著名的管理学及心理学效应3.docx

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著名的管理学及心理学效应3

著名的管理学及心理学效应（3）

　　11、比马龙效应，期望效应，罗森塔尔效应

　　评价主体低估被评价者能力，认定被评价者是不求上进的、行为差劲的，以致被评价者将这种观念内化，促使被评价者表现不良行为。

　　远古时候，塞浦路斯王子皮格马利翁喜爱雕塑。

一天，他成功塑造了一个美女的形象，爱不释手，每天以深情的眼光观赏不止。

看着看着，美女竟活了。

　　1968年，两位美国心理学家来到一所小学，他们从一至六年级中各选3个班，在学生中进行了一次煞有介事的发展测验。

然后，他们以赞美的口吻将有优异发展可能的学生名单通知有关老师。

8个月后，他们又来到这所学校进行复试，结果名单上的学生成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。

　　实际上，这是心理学家进行的一次期望心理实验。

他们提供的名单纯粹是随便抽取的。

他们通过权威性的谎言暗示教师，坚定教师对名单上学生的信心，虽然教师始终把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住的热情仍然通过眼神、笑貌、音调滋润着这些学生的心田，实际上他们扮演了皮格马利翁的角色。

学生潜移默化地受到影响，因此变得更加自信，奋发向上的激流在他们的血管中荡漾，于是他们在行动上就不知不觉地更加努力学习，结果就有了飞速的进步。

这个令人赞叹不已的实验，后来被誉为皮格马利翁效应或期待效应或罗森塔尔效应。

　　于是，皮格马利翁效应也被总结为：

说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。

　　案例：

　　海伦在这家外贸公司工作已经3年了，国际贸易专业毕业的她在公司的业绩表现一直平平。

原因是她以前的上司胡悦是个非常傲慢和刻薄的女人，她对海伦的所有工作都不加以赞赏，反而时常泼些冷水。

一次，海伦主动搜集了一些国外对公司出口的纺织品类别实行新的环保标准的信息，但是上司知道了，不但不赞赏她的主动工作，反而批评她不专心本职工作，后来海伦再也不敢关注自己的业务范围之外的工作了。

海伦觉得，胡悦之所以不欣赏她，是因为她不像其他同事一样奉承她，但是她自问自己不是能溜须拍马的人，所以不可能得到胡悦的青睐，她也就自然地在公司沉默寡言了。

　　直到后来，公司新调来主管进出口工作的Sam，新上司新作风，从美国回来的Sam性格开朗，对同事经常赞赏有加，特别提倡大家畅所欲言，不拘泥于部门和职责限制。

在他的带动下，海伦也积极地发表自己的看法了。

由于Sam的积极鼓励，海伦工作的热情空前高涨，她也不断学会新东西，起草合同、参与谈判、跟外商周旋海伦非常惊讶，原来自己还有这么多的潜能可以发掘，想不到以前那个沉默害羞的女孩，今天能够跟外国客商为报价争论得面红耳赤。

　　点评：

其实，海伦的变化，就是我们说的皮格马利翁效应起了作用。

在不被重视和激励、甚至充满负面评价的环境中，人往往会受到负面信息的左右，对自己做比较低的评价。

而在充满信任和赞赏的环境中，人则容易受到启发和鼓励，往更好的方向努力，随着心态的改变，行动也越来越积极，最终做出更好的成绩。

　　12、彼得原理

　　彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。

其具体内容是：

在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。

彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

由此导出的彼得推论是，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。

层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。

至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。

其一，是上面的拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的推动，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

　　在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：

一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。

如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。

例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。

总之，类似上司是以输入评断部属。

于是对于那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。

而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。

　　13、帕金森定律

　　美国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：

一个不称职的官员，可能有三条出路。

第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

　　这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。

于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。

两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。

如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

由此得出结论：

在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。

这条定律又被称为金字塔上升现象。

　　14、边际效应

　　有时也称为边际贡献，是指消费者在逐次增加1个单位消费品的时候，带来的单位效用是逐渐递减的。

　　举一个通俗的例子，当你肚子很饿的时候，有人给你拿来一笼包子，那你一定感觉吃第一个包子的感觉是最好的，吃的越多，单个包子给你带来的满足感就越小，直到你吃撑了，那其它的包子已经起不到任何效用了。

　　边际效应的应用非常广泛，例如经济学上的需求法则就是以此为依据，即：

用户购买或使用商品数量越多，则其愿为单位商品支付的成本越低。

当然也有少数例外情况，例如嗜酒如命的人，是越喝越高兴，或者集邮爱好者收藏一套文革邮票，那么这一套邮票中最后收集到的那张邮票的边际效应是最大的。

　　了解边际效应的概念，你就可以尝试去在实际生活中运用它，例如：

你是公司管理层，要给员工涨工资，给3K月薪的人增加1K,带来的效应一般来说是比6K月薪增加1K大的，可能和6K月薪的人增加2K的相当，所以似乎给低收入的人增加月薪更对公司有利；另外，经常靠增加薪水来维持员工的工作热情看来也是不行的，第一次涨薪1K后，员工非常激动，大大增加了工作热情；第二次涨薪1K，很激动，增加了一些工作热情；第三次涨薪2K，有点激动，可能增加工作热情；第四次......，直至涨薪已经带来不了任何效果。

如果想避免这种情况，每次涨薪都想达到和第一次涨薪1K相同的效果，则第二次涨薪可能需要2K，第三次需要3K......，或者使用其它激励措施，例如第二次可以安排其参加职业发展培训，第三次可以对其在职位上进行提升，虽然花费可能想当，但由于手段不同，达到了更好的效果。

研究经济学其实也很有意思，只是对很多人来说，与IT这个行业不可完全兼得。

　　15、波纹效应

　　是指在学习的集体中，教师对有影响力的学生施加压力，实行惩罚，采取讽刺、挖苦等损害人格的作法时，会引起师生对立，出现抗拒现象，有些学生甚至会故意捣乱，出现一波未平，一波又起的情形。

这时教师的影响力往往下降或消失不见，因为这些学生在集体中有更大的吸引力。

这种效应对学生的学习、品德发展、心理品质和身心健康会产生深远而恶劣的影响。

　　16、布里丹毛驴效应

　　法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料来喂。

这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。

这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。

它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣于是它左看看，右瞅瞅，始终也无法分清究竟选择哪一堆好。

　　于是，这头可怜的的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。

　　在我们每一个人的生活中也经常面临着种种抉择，如何选择对人生的成败得失关系极，因而人们都希望得到最佳的抉择，常常在抉择之前反复权衡利弊，再三仔细斟酌，甚至犹豫不决，举棋不定。

但是，在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时间让我们去反复思考，反而要求我们当机立断，迅速决策。

如果我们犹豫不决，就会两手空空，一无所获。

　　有人把决策过程中这种犹豫不定、迟疑不决的现象称之为布里丹毛驴效应。

我们没有理由说驴比狼更愚蠢，如果说愚蠢，有时人比驴和狼都蠢。

古人讲：

用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑

　　有个农民的妻子和孩子同时被洪水冲走，农民从洪水中救起了妻子，不幸孩子被淹死了。

对此，人们议论纷纷，莫衷一是。

有的说农民先救妻子做得对，因为妻子不能死而复生，孩子却可以再生一个；有的却说农民做得不对，应该先救孩子，因为孩子死了无法复活，妻子却可以再娶一个。

　　一位记者听了这个故事，也感到疑惑不解，便去问那个农民，希望能找到一个满意的答案。

想不到农民告诉他：

我当时什么也没有想到，洪水袭来时妻子就在身边，便先抓起妻子往边上游，等返回再救孩子时，想不到孩子已被洪水冲走了。

　　布里丹毛驴效应是决策之大忌。

当我们面对两堆同样大小的干草时，或者非理性地选择其中的一堆干草，或者理性地等待下去，直至饿死。

前者要求我们在已有知识、经验基础上，运用直觉、想象力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，以有限理性求得满意结果。

第一，采用稳健的决策方式。

　　有一个流传很广的笑话说：

齐国有个女孩，两个人同时来求婚。

东家的儿子很丑但是家财万贯，西家的儿子相貌英俊但是很穷。

那女孩的父母不能决定选谁，就去问他们的女儿想嫁给哪个。

女孩不好意思说话，母亲就说，你想嫁哪个就露出哪边的胳臂。

结果女孩露出两个胳臂。

母亲奇怪地问她原因，女孩说：

我想在东家吃饭，西家住。

　　在东家吃饭在西家住，看上去是一个笑话，但却不失为了一种稳健的决策取向。

在很多情况下，当一种趋势出现时，有些人一个劲地陷入哪个好哪个坏的争论之中，事实上没有这个必要，只要没有明确的二者择一的必要，就不必太早决策。

　　第二，要养成独立思考的习惯。

不能独立思考，总是人云亦云，缺乏主见的人，是不可能做出正确决策的。

如果不能有效运用自己的独立思考能力，随时随地因为别人的观点而否定自己的计划，将会使自己的决策很容易出现失误。

　　从前，有兄弟两个看见天空中一只大雁在飞，哥哥准备把它射下来。

说：

等我们射下来就煮着吃，一定会很香的！

这时，他的弟弟抓住他的胳膊争执起来：

鹅煮着才会好吃，大雁要烤着才好吃，你真不懂吃。

哥哥已经把弓举起来，听到这里又把弓放下，为怎么吃这只大雁而犹豫起来。

就在这时，有一位老农从旁边经过，于是他们就向老农请教。

老农听了以后笑了笑说：

你们把雁分开，煮一半烤一半，自己一尝不就知道哪一种方法更好吃了？

　　哥哥大喜，拿起弓箭再回头要射大雁时，大雁早已无影无踪了，连一根雁毛都没有留下。

　　第三，严格执行一种决策纪律。

　　一个越国人为了捕鼠，特地弄回一只擅于捕老鼠的猫，这只猫擅于捕鼠，也喜欢吃鸡，结果越国人家中的老鼠被补光了，但鸡也所剩无几，他的儿子想把吃鸡的猫弄走，作父亲的却说：

祸害我们家中的是老鼠不是鸡，老鼠偷我们的食物咬坏我们的衣物，挖穿我们的墙壁损害我们的家具，不除掉它们我们必将挨饿受冻，所以必须除掉它们！

没有鸡大不了不要吃罢了，离挨饿受冻还远着哩！

　　利与弊往往是事情的一体两面，很难分割。

有的人明明事先已经编制了能有效抵御风险的决策纪律，但是一旦现实中的风险牵涉到自己的切身利益时，往往就不容易下决心执行了。

很多股民在处于有利状态时会因为赚多赚少的问题而犹豫不决，在处于不利状态时，虽然有事先制定好的止损计划和止损标准，可常常因为最终使自己被套牢。

　　第四，不要总是试图获取最多利益。

过高的目标不仅没有起到指示方向的作用，反而由于目标定得过高，带来一定心理压力，束缚决策水平的正常发挥。

事实上多数环境中，如果没有良好的决策水平做支撑，一味地追求最高利益，势必将处处碰壁。

　　而且，很多人不了解尽快停损的重要性，当情况开始恶化时，依然紧抱着飘渺的勾想，无法客观分析状况，以赌徒的心态，盲目坚守以致持续深陷，直至无法挽回的地步。

这时平衡的心态往往更重要。

有个人布置了一个捉火鸡的陷阱，他在一个大箱子的里面和外面撒了玉米，大箱子有一道门，门上系了一根绳子，他抓着绳子的另一端躲在一处，只要等到火鸡进入箱子，他就拉扯绳子，把门关上。

有一次，12只火鸡进入箱子里，不巧1只溜了出来，他想等箱子里有12只火鸡后，就关上门，然而就在他等第12只火鸡的时候，又有2只火鸡跑出来了，他想等箱子里再有11只火鸡，就拉绳子，可是在他等待的时候，又有3只火鸡溜出来了，最后，箱子里1只火鸡也没剩。

　　第五，在不利环境中不能逆势而动。

当不利环境造成损失时，很多人急于弥补损失。

但是，环境的变化是不以人的意志为转移的。

当环境变坏，机会稀少的时候，如果强行采取冒险和激进的决策，或频繁的增加操作次数，只会白白增加投资失误的概率。

　　美国通用电气公司总裁杰克韦尔奇把决策能力看成是面对困难处境勇于作出果断决定的能力，看成是始终如一执行的能力。

因此，决策具有复合性。