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项目成本管理
第10章
项目成本管理
主要内容
✧项目资源计划
✧项目成本估算
✧项目成本预算
✧项目成本的控制
你可以通过不断交付的结果中吸取经验来更好地控制估计，这要比你一开始就打算估计整个项目要好得多。
——TomGilb，软件工程管理原理
项目成本是因为项目而发生的各种资源耗费的货币体现，有时也被称为项目费用。
项目成本包括项目生命周期每一阶段的资源耗费，其基本要素有人工费、材料费、设备费、咨询费、其他费用等。
项目成本的影响因素有项目的范围、质量、工期、资源数量及其价格、项目管理水平等。
项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的项目成本管理活动。
项目成本管理的效果如何将直接影响到项目的绩效，因此成本管理的要坚持全生命周期成本最低原则、全面成本管理原则、成本五分制原则、成本管理有效化原则和成本管理科学化原则。
美国《项目管理知识体系指南》将项目成本管理过程定义为项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等过程。
资源规划指确定为完成项目诸工序，需用何种资源（人、设备、材料）以及每种资源的需要量；项目成本估算指编制为完成项目各工序所需的资源的近似估算总费用；项目成本预算指将总费用精确估算并分配到各单项工作上的过程；项目成本控制指控制项目预算变更的过程。
10.1项目资源计划
资源可理解为一切具有现实和潜在价值的东西，完成项目必须要消耗劳动力（人力资源）、材料、设备、资金等有形资源，同时还可能需要消耗其他一些无形资源，而且由于存在资源约束，项目耗用资源的质量、数量、均衡状况对项目的工期、成本有着不可估量的影响：
在资源保障充分的前提下，可以按最短工期、最佳质量完成项目任务；如果资源保障不充分或配置不合理，必然造成项目工期拖延、实际成本超过预算成本。
因此，项目成本管理的重要内容就是根据项目的资源需求，制定资源供应计划，简称资源计划。
项目资源计划是在分析、识别项目的资源需求，确定项目所需投入的资源种类、数量和时间的基础上，制定科学、合理、可行的项目资源供应计划的项目成本管理活动。
项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、材料、能源、设施及其他各种资源等。
项目资源计划涉及到决定什么样的资源（人力、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一项工作执行过程中，因此它必然是与费用估计相对应起来的，是项目费用估计的基础。
10.1.1资源计划的主要依据
1、工作分解结构WBS
利用WBS系统进行项目资源计划时，工作划分得越细，越具体，所需资源种类和数量越容易估计。
工作分解自上而下逐级展开，各类资源需要量可以自下而上逐级累加，便得到了整过项目各类资源需要。
2、项目进度计划
项目进度计划是项目计划中最主要的，是其他各项（如质量计划、资金使用计划、资源供应计划）的基础。
资源计划必须服务于项目进度计划，什么时候需要何种资源是围绕项目进度计划的需要而确定的。
3、历史资料
历史信息记录了以前类似工作使用资源的需求情况，这些资料如能获得的话，无疑对现在工作资源需求确定有很大的参考作用。
4、项目范围说明书
范围说明书描述了项目目标，确定了项目可交付成果，明确了哪些工作是属于项目该做的，而哪些工作不应包括在项目之内，对它的分析可进一步明确资源的需求范围及其数量，因此在编制项目资源计划中应该特别加以考虑。
5、资源库描述
资源库描述是对项目拥有的资源存量的说明，对它的分析可确定资源的供给方式及其获得的可能性，这是项目资源计划所必需掌握的。
资源库详细的数量描述和资源水平说明对于资源安排有特别重要的意义。
6、组织策略
项目实施组织的组织方针体现了项目高层在资源使用方面的策略，可以影响到人员招聘、物资和设备的租赁或采购，对如何使用资源起重要作用。
因此在资源计划的过程中还必需考虑项目的组织方针，在保证资源计划科学合理的基础上，尽量满足项目组织方针的要求。
10.1.2资源计划的编制步骤
资源计划的编制步骤包括资源需求分析、资源供给分析、资源成本比较与资源组合、资源分配与计划编制。
1、资源需求分析
通过分析确定工作分解结构中每一项任务所需的资源数量、质量及其种类。
确定了资源需求的种类后，根据有关项目领域中的消耗定额或经验数据，确定资源需求量。
在工程项目领域内，一般可按照以下步骤确定资源数量：
（1）工作量计算。
（2）确定实施方案。
（3）估计人员需求量。
（4）估计材料需求量。
（5）估计设备需求量。
（6）确定资源使用时间。
2、资源供给分析
资源供给的方式多种多样，可以从项目组织内部解决也可以从项目组织外部获得。
资源供给分析要分析资源的可获得性、获得的难易程度以及获得的渠道和方式，分析可分别从内部、外部资源进行分析。
3、资源成本比较与资源组合
确定需要哪些资源和如何可以得到这些资源后，就要比较这些资源的使用成本，从而确定资源的组合模式（即各种资源所占比例与组合方式）。
完成同样的工作，不同的资源组合模式，其成本有时会有较大的差异。
要根据实际情况，考虑成本、进度等目标要求，具体确定合适的资源组合方式。
4、资源分配与计划编制
资源分配是一个系统工程，既要保证各个任务得到合适的资源，又要努力实现资源总量最少、使用平衡。
在合理分配资源使所有项目任务都分配到所需资源，而所有资源也得到充分的利用的基础上，编制项目资源计划。
10.1.3资源计划的工具
常用的项目资源计划的工具包括：
资源矩阵、资源甘特图、资源负荷图或资源需求曲线、资源累计需求曲线等。
资源矩阵、资源数据表以表格的形式列示项目的任务、进度及其需要的资源的品种、数量以及各项资源的重要程度，其格式如表10-1、表10-2所示。
资源甘特图就是利用甘特图技术对项目资源的需求进行表达，格式详见图10-1。
资源负荷图一般以条形图的方式反映项目进度及其资源需求情况，格式详见图10-2。
资源需求曲线以线条的方式反映项目进度及其资源需求情况，分为反映项目不同时间资源需求量的资源需求曲线，其格式如图10-2和反映项目不同时间对资源的累计需求的资源累计需求曲线，其格式如图10-3。
表10-1某项目资源矩阵
工作
资源需要
相关说明
工作1
工作2
…
工作m-1
工作m
资源1
资源2
…
资源n-1
资源n
表10-2某项目资源数据表
资源需求种类
资源需求总量
时间安排（不同时间资源需求量）
相关说明
1
2
3
…
T-1
T
资源1
资源2
…
资源n-1
资源n
资源种类
时间安排（不同时间资源需求量）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
资源1
资源2
……
资源n-1
资源n
图10-1资源甘特图
图10-2某资源负荷图或需求曲线
图10-3某资源累计需求曲线
10.1.4资源计划的结果
依据工作分解结构、历史资料、项目范围说明书和组织方针，通过专家的判断或数学模型进行选择确认，资源计划的结果是编制资源的需求计划，对各种需求及其计划加以描述，将资源的需求安排分解到具体的工作上，资源计划的结果通常以各种形式的表格予以反映。
例10-1:
某项目的甘特图计划如图10-4所示，该项目工作时间及工作量如表10-3所示。
请根据项目的甘特图，绘制该项目实施期间的人力资源数量负荷图（时间单位为周，每周按照5天工作日计算）。
图10-4某项目甘特图
表10-3某项目工作时间及工作量估计表
工作代号
工作时间/天（工时）
人力资源
总工作量（工时）
平均工作量（工时/天）
每天需人数
A
10
工程师
4000
400
50
B
10
工程师
4000
400
50
C
10
工程师
1600
160
20
D
20
工人
16000
800
100
E
15
工人
12000
800
100
F
10
工人
8000
800
100
G
30
工程师
12000
400
50
H
20
工人
16000
800
100
I
20
工程师
8000
400
50
J
20
工程师
4800
240
30
K
30
工人
24000
800
100
L
10
工程师
2400
240
30
M
10
工人
8000
800
100
N
15
工程师
6000
400
50
分析：
1、根据表10-3计算各项工作平均每天的工作量及每天需要安排的人数，计算结果如表10-4所示。
2、根据甘特图，计算项目在不同时间所需要的人力资源数量，结果如表10-4所示。
3、绘制人力资源负荷图。
根据表10-4绘制人力资源负荷图，结果如图10-5所示。
表10-4人力资源需要量表
时间/周
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
需要量
50
100
50
100
100
80
170
240
240
300
300
300
时间/周
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
需要量
300
180
80
50
50
—
100
100
50
50
50
—
图10-5人力资源负荷图
例10-2：
某项目的甘特图计划如图10-4所示，该项目工作时间及费用如表10-5所示。
请根据项目的甘特图，绘制该项目实施期间的费用负荷曲线及费
用累计负荷曲线（时间单位为周，每周按照5天工作日计算）。
10-5某项目工作时间及费用估计表
工作代号
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
工作时间/天
10
10
10
20
15
10
30
20
20
20
30
10
10
15
费用/万元
60
40
120
360
300
120
360
400
160
120
540
100
180
150
每周费
用/万元
30
20
60
90
100
60
60
100
40
30
90
50
90
50
分析：
1）根据表10-5计算该项目各项工作每周需要的费用，结果见表10-6。
2）根据甘特图计算项目在不同时间所需要的费用和累计费用，结果见表10-6。
3）根据表10-6绘制该项目的费用负荷曲线及累计负荷曲线，结果如图10-6a、b所示。
表10-6费用需要量表
时间/周
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
需要量
/万元
30
50
20
150
150
180
180
240
240
290
290
290
累计需要量/万元
30
80
100
250
400
580
760
1000
1240
1530
1820
2110
时间/周
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
需要量
/万元
250
150
90
40
40
0
90
90
50
50
50
累计需要量/万元
2360
2510
2600
2640
2680
2680
2770
2860
2910
2960
3010
图10-6项目费用负荷曲线与累计曲线
a）费用负荷曲线b）费用累计曲线
10.2项目成本估算
成本估算是对完成项目各项任务所需资源的成本所进行的近似估算。
项目成本估算是根据项目资源计划以及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各项活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。
美国项目管理学会（PMI）成本估算的定义与我国项目投资估算的定义十分相似，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。
项目成本估算包括初步项目成本估算（量级估算）、技术设计后的成本估算（预算）和详细设计的成本估算（最终估算）等几种不同精度的项目成本估算。
如前所述项目生命周期包括多个阶段，各阶段都以一个或多个可交付成果作为标志。
针对各阶段特定的成本管理任务，需要分阶段编制成本估算，因此，成本估算是贯穿项目整个生命周期的一种管理活动。
同时，由于项目各阶段所具备的条件和掌握的资料不同，估算的精度也不同。
随着阶段的不断推移，经过调查研究后掌握的资料越来越丰富，确定性条件越来越多，成本估算的精度便随之提高。
在项目的启动阶段，项目估算为粗略估算，在项目进程中，对费用的估算应不断细化，在整个项目生命周期内，项目估算的准确性随着项目的进程而提高。
10.2.1项目成本估算的主要依据
项目成本估算的主要依据有以下几点：
★项目范围说明书；
★工作分解结构WBS；
★资源需求计划；
★资源单位价格；
★历史信息。
同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的费用估算数据及项目工作组的知识等；
★会计报表。
会计报表说明了各种费用信息项的代码结构，这有利于项目费用的估算与正确的会计科目相对应。
除此之外，与项目有关的由部门、行业或国家颁布的一些定额（如基建概算、预算定额）和取费标准也可作为成本估算的参考依据。
10.2.2成本估算的技术路线和方法
1、成本估算的技术路线
在项目进展的不同阶段，项目的工作分解结构的层次可以不同，根据项目成本估算单元在WBS中的层次关系，可将成本估算分为三种：
自上而下的估算、自下而上估算、自上而下和自下而上相结合的估算。
（1）自上而下的估算
自上而下的估算，又称类比估算，通常在项目的初期或信息不足时进行，此时只确定了初步的工作分解结构，分解层次少，很难将项目的基本单元详细列出来。
因此，成本估算的基本对象可能就是整个项目或其中的子项目，估算精度较差。
自上而下的成本估算实际上是以项目成本总体为估算对象，在收集上层和中层管理人员的经验判断，以及可以获得的关于以往类似项目的历史数据的基础上，将成本从工作分解结构的上部向下部依次分配、传递，直至WBS的最底层。
（2）自下而上估算
自下而上的成本估算是先估算各个工作单元的费用，然后自下而上将各个估算结果汇总，算出项目费用总和。
采用这种技术路线的前提是确定了详细的工作分解结构（WBS），能做出较准确的估算。
当然，这种估算本身要花费较多的费用。
（3）自上而下和自下而上相结合的成本估算
采用自上而下的估算路线虽然简便，但估算精度较差；采用自下而上的估算路线，所得结果更为精确，并且项目所涉及活动资源的数量更清楚，但估算工作量大。
为此，可将两者结合起来，以取长补短。
即采用自上而下与自下而上相结合的路线进行成本估算。
自上而下和自下而上相结合的成本估算针对项目的某一个或几个重要的子项目进行详细具体的分解，从该子项目的最低分解层次开始估算费用，并自下而上汇总，直至得到该子项目的成本估算值；之后，以该子项目的估算值为依据，估算与其同层次的其他子项目的费用；最后，汇总各子项目的费用，得到项目总的成本估算。
2、成本估算的技术方法
常用的项目成本的估算方法有专家判断法、工料清单法、参数估计法、软件估算法等等。
（1）专家判断法
专家判断法是以专家为索取信息的对象，组织专家运用其项目管理理论及经验对项目成本进行估算的方法。
该方法适用于项目成本估算精度要求不高的情况，通常，专家判断法有两种组织形式，一是成立项目专家小组共同探讨估算；二是专家们互不见面、互不知名而由一名协调者汇集专家意见并整理、编制项目成本估算。
它通常比其他技术和方法花费要少一些，但是其准确性也较低。
当历史项目与当前的项目不仅在形式上，而且在实质上相同时，专家判断法可能提供更可靠和实用的项目成本估算结果。
（2）工料清单法
又称自下而上法，是根据项目的工作分解结构，将较小的相对独立的工作包负责人的估算成本加总计算出整个项目的估算成本的方法。
它通常首先估算各个独立工作的费用，然后再从下往上汇总估算出整个项目费用。
工料清单法的优点是在子任务级别上对费用的估算更为精确，并能尽可能精确地对整个项目费用加以确定。
比起高层管理人员来讲，直接参与项目建设的人员更为清楚项目涉及活动所需要的资源量，因此工料清单法的关键是组织项目最基层的工作包负责人参加成本估算并正确地对其估算结果加以汇总。
（3）参数估算
参数估算又称参数模型法，是根据项目成本重要影响因素的特性参数建立数学模型来估算项目成本的方法。
通常是将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数，模型可能是简单的，也可能是复杂的。
无论费用模型还是参数模型，其形式是各种各样的。
如果模型是依赖于历史信息，模型参数容易数量化。
（4）软件估算法
项目管理软件，如项目成本估算软件、计算机工作表、模拟和统计工具，被广泛用来进行费用估算。
这些工具可以简化一些费用估算工作量，便于进行各种费用估算方案的快速计算。
10.2.3项目成本估算的基本结果
项目成本估算的基本结果有以下几个方面：
1、项目的成本估算
描述完成项目所需的各种资源的成本，其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。
2、详细说明
成本估算的详细说明应该包括：
成本估算的范围描述、成本估计的实施方法、成本估算信赖的各种假设、估算结果的有效范围。
3、请求的变更
成本估算过程可能产生影响资源计划、费用管理计划和项目管理计划的其他组成部份的变更请求，请求的变更应通过整体变更控制过程进行处理和审查。
10.3项目成本预算
项目成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准计划的项目成本管理活动，它又称为项目成本计划。
成本估算和成本预算既有区别、又有联系。
成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算是将项目的总成本分配到各工作项和各阶段上。
成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的估算（有时因为资金的原因需要砍掉一些工作来满足总预算要求，或因为追求经济利益而缩减成本额）进行分摊。
尽管成本估算与成本预算的目的和任务不同，但两者都以工作分解结构为依据，所运用的工具与方法相同，两者均是项目成本管理中不可或缺的组成部分。
10.3.1成本预算的特征及编制原则
项目预算具有计划性、约束性、控制性三大特征。
所谓计划性，指在项目计划中，根据工作分解结构项目被分解为多个工作包，形成一种系统结构，项目成本预算就是将成本估算总费用尽量精确地分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构。
因此预算是另一种形式的项目计划。
所谓约束性，是因为项目高级管理人员在制定预算的时候均希望能够尽可能“正确”地为相关活动确定预算，既不过分慷慨，以避免浪费和管理松散，也不过于吝啬，以免项目任务无法完成或者质量低下，故项目成本预算是一种分配资源的计划，预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束，所涉及人员只能在这种约束的范围内行动。
所谓控制性，是指项目预算的实质就是一种控制机制。
管理者的任务不仅是完成预定的目标，而且也必须使得目标的完成具有效率，即尽可能地在完成目标的前提下节省资源，这才能获得最大的经济效益。
所以，管理者必须小心谨慎地控制资源的使用，不断根据项目进度检查所使用的资源量，如果出现了对预算的偏离，就需要进行修改，因此，预算可以作为一种度量资源实际使用量和计划量之间差异的基线标准而使用。
此外，项目成本预算在整个计划和实施过程中起着重要的作用。
成本预算和项目进展中资源的使用相联系，根据成本预算，项目管理者可以实时掌握项目的进度。
如果成本预算和项目进度没有联系，那么管理者就可能会忽视一些危险情况，比如费用已经超过了项目进度所对应的成本预算但没有突破总预算约束的情形。
在项目的实施中，应该不断收集和报告有关进度和费用的数据，以及对未来问题和相应费用的预计，管理者从而可以对比预算进行控制，必要时对预算进行修正。
为了使成本预算能够发挥它的积极作用，在编制成本预算时应掌握以下一些原则：
1、项目成本预算要与项目目标相联系
项目成本预算要与项目目标相联系，包括项目质量目标、进度目标。
成本与质量、进度之间关系密切，三者之间既统一又对立，所以，在进行成本预算确定成本控制目标时，必须同时考虑到项目质量目标和进度目标。
项目质量目标要求越高，成本预算也越高；项目进度越快，项目成本越高。
因此，编制成本预算，要与项目的质量计划、进度计划密切结合，保持平衡，防止顾此失彼，相互脱节。
2、项目成本预算要以项目需求为基础
项目成本预算同项目需求直接相关，项目需求是项目成本预算的基石。
项目范围的存在为项目预算提供了充足的细节信息。
如果以非常模糊的项目需求为基础进行预算，则成本预算不具有现实性，容易发生成本的超支。
3、项目成本预算要切实可行
编制成本预算过低，经过努力也难达到，实际作用很低，预算过高，便失去作为成本控制基准的意义。
故编制项目成本预算，要根据有关的财经法律、方针政策，从项目的实际情况出发，充分挖掘项目组织的内部潜力，使成本指标既积极可靠，又切实可行。
4、项目成本预算应当有一定的弹性
项目在执行的过程中，可能会有预料之外的事情发生，包括国际、国内政治经济形势变化和自然灾害等，这些变化可能对项目成本预算的实现产生一定影响。
因此，编制成本预算，要留有充分的余地，使预算具有一定的适应条件变化的能力，即预算应具有一定的弹性。
通常可以在整个项目预算中留出10%～15%的不可预见费，以应付项目进行过程中可能出现的意外情况。
10.3.2成本预算的依据和技术方法
项目成本预算的依据主要有：
成本估算、工作分解结构、项目进度计划等。
其中项目成本估算提供成本预算所需的各项工作与活动的预算定额；工作分解结构提供需要分配成本的项目组成部分；项目进度计划提供需要分配成本的项目组成部分的计划开始和预期完成日期，以便将成本分配到发生成本的各时段上。
项目成本预算的方法与费用估算相同。
但由于项目成本预算的目的不同于成本估算的目的，所以在具体运用时存在差异。
以下对项目成本预算的两种基本方法进行比较。
项目成本预算的两种基本方法是自上而下的预算和自下而上的预算。
采用哪一种方法，这和项目组织的决策系统有很大关系。
1、自上而下的项目预算
自上而下的预算方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验和判断。
首先由上层和中层管理人员对构成项目整体成本的子项目成本进行估计，并把这些估计的结果传递给低一层的管理人员。
在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的任务和子项目的任务的成本进行估计，然后继续向下一层传递他们的成本估计，直到传递到最低一层。
这种预算方法的优点是总体预算往往比较准确，上中层管理人员的丰富经验往往使得他们能够比较准确地把握项目整体的资源需要，从而保证项目预算能够控制在比较准确的水平上。
这种方法的另一个优点是，由于在预算过程中总是将既定的预算在一系列任务之间进行分配，这就避免有些任务被过分重视而获得过多资源。
但
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