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O2O模式设计之一角色与利益重组
O2O模式设计之一：
角色与利益重组
2014-08-27 王明城 协动O2O
O2O可能是今年最火爆的一个词，所有的传统企业，电商企业和创业公司都想跟O2O沾亲带故。
我们相信，在移动互联网的背景下，任何垂直行业，任何传统行业以及行业间的跨界，都存在着很多O2O的创业和转型的机会。
机会多得是，就看我们能都有这样的眼光，看到O2O的商机。
我想分享一点O2O模式设计，产品设计，尤其是顶层设计的一些经验和方法。
第一部分：
O2O模式设计和运营框架
O2O设计方法论的有什么用？
今天跟大家分享o2o模式设计思路的目的是，掌握思考和探索在传统领域里O2O模式的机会，与自己的团队，合作伙伴共创O2O模式的讨论方法。
设计出各种可能的O2O模式，这是转型和创业的开始
我为什么研究O2O模式设计：
O2O在国外叫多渠道零售，跟互联网思维，互联网金融一样，不是什么新东西，也没什么大惊小怪的。
因为国外的多渠道就是从邮购，电话销售、电视购物、互联网，直到智能手机，很自然地流流下来的
对O2O我有很多自己的理解，这是因为我的职业经历走过了国外从邮购，到电商，到多渠道零售的整个过程，我从营销、IT、打工、创业，咨询等角度参与过邮购、电话销售、电视购物、电子邮件和电子商务，以及后台的CRM和会员体系建设，流程重构与优化等。
其实都是一样的商业基因在不同的媒体和通讯环境下，自然生长出来的商业业态，我认为O2O也好，电商也好，都不是什么全新的东西，过去很多经验都可以应用在新的媒体环境。
我从这个角度来看O2O或许能给大家一点新的启发。
O2O是什么
定义O2O是什么没有什么意义，你们看到的也多了。
我想换个角度来引入O2O
O2O的概念在中国的起源，来自于电商与传统线下业务的冲突，而这种冲突的根源在于线上与线下利益分配的不合理，比如线下试穿后，到线上购买、销售利润全部归线上所有。
线上购买的客户，在线下不能得到很好的服务等。
这种利益分配的畸形，导致客户体验的下降，同样是一个品牌，一家公司给客户的感觉是不同的态度，价格和服务。
这种冲突同时又带来企业内耗，整体销售和利润的下降。
O2O的概念在今天，已经超出了解决原有业务的线上线下的冲突，而是构建新的客户体验，创造新的商业模式了，甚至创造新的服务和产品。
O2O设计的方法论
由于O2O在中国是全新的事，大家设计O2O有点象农村盖房子，一把抓。
我发现很多传统企业老板，由于急于O2O转型，马上就开始产品设计，有的甚至产品还没设计出来，直接进入产品开发阶段。
最后退倒重来，把开发团队甚至整个公司折腾个半死，也就难免。
新闻里听说有个镇政府领导把一个刚盖到一半的五星级酒店砸掉，重新建，也是开始没有想好。
但是随着O2O逐步走向成熟，O2O设计的方法论，也会逐步成熟并为大家接受。
策划、设计和构建新的O2O模式，跟做个房地产项目很类似，首先要做的就是定位和总体风格，现在有个好名次叫“顶层设计”，这个词也是来自于房地产这是最重要的，顶层设计错了，后面全都错了。
对O2O来讲，就是O2O运营后客户最后的体验是什么样子。
其次才是商业模式设计，用什么方式来实现顶层设计，如何运营，如何挣钱。
商业模式清楚后，这是才能开始产品设计，软件需求等，这相当于房地产的土木设计，建筑设计。
然后才能施工，也就是产品开发，系统建设。
O2O设计与实施的基本流程：
顶层设计---模式设计---产品设计---产品开发---运营实施
一带而过，不是今天分享的内容。
O2O时代，与电商时代最大的不同的是什么？
以前我们做企业转型主要用西医的思维：
局部搞好了，整体就会好，但是我们发现越来越不是这么回事。
比如你的天猫店的销售量上来了，企业问题更严重了。
O2O时代的转型和创业成功，更倚重的整体性思维，甚至需要与周边和上下游建立开放的，生态的，去中心化的关系，其实这就是中医的思维方式。
包括今天的互联网思维，也不过是中国的禅宗，老子和中医的低级版本而已。
当我们有了这样的思维的时候，联系到移动互联网提供的功能和通讯方式，可以设计出很多更高效，客户体验更好的服务提供方式。
做好O2O，需要整体性的思维，局部做的完美不能保证整体的有效，更重要的是人与人，部门与部门、内部与外部、业务与业务，包括线上与线下的关系能否协调好。
移动互联网为协调这些关系提供的很大的可能性。
O2O的设计的思路
我总结的一下几个方法，这些方法相互关联，相互补充。
O2O模式设计的五大思路
一、客户全程体验—痛点在哪？
二、按需提供—在适当的时刻和地点，呈现适当的东西
三、全程渠媒分析---获客，培育，成交，维护，分享，服务
四、角色重组
五、利益重构
第五第六是今天分享的重点。
O2O的优化
比如O2O的优化我总结了“七大打通”
体验打通、流程打通、库存打通、订单打通、会员打通、组织打通、利益打通。
我特别强调一下组织打通，组织打通是做O2O的灵魂，我觉得阿里在这方面做得最好，苏宁转型不尽人意，我觉得是组织没有打通是很重要的原因。
所谓组织打通所简单点就是大家有共同的愿景和目标，有共同的思维方式，善于求求同存疑，这里有一个非常有效的方法就是做组织共创。
只有组织的上下左右打通的情况下，基层才可能企业整体的方向想做创新，既不是乱创，内耗，也不是死板地执行。
前五大打通，大家至少有个感觉，今天我在微信里重点想介绍的是“利益打通”。
前面都是铺垫，现在才进入正题，“如何用角色重构与利益细分来设计O2O商业模式”这个概念和方法，我相信你以前肯定没有听到过。
这方面的探索起源于我4年前的参与的“泛媒体分账”项目，总结近期重新的O2O模式的经验，设计的一种O2O模式设计的方法论。
第二部分：
O2O模式设计：
角色与利益重组
角色细分与重组
工作细分：
工业时代，有一个重要的名词，我们在中欧学过，叫工作细分，工作细分，以及按时间，案件付费，诞生出低成本的福特T型车。
但是我们今天的角色细分，不同于工业时代的岗位细分。
计划经济完全靠人们的自觉和道德支撑，那是角色细分的反向极致，最后演变成大锅饭。
在互联网和移动互联网时代，信息变得及时，透明，精准的跟踪成为可能，角色细分和利益分配赋予了新的含义，也孕育找巨大的劳动生产率的潜力。
设计O2O模式时首先要做角色细分与重组，设计最优利益分配。
谈起O2O大家耳熟能详就是互联网思维、痛点等，但是这个商业链中，关键的角色没有独立出来（无论这个角色是企业内部的部门，或岗位，还是外部的合作伙伴）得不到合理的利益，那么客户痛点永远解决不了，有时如果角色和利益做好，痛点可能自然解决。
大家都还记得去年双十一事情吧，家居商场的联合抵制，就是源于天猫抢夺传统家居商场的流量，而作为家居展示和体验，作为家居产业链里的重要一环，得不到合理的短期和长期利益。
最近房产中介公司对搜房的抵制也是同样的道理。
但是好屋中国的O2O模式就巧妙地解决了各方角色的利益分配问题。
让楼盘，中介公司和经纪人都能得到利益。
这样的角色细分与直接的分配方式，得以平台迅速壮大。
如果角色细分只落实到线下店，没有落实到起关键作用的人的身上，还是要出问题。
比如京东在太原的O2O试验，线下便利店的利益是保证了，但那是老板和股东的利益，开始没有考虑到营业员的利益。
太原的线下店唐久要求，每家店一天都要向3名顾客介绍网上大卖场。
设想很好，但实施起来却发现，想要调动起店员的积极性很难。
他索性决定，从电商利润中拿出80%，按订单比例给员工提成。
这就是把营业员的角色独立出来，直接按照客户价值分配利益。
在电商时代，就已经开始了角色和利益重组，但是到了移动互联网时代，一个更大规模和深度的重组有开始了。
实物电商的角色重组与利益重构
实物商业的基本角色，就是说这六个角色共同配合才能完成整个的商业生态链：
商家、供货方、营销方（策划+媒体）、物流配送（配送+仓储）、服务方和收付方等。
闭环的商业流程是：
营销（获新客和老客户维护），成交、支付、交付、服务。
最原始的摆地摊，和夫妻老婆店，基本上是六角色合为一体，商业流程同时发生。
大家细想一下可以发现，在电商平台上，商业的几个角色已经完全分化出来，并且按照他们的价值贡献有精细的，实时的利益划分。
而且商业流程的几个步骤，不是在同时发生的。
平台的最根本意义就是跟踪，利益分配和流程打通。
商业业态的进化过程，很象一个人从胚胎变成一个婴儿的过程。
开始就是一个细胞，后来逐渐显出了头，和器官等，后来有了完整的人。
移动互联网使更深层的角色与利益重构成为可能
跟踪性：
更准确，多维度的跟踪。
跟踪是角色细分与利益分配的基础。
连接性：
智能手机成为连接各个渠媒的中转，不止是线上和线下，还包括电话，甚至以后逐步成熟的智能电视，和智能硬件等渠媒。
时空性：
时间，空间、人与物的准确对应。
什么是渠媒？
这里解释一下渠媒，这是我提出的新名词，当然有很多年了，只是没有被大家普遍接受，但我很多时候，我必须用这个词才能准确表达我的思想。
过去媒体是用来做宣传和市场的，渠道是用于销售的。
但是今天互联网，移动互联网等即可以用于市场推广，获取客户，也可以用于销售，支付，甚至可以用于服务。
所以我管这些全部叫”渠媒“
角色，公司与平台
下面，说明一下”角色“这个概念，第一，角色跟公司里的岗位，部门不同。
在传统思维中，公司就是一个大角色，公司内部的部门和员工的收入是根据公司HR的KPI的考核来获得收入的。
当部门或岗位的收入与客户的价值挂钩时就是在向角色演变。
角色不限于公司内部：
角色可以是公司内部的，也可以公司外部的。
角色是按照客户价值，打破公司的壁垒，重新构建的。
比如物流的角色，在京东，是在内部，在天猫淘宝，是在外部。
但我们的概念里，就是角色。
海尔的去中心化，我的理解就是打破壁垒森严的公司，重建角色关系。
岗位和部门是从企业角度划分的，角色是从客户的角度，生态的角度划分的，角色和利益的重构带来了两个巨大的变化。
比如好屋中国，经纪人就是典型的外部角色。
当可以设计出清晰的利益分配模式时，内部的团队也可以分离出去，作为外部的合作伙伴。
对于阿里的物流，采取的就是外部的社会化模式的模式。
角色是跨部门，跨行业的，跨渠媒的。
今天转型的重点企业重组，一定要重视面向客户的角色重组。
我们说的跨界，其实就是其他行业的角色拉入到一个生态体系中，通过互联网平台来跟踪，分配利益。
跨渠媒意味着，不一定按照微信部门，数字部门，电商部门来划分部门，可以成立这样的跨渠媒部门（角色）”新客获取“”客户维护“等。
角色不是基于公司的设计，而是基于客户设计的：
角色另一个特点是，直接面向客户的，按照客户价值（比如销售额，重购率等）来获得利益。
海尔的微创业单位，就是角色。
最终用户不付钱，角色都没有利益。
比如公司的战略部门，为品牌服务的市场部门，就不能作为一个角色独立出来。
客户也是角色：
一个成功高效的O2O模式往往会打通多种不同的角色，所有的角色都是O2O的服务对象，不仅仅是付钱的客户。
客户也不仅仅是一类，比如好屋平台的经济人，也是好屋的重要客户，虽然不直接带来收入。
作为O2O平台，无论付出着，还是获得者，都需要给角色很好的体验，需要满足角色后面的人的各种需求，包括收入的需求，也包括心理需求。
角色可以是利益获得者，也可以是付出着，也可能两者兼有
比如淘宝的TP，他们为阿里的平台贡献了很多服务和产品，这是付出，同时他们也从平台的买家哪里获得收入。
在一手房地产销售的领域，传统的角色主要由购房者、开发商、房产销售代理公司、中介公司，广告媒体，房地产策划公司。
后来大家发现这里面成交起关键作用的是两个，一是房地产经纪人，而是潜在购房者数据，三是信息达到（呼叫中心，短信和广告等）。
把这个功能提取出来，重新组合，出现了新的角色：
经纪人、介绍购房者的人、呼叫中心（CALL客）等，为了协调和组织这些角色的，分配利益，出现了平台这个新的角色。
好屋中国就是这样设计出来的。
什么情况下内部化—做公司，什么情况下外部化—外部的合作伙伴？
按照这里理论，所有可以按照客户价值考核的部门并分配利益的，都可以转移到公司外部。
创业公司的价值在于，有些重要的角色和职能能无法细分，就需要一个密切合作的团队。
所有无法明确利益分配，而且需要内在驱动里的角色之间，必须形成创业公司（创业公司的设计）凡是能做角色细分和利益分配的，就可以外部化。
这是把公司做小，利润做大的基本原理。
角色细分，表面上看是把工作进行细分，化整为零。
但是另一方面，角色细分是规模化，高效化和低成本的基础
角色细分重组后，运营核心就成为一个平台，就是陈威如教授讲的平台战略。
陈教授的平台战略，的一边，或多边就是外部的角色。
但是平台内部也可以有角色的。
平台就是用来跟踪角色，做利益分配的中心。
平台也为生态链的角色之一，
平台可以是角色的协调者，也可以是角色价值贡献的跟踪者，也可以是利益的分配者，绝大多数是兼而有之。
但是可能是生态体系中最高权力者（比如淘宝天猫，比如微信生态系统），但是在未来的去中心化时代，平台也能做角色分化和重组，权力中心可能是一个委员会，下面可以有多个平台扮演不同的角色（比如互联网就是一个多平台的生态系统）。
平台和平台也可以打通，扩展生态系统，比如腾信投资京东，就是把两大平台打通，成为有更多角色的大系统。
好的角色利益重构带来规模化与创新动力
1.规模化---低单位成本就有人做，且做的更好，这就是为什么E袋洗，把洗衣成本降低这么多，还能洗得更好的原因
2）激发创新，因为所有的利益分配都是基于客户的价值，或者说基于客户的付款愿望，所以角色更有积极性，去创新去努力，客户的体验更好，客户的支付增加，角色的利益最大。
这样的O2O案例是非常多的。
举一个电力行业的案例—e电工。
可能大家不熟悉，但是设计思路是非常有创意。
这个设计思路可以沿用到很多B2B的工业服务领域。
成千上万的小型变电站运营的主要靠全职的电工来维护，比如物业公司一定有一个部门干这个的，小一点的，会请一个电工负责维护。
有了新能源开发的变电站张监控系统可以远程监测变电站的状态。
这样对电工的专业能力和时间要求非常不同了。
以前是物业或者其他的负责变电站维护的承担的一切，但是把角色再细分的可以有：
系统监测，人工维护，负责维护。
原先的变电站服务行业的角色重要是：
变电站变电站维护专业公司变电站设备供应商
角色细分与重组后：
变电站变电站维护管理部（只有管理，没有电工），变电站在线监测服务，电工、设备供应商。
协调组织和管理这些角色，分配利益出现了一个平台，这就是新能源E电工。
一个新的O2O模式出现了，E电工这个平台就是O2O产品。
电工分离出来，作为单独利益分配的角色，通过新能源的平台给电工直接分配利益。
规模化后中小型变电站的维护成本大大降低，但是由于电工可以同时维护多个变电站，电工的收入还提高了。
如何做角色细分与重组
如何进行角色细分：
1）首先是忘掉公司，忘掉行政命令，忘掉执行
1.细分的范围
内部细分
外部细分
1.站在用户的角度，来切割角色
2.细分出来的角色，便于大规模统一管理，降低单位成本
3.考虑客户和现有商家的习惯、法律和政治等，以及既得利益者的掌控力（如中移动，易到用车）
4.多方共赢
5.新技术能使角色的贡献可以量化和跟踪
6.利益监测方和利益分配方尽可能分离
以下通过案例说明
先看看传统的经销模式，是怎么做的？
今天的O2O模式突破在哪里？
传统的分销体系的基本原则是谁卖的，谁拿佣金。
比如经销商。
经销商的功能包括了：
品牌推广，客户获得、成交，售后服务、客户重复购买，与客户维护等。
但是其实绝大多数经销商只是搬砖头，卖货，为什么？
品牌商由于不能分清客户获取，成交，重复购买是那个经销商贡献的，所以跨区域的客户关系管理的工作很难开展，经销商也不愿意配合，不提交客户的数据给总部。
当然更大的问题，传统线下商店，和经销商的销售，与电子商务网上的销售的利益分配成本最头疼的问题。
未来随着角色细分的深入，经销商要么消失，要么成为物流商，要么变成营销商，或服务商。
传统的经销商的大角色将不复存在。
我们在看看本地生活服务，是如何做角色细分与重组的。
传统的自营或加盟的洗衣店，承担了几乎所有的功能，包括接活、洗衣、包装，收款，服务等，以后有增加了洗衣卡等。
洗衣店的包含的角色包括接单，洗衣车间，收款，服务和取送服务。
但是从客户来讲还是有很多体验不好的地方：
1）送洗，和取衣不方便，虽然有的洗衣店也提供取送服务，但是高峰期往往做不到。
能否然客户不出门就方便地完成这个过程？
2）单店洗衣成本高，效率地，能否集中起来规模化洗衣？
张荣耀的e袋洗，做了这样的角色细分
1）把洗衣店的接单角色提取出来，统一放到移动互联网平台
2）把洗衣功能提取出来，集中洗衣量在一个洗衣车间集中清洗。
3）把取送的角色提取出来，组织统一的配送团队。
这样，原有的洗衣店的收款，也可以组合到移动平台，服务统一有配送团队，和平台协同完成。
这样重组后的洗衣业务，由接单、洗衣、配送三大角色组成。
E袋洗最核心价值能成为入口品牌、角色管理和利益分配中心。
按照角色细分与重组的方法，洗衣行业还可以继续做角色细分重组，以后还可以继续将培训，获客，电话客服、甚至复购等给更专业，更具规模化的角色承担。
可以跟其他服务行业对接。
同一业务，角色细分的方案可以有很多，利益分配的方案也可以有很多。
不同的方案生长出不同的O2O商业模式。
比如旅游行业，就有携程模式，去哪儿模式和途牛模式。
传统实体店的角色细分
说起O2O往往与实体店，体验店有关。
传统的实体店有哪些角色可以细分？
一家传统的实体店可能包含了一下的功能和角色，下面是细分举例：
∙品牌与宣传
∙导入客流
∙培育客户
∙接单
∙销售与成交
∙产品展示，体验
∙仓库
∙支付（收银）
∙售后服务
∙退货
跟电商结合，又加上了提货的功能。
这些角色都可以进行重组，实体店不仅仅是体验，展示，其实还可以有其他功能，也可以去掉很多功能。
根据整体的商业模式，来取舍实体店的功能，然后把这些角色进行重组。
利益分配的模式：
1.按照渠媒的利益分配，这是比较传统的，如线下做个一个角色，分配，呼叫中心作为一个角色，网上作为一个角色，移动端作为一个角色。
2.按照订单和销售额分配，目前我们看到的最多，如CPS,CPA,淘宝客等
3.未来，更多的是按照客户的生命周期的利益分配。
比如客户获取，客户培育，成交，关系维护，推荐，服务等。
利益分配方式，有几个可供大家参考的：
O2O启动
角色和利益设计好以后，后面要做的就是启动，让角色动起来。
角色细分之后，就是利益的分配，如何分配利益直观重要，分配好活力调动起来，分配不好，可能就是死水一坛。
看看顺丰的嘿店，有哪些角色和利益分配？
个人觉得嘿店的角色细分不够，利益分配的客户导向不够，角色与利益的重组还有很多有待开发。
利益分配最终要调动人的积极性和创造性，而且是跟客户的体验和利益相关的。
基本原则就是基于给客户价值，消费额带来的贡献来分配利益。
但是在不同的阶段，对不同的角色采取不同的利益，尤其是补贴启动业务的关键角色。
比如阿里启动淘宝时，把最关键角色定义为卖家，先让几个关键卖家转到钱。
这个策略对淘宝的成功至关重要。
注意不是买家，不是全部卖家，而是几个关键卖家。
启动一种新的商业模式，往往需要领导者，就是平台主，或者说创业者，给关键角色进行补贴，利用资本的力量。
一个新的模式运转起来，比启动一部汽车难多了，但是今天有个好机会是资本会给你加油，只要你能让资本相信，你能让机器转动起来，让所有的角色动起来，并获得利益。
O2O运营阶段的任务就是管理，激励和协调多角色
由于对于处在公司一位的角色，由于没有共同的文化和价值观，调动外部角色的积极性有时仅仅靠利益是不够的。
其中最紧迫的工作就是培训，尤其是技能培训，作为生态系统的启动者，让个个角色转到钱是重要的。
即使开始没有转到足够多的钱，让然门相信能赚到钱，是非常非常重要的。
这是马云的长项。
角色的培训是关键，再进一步就需要把核心企业的价值观输出到外部的角色中去。
合作伙伴大会就是干这个的.
在好屋中国，培训部是非常关键的部门。
这个部门就是为培训外部的经纪人，帮助他们赚钱的.
E电工的模式，对E电工的培训也是非常重要的工作。
此外再运营阶段，客观公正，准确实时的监测非常重要，并通过大数据逐步完善系统。
O2O的持续的角色利益重组
任何一个O2O模式的角色细分都可以一直做下去，没有止境。
好屋中国的呼叫中心部门，他们叫CALL客户，大客户部，以及地区公司等都内部部门，正在逐步转变为新的角色和利益直接分配部门。
同时也将物业等角色纳入到系统中来。
如果设计好，实施好，公司的活力和业绩，发展速度将获得新的突破。
O2O模式设计只是在理论可行是不够的，一个成功的模式还需要考虑行业习惯，文化、法律和监管等因素，更要考虑如何应对传统行业里既得利益者的阻挠
不久前发生的易到用车的事情，可能大家还记得。
易到用车把传统的租车公司的角色重组，让司机跟租车者的利益直接关联，但是理论上这么完美的模式，触碰了传统租车行业的大佬的利益，这种模式又处于行业法规的灰色地带，被禁止的也就在所难免。
易到用车或许可以重新细分重组角色，重组利益，让原先的大佬也获得适当的利益，同时穿越行业法规的灰色地带，换一种O2O模式开展业务。
E电工所处的电力行业是个非常保守的行业，关系千家万户的安全。
而安全又是国家安全监督的重点。
虽然E电工的角色重组与利益分配在理论上可行的，但是在实践上还要突破两个瓶颈，一是制度突破，在制度的允许范围内，二是信任突破，如何让这种服务模式取得变电站和管理机构的信任。
第三部分O2O共创会议
技术、模式和利益，那个最重要
我记得有人篇文章的标题是”没有技术，商业模式就是浮云“，那么做O2O那个最重要？
技术，模式，利益？
我的回答是：
很难说那个最重要。
有了技术，才能有这样的角色划分和利益分配，新的角色重组意味着一个新的商业莫斯的诞生。
O2O是大家最近关注的热点，每个人关注的角度不同，我今天从大家忽略的角度来分享了一下我的一点体会和研究，希望对你们设计自己的O2O模式有点启发。
这里需要说明的是，有了角色细分和重组，不意味着你就能设计出可行的商业模式，它只是给设计商业模式带来启发，扩展空间，增加选择题等，还要考虑的因素还有很多
如何开O2O设计的共创会议
一个巧妙的，可行的O2O模式往往不是一个聪明人，冥思苦想就能出来的，建议跟你的团队和合作伙伴一起来设计O2O模式。
同时O2O模式也不是靠严谨的逻辑思维能够出来的，而要激发团队的个人内在智慧，和集体智慧，通过一次又一次的碰撞和混合出来的。
这需要一个高超的主持人。
了解这些方法本身不是目的，目的是用这个方法讨论出几种可能的O2O模式，然后再去修改，完善，取舍，测试等。
以后有机会那个公司需要设计O2O模式，我们可以带领大家做共创式的讨论。
如果你了解O2O模式设计的方法，可以引导你的同时富有成效地开展共创会。
1）完全民主的会议，不能有权威，有当官的，大家可以自由发言
2）抛弃过去的经验，习惯和理论，天马行星
3）站在客户的利益，而不是公司的利益考虑问题
4）对改善客户体验，提高内部效率有关的人尽可能参与。
5）站在关键岗位，关键部门，关键合作伙伴的利益考虑问题
6）主持人要营造轻松的气氛，求同存异，减少争论和评论
7）头脑和直觉并用
8）允许不同的方案出现
最后，我用中国的一句名言总结：
财聚人散，财散人聚。
是合理的利益分配把有价值的角色聚在一起，当有价值的角色聚在一起协作的时候，财源必将滚滚而来，微信是个最典型的例子。
记得有本书叫“当和尚遇到钻石”，讲如果你想发财，那么就去施舍穷人吧。
如果你想设计一个成功的O2O商业模式，首先
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