岗位矩阵的逻辑与应用.docx
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岗位矩阵的逻辑与应用
岗位矩阵的逻辑与应用
对于企业的人力资源管理工作而言，在建立对组织秩序变动的敏感，随时掌握企业全体员工的岗位职责身份，明确每个岗位能力要求的同时，还应研究岗位之间（横向和纵向）的关系，掌握员工在组织中自下而上的流动规律，以及随着整个企业业务延展所带动的组织升级和岗位矩阵的变动规律。
组织之所以存在，本质上是为了超越个体的能力而为社会和消费者创造和提供一种价值，无论这种价值是产品还是服务，最终组织在这个过程中得以存在并获得回报，并由全体员工依据贡献的大小而分享回报，实现各自的价值。
人与人之间的组合是为了完成一个共同的组织目标，主要特征是分工以及分工之后的协同。
如果我们用地图的视角去看一个组织，不同的业务逻辑决定了基本的、相对刚性的分工框架，并在此框架基础上，基于组织规模和发展阶段的差异，形成更为系统而细化的分工。
不同的员工最终会根据所在单位、部门、所在级别的差异，而站在组织地图的不同位置，承担着不同的角色，与上下左右的岗位员工之间有着不同的分工和协同关系。
组织地图所定义的分工、协同关系的合理性以及落地实施的效率，决定了企业战略目标能否真正实现。
而组织地图要想真正起到作用，一个关键的决定因素是组织中各个角落员工单体的能力，以及人群和在一起的组合的效率，与此同时，组织随着公司业务的不断发展面临着更新和升级，为了保证组织地图的持续作用，需要其中所有员工个体能力的配套升级以及人群组合效率的动态更新。
如果说管理的核心命题是解决分工以后的协同问题，那么人力资源管理工作的出发点一定是从研究员工分布和组合的规律开始入手。
由纵向的“级别差异”和横向的“部门专业差异”两个维度所形成的岗位矩阵，是我们研究员工分布一个很有价值的工具。
岗位矩阵图：
首先，我们先看岗位矩阵的横向构成，列与列之间代表了所在部门和功能的差异。
根据企业组织架构自上而下的机构划分依次展开，从大到小逐步定位岗位所属的单位或是部门，体现逐步包含关系。
之所以要按次序逐步展开，是为了从链条的角度准确定位每一个岗位的位置。
另一方面，在列与列的关系中，越是往下细分的单位内部，之间的相关性越强、配合的关系越紧密，岗位员工的技能如果延展的话，相对跨度越小、越容易。
比如，营销系统内部部门之间的配合关系，相对于产业板块内部研产销之间的配合关系，更紧密。
然后，我们再看岗位矩阵的纵向构成，行与行之间代表了所在大小级别的差异。
常见的维度，一是管理岗位级别，二是薪酬级别。
通常而言，组织的规模越大、结构从上到下的维度构成越多，管理岗位级别越多、越细分。
薪酬的级别往往会配套管理岗位，并且会涵盖其他职业通道，通过级别的落差体现上下级别岗位之间的差异，通常级别的数量会更多。
比如两个相邻的管理级别的岗位，在薪酬上的差异很可能大于一个级别。
横向和纵向就像地图上纬度和经度定位了岗位的位置，同时也定位了员工的位置，因为员工跟岗位是对应的。
掌握了员工和岗位的位置之后，就需要基于岗位对公司全体员工进行统计，随时掌握员工与岗位之间的匹配情况。
因为所有的岗位工作，无论是岗位本身的工作还是与其他岗位之间协同完成的工作，最终都需要承担岗位的员工去完成。
员工综合能力与岗位之间的匹配就变得至关重要。
人员配置统计表：
根据“岗位矩阵”和“人员配置统计表”，我们需要随时确认和掌握以下信息，以最大限度的实现人岗适配的比重和人员组合效率的最大化：
第一，遵循80/20重点管理原则。
任何一个组织地图和岗位矩阵图中，所有岗位的重要性和稀缺性一定是不同的。
越是重要和稀缺的岗位越应该成为管理的重点，岗位人员的培养和关注越应该投入更大的精力。
按照重要性和稀缺性的原则，通常而言，两者有一定的关系，稀缺的往往是重要的，而重要的未必一定是稀缺的。
重要性取决于岗位对于企业贡献的大小、对企业及其他员工影响的大小。
而稀缺性更主要是由培养的难度以及外部市场人才供应的数量、社会范围内的培养体系的不完善等因素决定。
从纵向层级而言，越是级别高的岗位往往越重要，稀缺的可能性也更大，因为需要的知识能力比较系统。
在快速发展的企业阶段，人才成长往往跟不上企业业务扩张，当企业突然之间普遍对管理人员产生大量需要时，往往就会增加这些岗位人员的稀缺性。
从横向的功能划分而言，在组织的不同阶段，横向单位之间、部门之间的重要性排序会因为企业战略的变化而发生调整。
重要并且稀缺的岗位是人力资源管理的重中之重，需要通过体系的建设，包括内部培养体系和外部的人才储备等，逐步解决稀缺问题，避免因为重要岗位人员变动给企业造成的风险。
第二，人岗适配情况的随时掌握。
所有岗位的定位职责以及岗位之间的配合，最终需要岗位上的员工去完成。
不同岗位任职资格不同、对员工的能力、经验、性格等特征的要求也不同。
无论是能力高于岗位要求还是低于岗位要求、还是性格等特征与岗位不匹配，都会带来人员管理方面的问题。
能力高于岗位要求，即“大材小用”，会导致员工心态上的不公平，最终影响员工的稳定性。
能力达不到岗位要求或者性格因素不匹配，越是级别高的岗位，会对企业带来越大的风险。
不仅影响岗位本身的工作结果，同时会影响到一个部门、一个单位、甚至是整个公司目标的完成。
与此同时，由于企业常规来讲都是基于岗位定薪的，人岗不适配的情况又会导致薪酬系统执行的困难，并引发员工各种心态上的不满。
因此，人力资源管理工作的一个核心工作目标就是最大限度地减少人岗不适配的情况，尤其是重要岗位。
在“人员配置统计表”中，随时要有记录，做到心里有数，工作重点明确。
第三，岗位矩阵中横向规律。
从岗位矩阵上来看，某一个级别内部，横向岗位之间主要体现专业方向的差异，与此同时，级别的相同或者相似性，决定了不同岗位在各自专业领域深度上的大体可比性。
除此之外，同一级别的岗位从企业经营管理的角度出发，往往又存在需要共同掌握的技能。
比如中层部门经理级别的员工，虽然承担不同职能部门的经理岗位，但在管理能力方面有共同的、程度接近的需要。
另外，大级别之间的差异，通常大于大级别内部小级别之间的差异，大级别之间意味着岗位对员工能力的要求提升有比较大的跨度，与之配套的薪酬级别的差异规律亦是如此。
第四，岗位矩阵中的纵向规律。
从岗位矩阵的纵向序列来看，每一个序列内部，自下而上的岗位之间，体现工作在深度上和系统上的差异，即越往上的岗位越需要专业深度的增加，越需要对结果负责。
与此同时，级别高的岗位相比于级别低的岗位，又会存在职责范围结构上的增加，比如总监相比于经理而言，职责的范围通常会增加。
通常而言，在矩阵中同一个序列内部上下之间代表着一个职业通道，在岗位分布上，如果相邻岗位之间的级别空挡太多，比如大于等于三个级别的空挡，可能会造成岗位梯队的断档，需要引起注意。
另外，由于列与列之间代表着功能和部门的差异，在列的划分中，自上而下依据组织结构的展开维度存在依次的包含关系。
越是相近的列，意味着职能的相关性越大，对于员工而言能力的跨度越小。
在员工的职业发展中，越可能发生轮换的情况。
而越大跨度的员工岗位调整，往往风险越大，需要格外引起注意。
第五，人员自下而上的流动规律与通路。
从岗位矩阵的规律来看，级别越高的岗位，需要的知识结构面越宽，能力上越系统。
而基层员工刚进入公司往往会从某个职群的起点附近开始。
在职业上升的过程中，一方面会沿着细分的职群内部逐步上升，另一方面根据员工的学习能力和个人潜力，有可能出现跨职能的轮换，以实现知识和经验结构上的补充，从而实现人才的内部培养。
企业需要在职业通道设计中，依据核心岗位、尤其是级别比较高的核心岗位的能力素质要求，研究其胜任力特征，设置多条职业通道，有意识地实现人才培养（如下图示例）。
需要注意的是，在职业通道的设计中，管理岗位之外的通道，需要配套员工薪酬上的保障，以确保通道的畅通。
另外职业发展中的每一步需要明确能力素质要求、选拔依据、流程和权限。
并且，每一步的职业通道需要规划人员的数量，因为刻意的培养一方面需要考虑人才成长的概率，同时也需要考虑成本。
最后，每一步职业通道需要时间长短上的考虑，这个时间的安排既需要考虑经验积累所需要的周期，也要考虑员工自身年龄特征和职业生涯周期总体时间的规律。
比如，如果员工在某个级别的岗位上时间过长，导致年龄远大于同级别其他员工，那么很可能该员工已经失去进一步培养的价值，因为年龄特征决定了该员工进一步培养的潜力已经很有限。
第六，整个岗位矩阵基于结构变化的动态升级和人员提前储备。
一个岗位矩阵配套着一个组织架构，组织结构的变动意味着结构中责任主体（单位、部门或岗位）划分的变化，必然意味着岗位矩阵的调整。
在企业快速发展的阶段，结构会随着业务的波动而变化，最常见的是横向业务的快速延展（比如进入新的相关产业、产业链上下游延展、进入新的区域、并购新的公司、出现新的产品等等）带动组织纵向层级的增加，从而使得组织结构变得更加负责，职群和层级都会进一步增加和细分化。
因此企业在设计组织架构时，不仅需要明确当前的架构，还需要基于战略规划，预测未来的组织架构，比如三年或者五年后的组织架构，发展越快，阶段性规划的时间周期越短。
企业在梳理岗位矩阵时，一方面基于当前的组织架构，另一方面，需要研究当前组织架构与未来架构之间的变化，可能是横向职能的增加，也可能是纵向层级增加带来原来层级的分化，也可能是岗位职能的普遍升级等。
新的结构虽然往往会变得更加庞大和繁杂，但从企业战略拓展的规律角度出发，通常企业核心业务所形成的组织主体往往是个延展的过程，而不会发生根本性的改变。
因此企业需要在岗位矩阵中提前明确基于未来矩阵的人员储备需求，作为未来几年招聘和培训工作的基础。
另外，组织结构的升级，不仅意味着个体能力的普遍升级，同时也意味着定义岗位员工之间关系的流程、规则的变化，企业需要提前规划管理变革的需要，及时更新系统的组织能力，以确保组织能力的升级跟得上企业业务发展的需要。
对于企业的人力资源管理工作而言，建立对组织秩序变动的敏感，随时掌握企业全体员工的岗位职责身份，明确每个岗位能力要求的同时，研究岗位之间（横向和纵向）的关系，掌握员工在组织中自下而上的流动规律，以及随着整个企业业务延展所带动的组织升级和岗位矩阵的变动规律，才能更有效地、前瞻性地设计整个企业的责权利系统，随时确保人岗尽可能的适配以及岗位之间规则的建立和落地，从而保障企业的管理系统建设和组织能力发育有效支撑战略和业务的快速发展。
从这个意义上而言，岗位矩阵是个有效的管理工具，是人力资源各项职能管理工作的基础。
为什么中层没有执行力？
出处：
《E药经理人》2013年7月刊 2013-10-1009:
38:
00
文/和君咨询合伙人马泉鑫
在咨询工作中，我接触的很多客户公司里都存在这么一种现象。
中层管理者说：
“这几年感觉特别累，老板交办一些事，因为他时间有限，只说了个大概。
我下去做了几天，向老板一汇报，发现和老板想要的不一样，又要重新弄。
挨一顿训不说，事情给耽误了。
”还有这样说的：
“感觉老板的想法变化很快，有些事情我们都跟不上。
是按他当初的想法做的，但汇报的时候，他可能已经变了，也能理解是环境变化太快，但总这样效率很低，没有成就感。
”
但我从老板那里听说的可不是这么回事。
有老板说：
“我这个企业这几年发展慢，就是因为我下面人的执行力出了问题。
我有很多想法，可下面的人接不住。
”有些老板说：
“有些事情，我已经给他说的很明白了，可还是不会做。
上次的一个业务机会，下面人又没有弄成。
不是我不相信他们，但确实有很多事都不敢交给他们办，执行力不行。
”
又是“执行力”！
有关执行力的培训课程已经到处都是，可企业里的“执行力”似乎还是不够。
这是为什么呢？
要弄明白这个问题，我们必须先从下面这张图说起：
一个组织的运行，主要是解决好横向和纵向两个维度的事情。
横向是流程与协作的问题，这是因为专业分工后，要“分工不分家”，互相配合；纵向要解决好权责与管控的问题，管理分层后，要考虑授权的问题，要收放有度，才能维护业务与风险的平衡。
这两个维度的事情处理的好，这个组织就是有效率，反之亦然。
因此，我们说，看一个企业的内部运行情况、组织运行健康与否，看这两个维度就行了。
中层的do与plan
在纵向上，我们通常会分出高层、中层和基层。
对一个企业来说高层大多是有创意、有想法（idea）。
例如一个老板去上了EMBA，回来就把质量部门经理叫过来说：
“我们公司的质量管理有问题，没管好，你去解决一下。
”尽管这位中层一头雾水，但也不敢多问，就去做（do）了。
最后出个报告，老板说：
“不对，你怎么想的这么低呢？
”质量部经理就会很郁闷。
应该说他是“执行力”很强的，但事情没有做好，主要原因是没有做计划（plan）。
一开始没有定目标，界定什么问题，查什么，怎么查。
这个计划更没有和老板沟通，出来的结果很容易南辕北辙。
对于一个业务机会，也是这样。
为什么呢？
在企业成立初期，一般是老板亲自带着几个人从业务或某个产品开始做，这时没有分那么多的层级，往往是老板亲自指挥，纵向上只是分为两层——高层和执行层。
不知不觉中，公司发展壮大，老板精力有限，开始把一部分管理职能分化出来，形成了中层，这些中层是企业慢慢变大才有的，往往也是从执行层里面挑出来的。
这时候领导在Idea上依然像以前一样能找到大方向，能识别蓝海。
但是企业的中层是从一线锻炼出来，跟着企业成长起来的，还没有脱离原来的思维习惯，他们更偏重于Do，给他们明确的东西去搞定没有问题，不管是内部管理还是去外面和客户喝酒等，中间的规划环节就没有人接得上。
所以这个规划（plan）的差距就是这样产生的。
其实还是那帮人，执行的意愿是没问题的，只是当企业大了以后，老板在慢慢往上走，与具体的业务越来越远，要不断创新，拓展企业的经营边界，变得很有想法。
但只能大概说说要干个什么事，具体怎么做也不一定清楚，没时间想太细了。
中层保持既有的执行思路，听到老板的一个想法，甩膀子就开干直接冲到实施层面Do了。
这中间就差了一个环节——Plan，没有人去了解得更详细，去论证，去做规划，就很有可能南辕北辙。
这个中间的差距越来越大，从而造成了脱节。
因此，其实不是下面人的执行力出了问题，而是在企业变大以后，内部组织和外部界面复杂起来，要想执行好一件事，必须事先要先做了一下规划（Plan）才行。
这也就是所谓的“谋定而后动”、“磨刀不误砍柴工”。
具体一点，这个Plan就是企业的年度经营计划、财务预算、人力资源规划、周（月）工作计划、项目管理制度、新产品立项论证等等这些管理体系的建立，完成公司内部Plan的作用。
正基于此，我这几年在给企业提供咨询服务时，往往会从为客户建立计划管理体系入手。
我们不妨来看看管理的职责：
计划、组织、领导和控制。
所以作为管理者首先要学会做计划，就是要把人组织起来，把人和资源协调起来，组织一帮人做事，别等上面给组织规划好了，中层只用去跑腿，那就是还仅仅是个执行者，不是管理者。
在这个过程中，中层不仅组织好了，还要领导、鼓励大家，掌握队员的情绪。
当然作为中层管理者还要进行风险的控制、时间的控制、进度的控制、资金的控制。
这就是管理的能力，管理的责任。
所以说中层要完成从士兵到连长的转变，应该不仅仅自己会干，还要教会下面的人干，带着下面的人干。
连长面对一场战斗的时候应该是这样的：
“你们3个从那边包抄，你们3个从那边佯攻，最后剩5个，我带着，打过去。
”并且在这个过程中连长仅仅自己的枪法很准是不够的，还要教会队员会打枪，不然等到打仗的时候，下面人会拖后腿。
所以对中层来说不是执行力出了问题，而是要做从士兵到连长的转变，学会从执行者变成设计者或者规划者。
这个设计包括：
我的部门要做那几件事？
我的职责定位是什么？
我的岗位架构是什么样的？
我准备招几个人？
都是什么要求的？
做什么职责分工？
未来怎么培养？
这些都是在做规划，这是组织和岗位的规划。
具体到工作计划，我明年做哪几件事？
这也是在做规划。
中层管理者应该去设计你的体系怎么管理。
比如质量体系怎么搭建，生产怎么规划，车间人员、产能、效率怎么提升，流程怎么优化，工艺怎么优化等等。
这都是规划的范围。
有了高层的想法（idea），有了中层的规划设计（plan），再加上企业本就存在的执行能力（do），做起一件事来，才能够各方力量协调一致，无往而不利。
管人与管事
我们也可以从另外一个角度谈这个问题。
什么是管理？
简单地说，管理就是管人和理事。
理事就是把事情解决掉，这需要的是专业能力、业务能力，即解决问题的能力，一个人就能把事情搞定。
某种程度上简单定义为智商，你只要智力够，会学好学，就能攻克难关。
但是管理还有管人的职能，它要的是情商，要的是计划、组织、领导、控制等管理能力。
所以管理是要人和事必须都要考虑的一种职责要求。
这是一种很大的变化，所以可能管人比理事还要多。
管理学中还有一个词是领导，什么是领导？
领导是领袖和导师。
这是什么意思呢？
领袖指的是在文化和精神层面必须能够以身作则，道德模范，或者严格要求自己。
在精神、职业素养、价值观各个方面能够为人师表，叫做领袖，一定是有点精神层面的概念。
同时还是导师，导师就是能指导下属，教下属怎么干。
领导就是这样一个人，在人格魅力和精神层面能给下属做标杆和榜样，能带动团队文化；同时还不是高高在上，还能挽起袖子指导下属干工作。
所以说作为管理者，如果把人和事管好算是好的管理。
但是要想成为好的领导，一定要在文化层面能给员工带来精神上的积极作用。
作为中层管理者承担着上传下达的任务，是公司的脊梁，是绝对的中坚力量。
中层对公司来说毫无疑问是最重要的、最宝贵的，是公司的核心人才。
中层管理者是否能从一个执行者变成一个规划者、从士兵到连长，从管理者变成领导者，这是一个企业组织效率能否提升的真正
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