如何推行目标管理法.docx

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如何推行目标管理法

如何推行目标管理法

目标管理法是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。

它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效和高效地实现组织目标和个人目标，有三个要点：

其一，上下级共同确定目标；其二，根据目标确定各自的责任；其三，根据目标执行情况进行控制。

这种方法的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工的行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最终形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。

一、目标管理法的理论基础

1、动机激发理论

    这个理论说明，当人产生某种需要未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就转化为动机，推动人们从事某种活动，向目标迈进。

当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人们不断地向新的目标前进。

目标管理法就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目标，使企业目标与个人目标尽可能地结合，以激发动机进而引导人们的行为，去完成企业的整体目标。

2、人性假设理论

    目标管理法把人看作是"社会人"，从"社会人"假设出发，要求管理人员对下级采取信任型的管理措施。

也就是说，要把重点放在关心和了解人的需要上，提倡集体奖励制度重于个人奖励制度，培养和形成员工的归属感和整体感，实行参与式管理。

3、授权理论

    如果目标定出后，上级不能根据目标需要，授予下级部门或者个人以相应的权力，那么仍然不能达到"自主控制"、"自主管理"的目的，即使下级再有能力也难以顺利完成既定的目标。

因此，授权是提高目标管理效果的关键。

二、目标管理法的推行程序

    推行目标管理法的流程图如下所示：

1、企业经营环境调查

    这是企业目标确立的依据----目标确定得明确、合适与否，取决于企业管理人员对外部环境的评价是否准确，以及对内部环境的分析是否完整、透彻。

外部环境可以分为总体环境和运营环境，前者包括政治环境、经济环境、社会环境和技术环境，后者一般考虑产业、竞争地位、市场需求、融资、劳动力等要素；内部环境则主要分析营销功能、理财功能、生产经营及技术功能、人员功能和组织管理功能。

2、初步在最高层设置目标

    在内外环境分析的基础上，确定企业的宗旨或使命以及战略目标。

经营宗旨是企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业各项活动的最终依据，通常是一个试图抓住企业想要做的事的本质的文件，内容一般包括企业的基本产品、市场和技术、经营目的、经营哲学和自我评价。

战略目标是企业经营宗旨的具体化，在企业整体的高度上告诉全体员工：

如何运用本企业的资源，才能在最大限度地利用环境提供的机会的同时，使环境对企业造成的威胁降到最低。

3、设置部门和员工的目标

    在确保企业经营宗旨和战略目标传达给下级后，由上下级一起工作来设置下属人员的目标，经过可行性论证后，就作为部门和员工的工作目标。

4、反复循环修订

    目标的设置不仅是一个连续的过程，也是一个相互作用的过程。

下级的目标可能会影响相应的组织结构和上级的目标，企业战略和上级的目标也会影响下级的目标。

从最高层开始确定目标再分派给下属，或者从基层开始，都是不合适的。

实际上，二者应以战略目标为导向，在相互作用过程不断反复循环地协调，最终趋于一致。

5、目标的实施

    企业的目标体系一经确定，企业上下应该协调一致，对自己所承诺的目标负责，把目标付诸实施。

在这一过程中，要做好准备工作，建立目标责任制，进行检查和监督，并且及时地反馈信息和协调沟通。

6、目标成果的评价

    这是要建立统一的评价标准，评价各层次、各部门及个人目标的完成情况，从而确定奖惩以激励员工，同时为下一个目标管理循环打下良好的基础。

三、推行目标管理法应注意的问题

    首先，在目标表述上，应该注意以下几个问题：

    1、适应性。

各个部门、员工的目标，应当与企业的经营宗旨和战略目标相一致，是使每个目标的实现都朝着企业总体任务的实现前进一步。

    2、激励性和可实现性。

各项目标中规定的任务难度要高到让部门和员工感到具有挑战性，但又不能高得无法实现。

当然，目标也不能低得令人失去兴趣。

    3、易理解性。

确定的目标，应该具有单一的、明确的主题，明确希望取得的成果，不易产生误解，容易被记住。

    4、可度量性。

目标必须是可以跟踪进展情况，让每个人的工作与目标联系在一起。

一般来讲，要尽量数量化，以便对目标的实施结果进行考核。

    5、时间性。

目标必须明确具体地说明将在何时达到何种结果，明确完成目标的时间期限。

    6、周知性。

要使目标能够张贴、印发，供大家阅览，让目标众所周知。

    其次，要以系统观为指导，形成一个有层次、多样化的目标体系：

    1、层次性。

既有企业宗旨、战略层次的目标，又有具体目标以及分公司、部门和单位目标，同时还要有个人目标。

    2、整体协调性。

需要的是一种互相支持的目标网络，个人利益（目标）应当服从企业目标，短期目标要服从和服务于长期规划。

如果各种目标不能相互支持和相互联结，甚至是相互干扰，那将是一场灾难。

    3、多样性。

目标层次体系中的每个层次的具体目标应该是多种多样的，从不同角度、侧面共同促进企业整体目标的实现。

    4、灵活性。

企业的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，各项目标应当能够随着情况的变化而相应地调整。

根据一些企业的经验，尽量减少副作用，同时能使目标具有灵活性的较好方法是不改变整个目标，而只是对目标的水平进行调整。

四、对目标管理法的评价

    任何事物都是利弊兼备的，目标管理法也不例外。

了解其利弊，目的在于兴利革弊，把优势尽可能充分地发挥，而将弱点抑制到最低限度。

（一）优点

    1、促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。

目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。

而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。

    2、有助于改进组织结构和职责分工。

目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门。

这条原则的实施，常常使我们发现组织的缺陷----授权不足与职责不清。

此外，目标管理法是促进分权管理使组织具有弹性的最好办法。

    3、能够启发自觉，激发员工的积极性，具有激励作用。

由于目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的地位和作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持。

通过目标和奖励，将个人利益和企业利益紧密联系在一起，这时他不再是只听从命令、等待指示的盲从的工作者，而是一个可以自我控制的在一个领域内施展才华的积极工作者。

    4、促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善了人际关系。

    5、展开了有效的控制工作。

一套明确的可考核的目标，就是进行监控的最好指导。

（二）弱点

    1、目标难以确定。

真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作。

    2、对目标管理法的原理理解得不够深刻。

目标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在于使管理人员成为内行。

实践中，管理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离。

    3、给予目标设置者的指导准则不够。

管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。

如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。

    此外，目标管理法在推行过程中，往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的可考核性而过分使用定量目标，在不宜定量的领域也力图使用数字，从而降低了目标的等级；管理人员在需要改动目标时犹豫不决，等等。

    总之，目标管理强调的是设置目标，期望以目标来促进员工的自我管理、自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业融为一体。

同时，目标向来就是计划工作和管理工作不可缺少的部分。

因此，尽管推行目标管理存在某些危险和困难，它仍然成为当今世界上较为流行的一种管理方法。