经营上的目标管理.docx
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经营上的目标管理
一、在经营目标上要有6个策略架构
1、 产品市场策略；
2、 产品组合管理；
3、 获利改善计划；
4、 管理费用价值分析；
5、 效率化销售策略；
6、 技术组合管理。
策略有高度，执行有深度，管理有力度（速度、纪律、细节）
二、战略、执行与执行力：
（管理的核心是对人的管理）
战略：
就是企业想要实现的目标，或企业明天是什么？
执行：
就是实现既定目标的具体过程。
执行力：
就是完成执行的能力和手段。
三、文化管心，但是更需要制度管人！
制定制度不难，难在制度的执行！
发展型企业：
抓管理、抓什么？
1、成长型企业缺乏什么？
在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法（缺乏一套科学的关键点式管理方法）
在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度（缺乏一套制度化的执行力体系）
2、核心的管理问题有两个：
如何打造有执行力的人才？
（提升销售额、提振士气、凝聚团队）
如何打造有执行力的制度？
（持续发展、摆脱对个人的依赖、公正公开公平）
如何打造中层干部的执行力
执行层主管必须要做到两点:
一是做正确的事情，二要把事情做正确了。
要能够区分什么是正确的事，同时能够把事做好，需要一个主管有良好的素质和基础执行力。
执行能力弱，在处理问题时，就难以达到希望的结果。
再好的战略和决策，如果没有一支执行能力很强的队伍去执行，最终的命运只能是“心比天高，命比纸簿”。
ABB公司董事长巴巴维克说:
任何企业的成功都是5%正确的战略决策加上95%高效的执行，通过管理培训，解决目前中层管理中存在的问题，使优秀人才较快成长起来担当重任，是理顺企业内部关系的治病良方，解决企业执行目标遇到的难题？
一、执行力的认识
1、执行力到底有多重要？
2、谁该为执行力负责？
3、执行型人才的三大标准
第一是信守承诺，第二是结果导向，第三是永不言败
4、企业常见的执行问题
a）对执行的偏差缺乏敏感性
b）不注重细节，不追求完美
c）不会在职责范围内处理一切问题
d）不能也不想坚持公司的制度与标准
5、执行力不佳的原因
a）管理制度不严谨，朝令夕改
b）执行过程过于繁琐或囿于条款
c）缺乏将工作解决汇总的好方法
d）没有人监督，也没有监督的方法
二、职业理念——有效执行之基石
1.企业喜欢什么样的人才
2.人才的真义
a）人才评价标准
b）人才坐标系:
人才,人财,人材,人裁
3.一流的职业理念的特点
a.敬业——拥有良好的心态和信念
b.做事先做人——制定工作目标导向,认真负责
c.注重潜能开发——专注
d.提前行动,主动承担责任——终生学习
e.对自己的职业忠诚——自律
f.善于控制情绪,不断提高情商
三、责任感----有效执行的保证
1.没有责任感，就没有执行力
a.负责是每个人应有的品质
b.任何时候都要对工作负责
c.负责是要用生命去做的事
3.没有责任感，就不会主动承担责任
a.这是我的错---“扯皮到此为止！
”
b.停止抱怨，想想怎样执行
c.指责别人最该受到的谴责
4.没有责任感，就没有工作绩效
a.真正负责就是主动去做需要做的事
b.主动沟通比一味执行更具有责任感
c.尽职尽责才会尽善尽美
d.责任无小事
5.责任感，是执行力之源
a.责任激励创新
b.责任铸就坚忍
c.责任启动思考
d.责任点燃激情
e.责任鞭策学习
四、如何提升执行力
1.提升执行力的关键在领导
a.领导的执行力来源于领导的形象
b.下属的价值观与态度是良好业绩的保证
c.物质与精神是执行的两条腿
d.给合适的人以合适的权
2.找准位置:
从乘客到司机—对目的负责
3.老板要有狼性:
乘客永远不会自动变成司机
4.取焦目标:
中层经理永远只有一个目标——赚钱！
5.超越期望:
永远没有最好，只有更好！
6.不相信忏悔:
永远只有这次，没有下次！
五、优秀企业如何创建执行文化
1.文化诚可贵执行价更高
2.执行文化是员工的文化
3.执行文化以价值为核心
4.没有保障文化无从谈起
5.文化永远在运动之中
执行力是企业管理中最大的黑洞，管理学有许多的理论，告诉管理人员如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算等，可是，该如何执行这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。
作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。
事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。
要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。
所以，提升企业的执行令就变得尤为重要。
执行力可以理解为：
有效利用资源，保质保量达成目标的能力。
在管理领域，前者与“规划”相对应，指的是对规划的实施，其前提是已经有了规划；后者指的是完成某种困难的事情或变革，它不以已有的规划为前提。
学术界和实业界对“执行”的理解基本上也是如此，其差异在于侧重点和角度有所不同。
执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。
管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。
执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。
管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。
一、提升执行能力
解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺，有效掌握与运用管理工具＋有效掌握与运用工艺技术＋工作经验与心得＋……一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做”。
员工能力水平能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到公司对员工的要求和公司向员工提供的资源两个因素的影响。
首先，应该对执行人员进行执行前强化培训，让执行人员明白自己要做什么？
该做什么？
做到什么目标？
这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。
其次，要明白自己的工作依据。
这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。
这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。
还有，要明白控制工作的关键点是什么。
在这些工作里面，按照工作程序，我们往往要在一些单据上签字，这就是我们的工作控制点。
我们签了字，就要负起相应的责任。
二、强化执行动机
一个人不仅要会做还要有工作意愿（动机），即要“肯做”。
充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。
作为中基层管理人员、操作人员一定要有做事情的实干精神，公司最需要拥有不懈的求胜意志的人，这种人只有在工作完成时才会感到满足。
首先,要观察每个人的工作习惯，分辨出谁才是认真做事的人，这些人通常能激发员工士气。
其次,观察其遇到困难时处理问题是否正确、果断，并知道如何取得各方助力来完成工作。
三、端正执行态度
有令不遵，违规操作，是执行态度不端正的表现。
执行态度即对待工作的态度与标准，做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形，面目全非，应以较高的（大家认同和满意）标准来要求自己。
要端正执行态度，在工作中必须实践好“严、实、快、新”四字要求。
1.要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。
责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。
2.要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。
虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就一定能干出一番事业。
3.要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。
要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。
坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。
4.要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。
只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。
在日常工作中，要敢于突破思维定式和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。
养成勤于学习、善于思考的良好习惯。
四、有效促进与有效控制
执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，光靠这些特征不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好地把工作落实好。
有效控制采取方法如下：
1.事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。
2.事中跟进，在任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。
3.事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工再犯同样错误。
4.授权不授责，大多数管理者的通病是授权又授责，这样导致的结果就是权责不分，职位越高承担的责任越小，做的多就错的多，管理者不做具体的事，永远不出错，被授权的人害怕出错而不停地往下授权，必然没有好的结果。
5.对身兼管理责任的人进行监督，当管理者管理他人或检讨自身的行为时，有效的监督十分有效，如果没有有效的监督，准确的工作定义、选拔、管理和培训这些工作都不可能轻而易举地完成。
6.对那些可能是以前所遗留下的含糊不清的或没有论及的问题，管理者要能给予明确而又清晰有力的说明；然后，他们还要提出对未来的展望，以使将来组织的工作重点能集中到所提出的焦点上来。
那些在被认为是工作懒散的人对于他们爱好的东西，可能表现出巨大的积极性，采用升职或薪酬来激励员工是一种广泛使用的方法。
在许多情形下这种方法是积极的，是非常有效的。
采取方法如下：
1.考核指标合理，为避免考核指标不合理，必须避免人为因素干扰，避免人为因素干扰的最佳手段就是将考核指标全部改为定量或半定量的，去除难以评价对错的指标，比如去除主管考评、供应商投诉、团队忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。
2.健全流程制度，修订各类规章制度与作业流程，明确每个岗位职责与目标，明确操作步骤，杜绝经验操作或不按规定操作。
3.考核有效，严格执行奖励与处罚措施，不能姑息。
对违反公司规定或操作规定的人员要严格按制度处理，不能流于形式。
对表现优异的员工，由部门申请，可以破格调薪或升职。
五、构建领导人才储备通道
如何有效避免人员流失，在执行力机制健全后，最后的有效持续落实还有一个影响因素，即如何降低人员流失及可能造成的影响。
所以，降低人员流失与构建领导人才储备机制非常重要。
可采取以下方法构建人员储备通道：
1.根据员工（含中低级管理人员）绩效精准而深入地评估每位员工的能力；
2.对表现优秀的员工（含中低级管理人员），提供一个鉴別与培养各类领导人才的架构，将其作为其上一级别的储备人员，以作为健全接班计划及配合公司未来执行策略的需要。
3.决定该如何处理缺乏绩效的人，对不能胜任工作岗位的员工，离岗培训一周后重新上岗，如仍未能满足需要，先调换其到新工作岗位试用，不轻易淘汰。
4.让员工了解公司发展蓝图，并将连接策略计划及短、中、长期阶段性目标与连接营运计划的目标告知员工，让员工有归属感。
六、建立良好的沟通
建立良好的沟通是改善工作氛围的重要途径，良好的沟通是执行的基础，有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分的沟通，将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，对完成目标任务取得较为一致的认同。
可采取以下方法达成有效沟通：
1.执行者参与计划的制订。
在制订过程中上下级之间可以良好沟通，让组织内的员工进行活跃的对话，坦诚交流实际情况，表达自己的真实观点。
2.建立顺畅的反馈渠道。
明确每项任务的阶段负责人与总负责人，执行过程中遇到困难，员工可以越级反馈，直接和主管沟通，避免按照自己的理解和方式去解决问题。
3.沟通方法。
要求总负责人在任务布置后对所负责工作的具体人员，提出多个具体问题并要求解答，确保计划完全被执行者所理解、接受。
并要求这样的沟通方式与对话模式要一层层下达，流传到整个组织当中。
4.真诚交流，尊重每个人提出的意见，如不能执行要告知原因，鼓励员工提出问题，自由表达自己的观点。
七、协调内部资源
协调内部资源对提升执行力最有效。
同一件事情，如果用命令的办法不能得到有效执行，那么换一个人或是培养另外一个人，或许会更加有效。
对内部资源进行有效的整合，能充分调动员工的工作积极性。
人力资源的使用需要沟通、协调，其目的是让不同领域、从事不同工作的人充分认识到自己的职责，去主动性地开展工作。
内部资源还包括其他的物力、财力资源。
只有内部资源的协调是属于自己能掌握完全的控制权的，可以按照下属的工作能力以及习惯更好地进行人员的调用。
八、收集反馈信息
执行过程中，员工会碰到各种各样的问题，或者发现更好的解决方案。
除了员工主动反馈外，还要建立自上而下的收集渠道。
可采取的办法有：
1.设立“问题反馈箱”与“合理化建立箱”，对收集到的问题，提出解决办法，及时处理；对员工提出的好的建议，积极采纳。
2.深入工作现场，通过观察或与员工自由交流的方式发现问题，这种方式同时可与下属建立特殊的个人关系，员工在执行任务时，不仅会把它当做任务来完成，还会考虑到与管理者的这种关系。
执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。
管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。
企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。
管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。
在这个意义上，执行力是企业成败的关键。
执行是一门学问，是战略的重要组成部分，它贯穿于组织经营管理的始终。
选择行业、制订计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行，离开执行，组织将寸步难行。
组织经营的三个核心环节是：
制定战略、人员匹配、实施运营，而执行则贯穿于这三个核心环节的始终。
靠结果做交换：
我要什么我清楚！
在公司中，在团队的合作中，有些员工的思维是，那是别人的事，与我无关，天塌下来有领导顶着呢，有同事顶着呢，我溜个号，少做一点没有关系。
这就是依赖人格。
我们说，要想真正成为团队的一员，是有资格的。
这个资格就是，你提供了有价值的结果。
如果你没有为团队提供结果，你没有独立地完成你的本职工作，你就会拖累他人，别人就要替你完成。
团队是用来依靠的，不是用来依赖的，前者是结果的互相交换，后者是让别人替你承担，总是让团队替你承担的人，是没有资格与团队进行合作的。
我讲一个《等等再说》的故事，我们在给一家企业做执行力训练项目的时候，就知道这家公司严重缺少技术人员，已经招了一年多了，没有什么成效，研发工作受到严重的制约，总经理对人力资源工作很不满意，辞退了原来的人力资源部经理。
新来的人力资源部王经理刚到这家公司还不到半个月，训练的作业就是提交周计划。
王经理的周计划一交上来，我就看出问题了，王经理提交的周计划中有了解公司人员结构情况，有调查部门用人需求情况，有了解公司年度经营计划情况，有……，就没有招人的结果定义与行动措施。
下面是我们的对话：
我问：
你应当提交的结果是什么？
他说：
了解公司。
我说：
错，应当是提供公司需要的人才。
他说：
不了解情况，如何提供人才呢？
我说：
很对，但是，我看不出这周你想要的结果是招聘人才，也看不出你为这个结果要付出的实质性的行动是什么？
好像是要全面调查和了解公司情况，这个结果定义是不对的。
他说：
我刚来公司10天，尚处于了解情况阶段，许多情况还不清楚，还不具备去招人的条件，请给我一些时间，等等再说。
我说：
多长时间？
他说：
至少要熟悉一个月的时间。
我说：
公司急需技术人员你知道吗？
他说：
我知道。
我说：
那么，还需要什么条件，一是赶快去技术部要到用人的标准，这个结果就是知道要招什么人；二是去找到人才的来源，结果就是知道这些人在什么地方，然后就是行动，你已经到公司10多天了，还要了解什么？
这些信息知道了，不是就可以立即行动了吗？
王经理一听明白了，马上说：
我错了，我习惯了做事总是想的周到一点，实际上是没有行动意识，想的多，做的少，总认为刚来一家公司，熟悉一下情况，大家都能够理解，别人不会多说些什么，但是，我忽略了结果第一，行动第一，现在我清楚了，我的结果就是一个月内立即招到2名技术员。
一位新同事来到公司，熟悉一下情况，理所当然。
但是，请记住，时间有限，如果你不能够马上锁定一个最重要的结果，并且立即行动，拿结果说话，说明你还不具备结果交换意识，还不够职业。
这种事在许多公司都存在，有的公司技术部经理来了一个月，问他有什么新设想？
多数的回答一定是：
“刚来公司，先熟悉熟悉”；有的销售经理已经来了两个月了，你问他，有什么结果了？
多数会告诉你：
“还在熟悉的过程中，我正在写方案呢……”。
熟悉工作，熟悉公司，需要一定时间，这没有问题，问题是你熟悉的方式应当是执行的方式，就是先做起来，先干起来，没有直奔结果的行动叫什么执行呢？
你看职业球员，一旦转会成功，办好了手续，俱乐部就会急不可耐地安排他参加比赛，请他立即上场。
如果这个时候，他对老板说：
“我再熟悉一下，我再了解一下，我再活动活动，我再……”，你认为老板会对他怎么样？
不抽他才怪呢。
道理很简单，因为老板已经花钱了，需要他马上上场得分，什么也别说了，上场得分就是球队让我来的唯一目的，我的价值不是像领导一样先视察三圈，而是是要像职业球员一样立即投入比赛，用第一个进球来告诉俱乐部老板，你买我算是没有买错，也用结果告诉团队，我与你们一样棒，这就是结果意识交换意识，懂得自己要什么。
用结果交换，拿结果说话，企业方可生存发展
在我们很多的企业里面要么是不做结果，要么是做不出结果，那企业里面为什么不做结果、或者做不出结果呢？
我认为不做结果的根源一共有三个。
第一个、认识问题，不懂什么是结果，因为不清楚什么是结果，不知道怎么定义好这个结果，当然就做不出令客户、令公司满意的结果了！
因而作为公司的管理者，首先要清楚的知道怎么定义好结果。
就像我们公司组织参加培训的时候，我们为什么去参加？
我们的终极目标是什么？
其实很多人都没有办法清晰的表达出来。
培训并不是我们的追求！
一个企业从本质上来讲，并不是追求培训，那一个企业真正想要什么？
作为企业家，还有公司的每一名管理者和员工，我们每一天的工作都应该去围绕公司年初的战略。
也就是我们这一年做的每一个活动都要想尽办理实现年初的目标。
一旦我们偏离了这个目标，就证明我们的资源浪费了，我们的焦点转移了。
因而公司在组织各式各样的培训的时候都是围绕这个目标。
参加培训根本就不是我们追求的结果，记好笔记也不是我们追求的结果，我们追求的结果是要改善绩效，员工培训是为了提高他们能力，提高他们的目的是要改善绩效，这才是我们最终追求的结果。
所以今天你参加培训，记一大堆笔记统统都没有用，重要的是要把这些笔记变成企业里面可以执行的一些行动措施，这些措施执行起来才能够改善绩效。
因而在公司做人力资源的时候，入口一定是绩效，不管是招聘还是培训，不管是制订岗位，或是薪酬设计，所有的一切都是围绕绩效来做的。
所以只有大家明确知道了这一点，知道绩效才是我们追求的结果，达成公司的战略才是我们追求的结果，而记好笔记、参加培训、来感受一下、体验一下统统都不是我们的目的。
所以很多企业之所以做不好结果的第一个问题，是因为不知道什么是结果。
第二个原因是态度问题，不愿意做结果。
有知识并不等于就可以为企业创造价值，只有把知识训练成能力，如果知识没有训练成能力，知识就成了库存，做企业库存越多伤害越大，如果我们不能够把知识转化为能力，就会变成库存。
但是能力也不等于为公司创造价值，有一些人能力很高，但是在公司里面经常违反公司制度的，有一些人能力不错的，却经常在公司里面讲一些跟公司核心价值观不吻合的言论。
所以可以想象一下，如果今天光有能力，还是不等于为企业提供了结果，只有把知识训练成能力，把能力变成结果，给客户结果才有价值！
而这个问题就是态度问题。
即使有能力没有态度也是无法提供出结果的，为什么很多企业在选拔人才的时候，会比较重视员工的德？
德是什么？
对于企业来说德就是员工对你公司核心价值观、核心理念的认同程度，公司倡导团队精神，员工做事情具有团队精神，公司倡导价值交换、倡导结果交换，员工也愿意用这样的理念去做事情，是不是在公司里面就具备了德？
既然德比较重要。
我们都知道，我们的时间花在哪里我们的结果就出在哪里，也就是你的时间分配决定你的产出。
比如说从今天开始，我们每天用三个小时斗地主，一年之后我们斗地主的水平会不会提高？
如果从今天开始，我们一天用三个小时时间练习打乒乓球，一年之后我们的乒乓球水平或者我们的身体素质，会不会或多或少有一些提高？
那既然员工的德比较重要，那在企业里面是德培训比较多还是才的培训比较多？
因为你的时间花在哪里你的结果就在哪里，如果你的员工态度出了问题，说明了企业在德方面的培训实际上是不够的！
我们更多的把时间放在了才的培训上，我们的结果就是员工的专业技能会增长，但是专业技能好并不代表态度很好。
如果我们想要把态度变的很好，我们就需要在这里多投入，而作为企业的管理者，能不能抓住主要矛盾这就是你的本事。
我们经常听到老总说，本月我们有十个重点，当老总一讲出这样的话的时候，我们就可以肯定这样的老总根本没有进入状态，因为十个重点就等于没有重点！
我们需要的是把那些最主要的东西抓住，而最主要的东西，我认为就是公司的德。
大家相不相信，包括我本人在内，迟早有一天都会离开企业。
即便我站在企业持续百年的角度来看，迟早有一天都会离开，今天能给我们创造核心收入的，能帮我们创造现金业务的产品，迟早有一天会衰退。
今天我们为客户提供的服务，迟早有一天也会过时。
然而只有我们公司的核心价值观也就是核心文化才可以生生不息，这就是态度如果不行，结果必然一定不好。
公司产品会换代，领导人也会换代，各种服务都会过时，但是唯有文化生生不息，杜邦公司到现在有200年的历史，这200年以来，他从制造黑火药到现在弄尼龙、弄化工、弄农药产品，他的产品做了很多代，但是杜邦公司的四大核心价值观，到现在始终都没有变过，如果你公司的价值观一出问题，你的团队也一定会出问题！
可以举两个例子，第一个例子海尔的核心理念叫产业报国！
产业报国在国内发展市场上可行，但国际化能行吗？
到国外产业报国报哪国？
会不会出不出问题？
所以这就是为什么优秀的公司都要注重企业文化的建设！
另外一个例子告诉我们，如果核心价值观不匹配的话，势必会影响企业的发展，这家公司就是索尼，索尼公司当时希望，把日本制造成为优良质量的代名词，以及提高日本在世界上的国家地位。
这样的核心价值观，在二战之后的日本，非常管用，能激发起所有人的民族感和使命感，但是国际化会不会出问题？
让日本制造成为优良品质的代名词，进入到国际化市场会不会出问题？
会出问题，因为那些人就不会是日本人了！
所以我们看到这些都是因为文化出了问题，在看一下我们自己公司的员工态度是否有问题，如果有，一定是我们公司的文化出了问题。
公司里面有熟人文化吗？
彼此之间讲关系讲哥们讲感情的有吗？
公司里面含糊文化吗？
含糊话告诉我们什么？
老板说：
好好干，干好了年底亏待不了你。
员工说：
放心吧交给我没问题。
说的非常的含糊一点都不量化。
到了年底干的好与不好，怎么衡量？
没办法衡量！
所以中国的企业家流传了一种文化，叫发红包，本来发红包的目的是为了激励大家，给你2500不要跟别人说，这是对你一年来工作的肯定，拿好就好了，不要跟别人比。
结果过一天地球人都知道了，本来想激励大家，不单单没有激励的作用，还导致彼此之间互相攀比，
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