有凉茶第二品牌，不仅从战略上可以令企业在凉茶品类中的主导地位更加稳固。

的主导地位更加稳固。

同时，在应对同时，在应对“王老吉王老吉”商标的问题上，恐怕会比今天从容商标的问题上，恐怕会比今天从容得多，就不至于落到今天这种被动局面，毕竟对这个品牌的推广他们投入了巨大的得多，就不至于落到今天这种被动局面，毕竟对这个品牌的推广他们投入了巨大的资金。

资金。

2、总结并分析加多宝公司与王老吉之争中教训？

、总结并分析加多宝公司与王老吉之争中教训？

企业越大，越要关注公司战略企业越大，越要关注公司战略一个销售一个销售200200亿亿左右的企业，在过去的五年中战略上存在极大的风险，且左右的企业，在过去的五年中战略上存在极大的风险，且受制于人。

这不仅在国内罕见，在世界上也是罕见的。

加多宝团队中没有战受制于人。

这不仅在国内罕见，在世界上也是罕见的。

加多宝团队中没有战略家，身边只有广告公司和策划公司，这使得这个企业在战略调整中多次错略家，身边只有广告公司和策划公司，这使得这个企业在战略调整中多次错失良机，将失误持续到和广药的彻底分离。

失良机，将失误持续到和广药的彻底分离。

过去在战略上一直不独立，受制过去在战略上一直不独立，受制于人于人。

最后做得再好，广告投入得再多，也全让广药收获了，有关部门估计，。

最后做得再好，广告投入得再多，也全让广药收获了，有关部门估计，王老吉的品牌价值已经王老吉的品牌价值已经10801080亿了。

亿了。

公司战略的制定投入或许在短期内带来的公司战略的制定投入或许在短期内带来的收益远不及同等广告投资，但随着企业的壮大，它将产生整体式的效益，避收益远不及同等广告投资，但随着企业的壮大，它将产生整体式的效益，避免很多不必要的损失，使企业的发展能持续且稳定。

免很多不必要的损失，使企业的发展能持续且稳定。

2、总结并分析加多宝公司与王老吉之争中教训？

、总结并分析加多宝公司与王老吉之争中教训？

制定风险管理机制，很有可能救你一命制定风险管理机制，很有可能救你一命可以说，自可以说，自20082008年开始，加多宝就应该意识到和广药品牌租赁中可能存年开始，加多宝就应该意识到和广药品牌租赁中可能存在的合作风险。

后来虽然又违规签约了在的合作风险。

后来虽然又违规签约了55年，但是事实上意义也不是很大，年，但是事实上意义也不是很大，因为这还有合作结束的时候。

可以说，加多宝至少有因为这还有合作结束的时候。

可以说，加多宝至少有3-53-5年对时间准备应对年对时间准备应对和广药合作的失败，应该是战略清晰，策略得当。

可是，在市场上，和广药合作的失败，应该是战略清晰，策略得当。

可是，在市场上，我们看我们看到却是无战略、不从容的加多宝，到却是无战略、不从容的加多宝，看到的是看到的是仓促更换品牌、仓促渠道物料变仓促更换品牌、仓促渠道物料变革、仓促中的法律应诉革、仓促中的法律应诉等等，更遗憾的是，加多宝没有在知识产权上做其他等等，更遗憾的是，加多宝没有在知识产权上做其他辅助性的保护，辅助性的保护，今天还在和王老吉争谁到底今天还在和王老吉争谁到底“怕上火怕上火”。

这些都不算什么，。

这些都不算什么，更重要的是，更重要的是，合同终止后，加多宝还在生产销售合同终止后，加多宝还在生产销售“王老吉王老吉”。

为此，广药集为此，广药集团将加多宝告上法庭，索赔团将加多宝告上法庭，索赔7575亿元。

如果这个诉讼一旦被法庭采纳，那么，亿元。

如果这个诉讼一旦被法庭采纳，那么，加多宝可能面临高额的赔偿。

加多宝可能面临高额的赔偿。

如果加多宝能提早进行风险管控，有相应的应如果加多宝能提早进行风险管控，有相应的应急预案，也不用这样仓促的打乱战了。

急预案，也不用这样仓促的打乱战了。

2、总结并分析加多宝公司与王老吉之争中教训？

、总结并分析加多宝公司与王老吉之争中教训？

无形资产管理缺位无形资产管理缺位企业应当关注无形资产是否涉及缺乏核心技术、权属不清、技企业应当关注无形资产是否涉及缺乏核心技术、权属不清、技术落后，并可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力的风险。

术落后，并可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力的风险。

加多宝使用的商标加多宝使用的商标“王老吉王老吉”系租赁品牌。

相对于并购或合作系租赁品牌。

相对于并购或合作等方式，品牌租赁风险较大，并不是一个成功的品牌发展模式。

一等方式，品牌租赁风险较大，并不是一个成功的品牌发展模式。

一方面，由于没有所有权，企业往往在市场投入上有所顾虑。

另一方方面，由于没有所有权，企业往往在市场投入上有所顾虑。

另一方面，如果全力做大租赁品牌，一旦租约到期且双方无法达成后续协面，如果全力做大租赁品牌，一旦租约到期且双方无法达成后续协议的话，那么企业将不得不放弃前期的巨额投入，同时在市场上给议的话，那么企业将不得不放弃前期的巨额投入，同时在市场上给自己培养了一个强劲的竞争对手，甚至使自己陷入法律纠纷的泥淖。

自己培养了一个强劲的竞争对手，甚至使自己陷入法律纠纷的泥淖。

加多宝正属于第二种情况。

可见，无形资产的取得和管理至关重要。

加多宝正属于第二种情况。

可见，无形资产的取得和管理至关重要。

2、总结并分析加多宝公司与王老吉之争中教训？

、总结并分析加多宝公司与王老吉之争中教训？

3、加多宝是如何摆脱和最大限度地利用原品牌的？

、加多宝是如何摆脱和最大限度地利用原品牌的？

加多宝可以凭借的