产品开发流程图doc.docx

产品开发流程图doc.docx

《产品开发流程图doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产品开发流程图doc.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

产品开发流程图doc

产品开发流程图

产品开发流程图

开发流程进行准确的界定的意义

质量保证：

产品开发流程确定开发项目的阶段和沿着开发流程的节点。

假定这些阶段和节点的选择是明智的，那么遵循产品开发流程就是一种保证最终产品质量的方式。

协调：

一个清晰的产品开发流程发挥着主计划的作用，它规定开发团队中每一个活动者的角色。

当需要团队成员的贡献以及团队成员需要交换信息和材料时，该计划将保证团队成员之间的信息传递。

计划：

产品开发流程包含了完成每一阶段的自然界限。

这些界限的时间排列有助于整个开发项目时间表的制定。

管理：

产品开发流程是评估即将完成的开发活动效果的标难。

通过实际事件和已经建立的流程之间的对比，管理者可以识别出可能出现问题的地方所在。

提高：

应将组织的开发流程进行整理归档，这有助于提高机会的识别。

产品开发流程图：

1.产品开发流程

2.产品研发部工作流程

3.产品立项流程图

4.产品过程流程图

5.产品设计的流程图

产品开发流程中七大浪费现象剖析7

产品开发流程中七大浪费现象剖析

毕思刚

摘要:

本文以汽车企业为例,阐述产品开发流程中众所周知的七大浪费现象,并找出从产品开发流程中消除这些浪费的一些解决方法。

通过这些方法,可以降低成本,快速地向市场投放高质量产品,从而稳步超过竞争对手。

关键词:

流程浪费方法

1913年,福特先生和他的工作组为福特T型车发明了连续组装线,并且首次向世界引入了流程的概念,从而开创了世界制造业的新篇章。

对于福特公司而言,流程仅仅局限在组装线上,然而,流程的力量并非仅限于此,流程可以应用于制造业的方方面面,包括产品开发在内。

一个公司要想在目前激烈的市场竞争中立于不败之地,必须重视产品开发,而在产品开发方面取得胜利的关键,是要将产品开发流程化。

像所有其他流程一样,产品开发流程也分节拍,包括活动的重复循环。

通过把产品开发流程标准化,让重复节拍浮出水面,反复降低浪费从而实现产品开发流程的连续改善。

实际上,大多数产品开发流程都不是精益的流程,其中包含了很多浪费。

浪费就是在流程中消耗资源却没有为客户增加价值的任何活动。

最早发现产品开发流程中7种浪费的是被誉为丰田生产方式之父的大野耐一先生,这7种浪费包括:

生产过剩的浪费;等待的浪费;搬运

的浪费;加工处理本身的浪费;库存

的浪费;行动的浪费;改正错误的浪

费。

虽然这7种浪费的根源各不相

同,但是这种归纳分类对于揭示产

品开发流程中不增值的活动十分有

效。

1生产过剩的浪费

在产品制造流程中,是指一个

产品生产早于下一个流程或者顾客

实际需要它的时间。

这种浪费普遍

存在产品开发项目各专业组之间不

能实现完全同步的产品开发流程之

中。

生产过剩的实例包括A专业

组在B专业组需要拿到A专业组

的工作成果之前完成的了工作;或

者相反的,B专业组在A专业组未

完成工作之前提前开始了同步工

作;第三种浪费情况是A专业组完

成的工作成果并非B专业组开展

工作所需要的输入条件,对B专业

组来说,A专业组做了流程所需要

的错误的工作。

通常,生产过剩的浪费是由于

在开展工作之前或者工作过程中未

能及时检查整个产品开发项目的时

间节点的兼容性和可靠性,盲目地

进行了设计工作而造成的结果。

消

除生产过剩的浪费的方法是在产品

开发初期,充分考虑各专业组的产

品开发能力,按照能力利用率的

80%制定产品开发计划,并且要求

各专业组严格按照计划开展工作并

定期和其他专业组沟通工作内容和

工作进度。

之所以按照能力利用率的

80%制定产品开发计划,是基于

排队论!

考虑。

能力过度使用对

系统性能产生的后果非常严重。

排队论!

曲线显示随着能力利用

率的升高,研发周期相应的延长

（见图1）。

在系统能力利用率达到

大约80%时,项目开发周期时间以

指数形式增长。

这也就是说系统能

力利用率达到80%时,附加系统载

荷和研发周期时间之间成非线性关

系,任何一点点系统附件载荷都会

造成项目开发周期的大幅度增加;

能力利用率和研发周期时间之间的

管理视野

42

汽车工业研究/2009.11

非线性关系表明:

系统的能力在被完全利用之前的一刻,整个开发系统已经处于停顿状态了。

所以用能力利用率的80%来制定产品开发计划的时间节点已经是个极限,为防止后期开发过程中由于突发附加载荷造成项目严重拖期,只能将能力利用率设定在80%。

图1能力利用率与开发周期时间关系图2等待的浪费

在制造流程中,是指操作员在材料就位之前或者机器自动运转时空闲的等待时间。

在产品开发工作中,工程师似乎处于一种永恒运动的状态,总是一个会议接另一个会议,或者全神贯注地在计算机屏幕前工作。

但是,现实工作中,经常有一些关键性工作,工程师应该优先处理或者正在处理,然而工程师却无法开展工作,因为他们不具备做该项工作的条件或者没有拿到该项工作的输入条件。

在开始工作之前,工程师们通常要走项目流程,等待评审、签字、决策、或者一些其他流程,浪费大量等待时间。

我们的经验已经无数次证明等待是产品开发流程中最普遍的浪费之一。

消除等待浪费的方法很简单:

简化项目流程和严格控制项目节点。

减少不必要的组内评审,减少不必要的项目组签字等等一切可以让工程师处于等待状态的流程步

骤。

3搬运的浪费

在制造流程中,是指对零部件

和产品进行不必要的移动。

在产品

开发工作中,是指数据和信息在项

目组内各专业组之间不必要传递,

更具体一点讲,就是通过文字、图片

或者数据交换等方式进行的信息更

改。

这种浪费增加了工程师额外的

不产生价值的信息处理工作量,导

致工程师工作精力的损失。

搬运的

浪费是传统产品开发流程中公认的

功能障碍。

消除搬运浪费的方法:

规范产品开发数据及信息管理和发

放流程,理清各专业组业务范围和

相互之间的关系。

4加工处理本身的浪费

在制造流程中,是指不必要或

者错误的加工处理工作。

在产品开

发工作中,它包括错误的工程设计

方法和不必要的设计步骤。

加工本

身的浪费还包括在可以借用成熟产

品的时候没有借用,而是采用设计

新零件;未根据标准的设计体系规

范开展工作,而是根据草图进行设

计;未采用标准的制造设计流程,而

是为每一个项目建立新的流程。

加

工处理浪费的另外一个实例是在选

择和管理供应商时一些不必要的交

易和磋商。

消除加工本身浪费的方法:

适

当的培训可以消除或者大幅降低错

误的工程设计方法和不必要的设计

步骤;在平台车基础上的开发工作

工程中要尽可能的借用现有资源,

减少新设计零部件的数据,减少工

作量;建立完整的产品设计规范和

项目开发管理流程,并严格要求工

程师按其进行设计工作,减少独出

心裁的设计;建立供应商交流及选

择流程,避免过多的交流工作量。

5库存的浪费

无论是在制造还是产品开发流

程中,生产过剩是导致库存浪费的

直接原因。

对于制造而言,是指多

于精确控制的拉动系统所需最小库

存量。

在产品开发中,是指过多信

息,比如等待下一个资源的设计。

排队等待处理的信息是产品开发中

最严重的浪费。

通常,这些排队等

待的信息中会存在错误的信息,比

如不是下一个流程所需要的信息,

或者部分信息已丢失,或者没能及

时传送到需要它的地方。

而这些问

题由于该信息处于排队等待处理状

态而仍然隐藏着,当人们发现时,它

们已经导致大量返工,延长了研发

周期。

消除库存浪费的方法除了第

1点提到的制定项目开发计划并严

格按计划的时间节点执行之外,还

要按项目的开发进度适当调整项目

组织的人员分配,像疏导交通一样,

疏导项目向下游顺利进行。

6行动的浪费

在制造中,是指操作者进行不

必要的移动或者由于这些移动引起

过度疲劳。

在产品开发流程中,是

指工程师参加不必要的会议,写多

余的状态报告,准备并且参与不必

要的项目评审。

行动浪费还包括没

有实质内容的工厂和设备参观,因

为这些参观不能为设计决策提供所

需的直接数据。

（下转至第48页）

管理视野

汽车工业研究/2009.1143

供应商进行了有效分类。

2.4.4实施包装标准化,选择材料以降低包装成本

HQ3做到了70%的包装标准化,提高了车辆装载效率。

在包装材料上减少一次性纸板箱的使用,使包装材料能够循环使用,降低包装成本。

规范化的料箱,低成本的包装材料,已经成为HQ3降低自身物流成本和社会成本的重要手段之一。

2.4.5可视化管理

可视化管理不仅是生产运作管理方面的一种管理方法,也是零部件入厂物流管理的一个重要手段,通过可视化管理对物流的重要环节进行实时监控,及时处理发现问题。

在HQ3零部件入厂物流中对于零部件库存实行可视化管理,其独特的可视化管理的方法得到长春其他汽车企业的学习和效仿。

3一汽轿车HQ3入厂物流工

作发展的两点设想

3.1制定仓储规划和运输规划等

发展的战略规划

HQ3的汽车零部件物流供应

链流程过长,这主要体现在汽车零

部件、配件的采购上。

目前HQ3

的关键零部件制造商大都是来自于

天津一汽丰田企业的供应商和日本

进口件,这导致供应链流程时间

长,物流组织难度加大,费用增

加。

另外一个主要原因在于国产件

供应商距离较远和过于分散。

所以

建议HQ3利用PERT（计划评审技

术）、CPM（关键路线法）、GERT

（图形评审技术）、VERT（风险评

审技术）等技术确保战略规划被

严格地贯彻执行。

3.2完善汽车物流信息技术

在信息数据处理方面,HQ3

仍采用人工信息管理的方式,这不

仅意味着较高的人工成本,同时由

于信息的实时性差、供应链流程时

间长而导致的急件空运,这在一定

程度上导致了物流的高成本,建议

HQ3使用条码和射频识别等技术

来提高物流效率。

参考文献

1陆薇.基于供应链的汽车物流改善.

物流技术,2003年（11）

2王转,程国全.我国汽车工业采购

供应物流发展途径.中国物资流通,

2002

（1）

3程国全,王转.汽车工业呼唤现代

物流.中国物资流通,2001（20）

4刘开明,毕艳华.我国汽车配件物

流运作模式研究.中国储运,2003（7）

5李学诗.东风汽车物流工作回顾与

展望.物流技术与应用,2000年

（2）

6马增荣.汽车零部件物流发展概况

与趋势.TechnologyandEnterpriseUp-

date,2007（7）

（责任编辑石荣）

（上接第43页）

消除行动浪费的方法:

明确专业组和各位工程师的职责,对会议参加人员进行精确定位,减少不必要的会议和评审,对项目进度和工作情况汇报采用非正式口头汇报形式,减少状态的数量。

7改正错误的浪费

在制造中,是指检查、返工和废品。

在产品开发中,是指工程更改和各种形式的返工,大多数产品开发流程都充斥着改正错误的浪费,导致大量工作在某一时间必须重新返工。

例如:

在项目中的各同步工程小组之间工作未能实现完全同步。

在车身开发中,需要电气提

供布置数据和布置在车身上的安装

要求,然而电气件由于供应商未定

等原因,不能及时提供最终的数

据,然后车身开发是一项周期很长

的工作,又不能等待电气提供最终

数据后再开始工作,于是,电气只

能提供一版供布置用的参考数据。

然后问题出现了,等到电气件的供

应商确定以后,供应商出的产品数

据文件和电气组提供给车身组的数

据不一致,此时,车身组的车身开

发工作基本已经过半,这样就导致

了车身大量工作的返工。

严重的可

能造成项目的拖期。

消除改正错误的浪费的方法:

加强项目流程管理,真正实现同步

工程小组之间的工作同步。

消除产品开发流程中七大浪费

的切入点是首先识别浪费,全面理

解浪费的概念并掌握浪费的特征,

对其进行分类,这样才能做到有的

放矢,事半功倍。

参考文献

1魏大鹏.丰田生产方式研究.天津科

学技术出版社,2003

2曹军.丰田精益生产热的背后∀∀.

汽车齿轮,2008（3）

3肖辉.精益生产之使命.印刷经理人,

2009（3）

（责任编辑石荣）

管理视野

48

汽车工业研究/2009.11