第三章计划与决策.docx

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第三章计划与决策

第三章计划与决策

一、决策的含义：

是人们为实现一定目标而制订行动方案、并准备实施的活动，也是一个提出问题、分析、解决问题的过程。

（一）、决策问题的要素有：

决策者、目标

自然状态、

备选方案及其与状态相关的后果

方案的评价与选择

Ø确定性决策者所需的全部信息都是可以得到的

Ø风险

–决策有明确的目标

–好的信息可以获得

–将来的结果取决于每一种选择出现的偶然性

Ø不确定性

–管理者知道他们希望达到的是哪一个目标

–关于可能性和未来事件的信息是不完备的

–管理者可能必须提出创造性的方案来进行选择

Ø摸棱两可（决策的“灰色地带”）

–决非最难的决策情景

–要达到的目标或是要解决的问题是不确定的

–其他选择难以界定

–关于结果的信息是难以获得的

案例：

工厂的一次夜班事件。

讨论：

方案1表扬班长，批评维修工？

方案2表扬维修工，批评班长？

方案3……

决策的合理性

1．合理性的含义：

客观上、主观上、认识上、

对组织的、对个人的、

“最优的”、“满意的”、“合理的”

2．合理性的判断方式：

事实判断与价值判断

3．判断的先决条件

4．评价合理性的方法

例：

选择职业的决策标准

•薪金、福利…

•组织所处行业成长性…

•个人的提升、成长…

•专业是否对口…

•有面子…

•职业稳定性…

•离家近…

•?

?

?

…

•各种方案的提出

基本考察:

决策核心/可行性/可寻优

•头脑风暴法；特尔菲法；集体磋商法；

•唯一的方案

个人独裁问题

是否听不同意见

•集思广益与群策群力

•天下之事，虑之贵详，行之贵力，谋之贵众，断之贵独

（五）、各个方案的分析和比较

•收益分析

•成本分析

•单目标决策

•多目标决策

–支配性决策

–互优性决策

1．经验法

2．实验与模拟法

3．研究、分析法

（六）、方案选择与实施

1、确定性决策方法：

•收益大于支出（净现值法）

•收益/支出>1

•边际收入大于边际支出

•三种方法的异同

2、风险型决策方法

•期望值=概率*收益

•决策树

•客观概率与主观概率

•客观损失与主观损失

•提高决策科学性的方法

•运气在决策中的重要作用

•15万资金的股票投资决策（三个月短期投资）

3、不确定型决策

•期望值=概率（?

）*收益

概率未知

•三种选择:

乐观决策法（大中取大）

悲观决策法（小中取大）

后悔值法

•10万资金的股票投资决策（三个月短期投资）

影响决策失败概率的条件

（三）行为决策的主要结论

–人的理性是有限的

–人的判断是易错的

–问题的发现受知觉、动机等心理因素的影响和支配

–规范决策理论（“经济人”理论）应根据

–描述性决策理论（“社会人”理论）加以修正

–决策是一种文化现象

（四）现代决策的智能化：

电子数据处理EDP→

管理信息系统MIS→

决策支持系统DSS

第二节计划与目标管理

主要内容

•计划的重要性

•企业内外部环境的分析

•企业目标的提出

•政策的制定

•计划的种类

•几种计划方法

计划的基础概念

目标和计划的重要性

计划的重要性

有关计划的讨论

•跟着感觉走必然带来随意性，难以避免资源浪费，以“交学费”为代价。

不做计划目标不清、心中无数,必然导致打乱仗。

•计划赶不上变化，未来的不确定因素影响计划的效果。

•两难处境如何应对？

现代企业是否还需要做计划？

做计划是管理者与一般人的主要差别之一

–计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一

计划的作用与意义：

•计划是对未来行动的筹划与预先安排，有助于明确整个组织今后的努力方向。

•计划包括定义组织目标，明确组织的使命与宗旨。

•制订实现目标的全局战略和在市场中的定位，以减少外部环境变化带来的冲击。

•开发全面的分层计划体系，综合与协调组织多种多样的活动，最大限度地减少资源浪费。

•正式计划用书面形式确定每个时期的具体目标并使全体成员都能深入了解，指导成员的行为。

•计划是控制工作的依据与标准。

计划的重要性（续）

•计划是指挥的依据

•计划是控制的标准

•计划是减少浪费的有效方法

–资源的获取需要时间

–工作有先后顺序

–计划可发挥批量效益

•计划可把不确定因素的影响降到最小

4．政策：

为组织活动建立的行动指南，是决策思想的一般说明或理解。

5.战术：

行动计划。

策略通过行动计划实施，一定需要有效的战术的支持。

6．程序：

处理问题的例行方法与步骤。

计划的类型

分类标准类型

广度战略性计划

作业性计划

时间框架短期计划

长期计划

具体性计划

明确性指导性计划

计划的层次：

战略层

管理（战术）层

业务（操作）层

计划种类对应的决策层次

目的或宗旨

目标战略层的战略决策

战略或策略

政策战术层的管理决策

战术

程序操作层的业务决策

规则

规划战略决策、管理决策

预算业务决策

三、目标—计划的基础

（一）目标的属性

v突破性目标和控制性目标

v目标的层次性

v目标的多样性

v目标的时间性

v目标的可考核性

（二）企业目标的提出

•企业的经营理念

•企业的经营目标

–利润

–市场占有率

–新产品数

•提出目标的原则

–SMART

有效目标设立的SMART法则

（三）、目标管理（MBO）

ManagementbyObjections：

让主管人员与员工亲自参加目标制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

目标的设定

1.传统的目标设定方法（自上而下）

目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。

2.目标管理（MBO）

（2）MBO计划的典型步骤

◆制定组织的整体目标和战略

◆在经营单位和部门之间分配主要的目标

◆各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标

◆部门的所有成员参与设定自己的具体目标

◆管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划

◆实施行动计划

◆定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈

◆基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现

（3）实施MBO的效果

四、计划工具与技术

（一）环境分析技术

环境分析技术帮助管理者分析组织的环境，预测和解释环境的变化，这是战略管理过程中最具有战略性的方面之一。

环境扫描技术

浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势，并形成一套设想来应对可能出现的环境变化，以保持组织的竞争优势。

预测技术

预测是对未来的估计，是运用历史的数据和信息来推测未来的结果。

准确的预测对于战略计划非常重要。

（二）预算

预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。

预算作为一种计划工具，应用于组织的各个层次。

增量预算

每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到审查。

零基预算

每一个预算期间开始时，都要求管理者重新论证他们的申请，而不管以前是否有过拨款。

•目的（Why-为什么要做这件事?

）

—重要性/必要性,宗旨/使命/理念/意义/理由

•目标（What-做什么?

）

---任务目标/多元目标/目标的定量描述/指标

•途径（How-怎么做?

）

---基本方法/主要战术/措施/手段/重点事项

•人员（Who—谁来做?

）

---部门分工/人员选择与配备/职责分工

•时间（When—什么时候?

---起始/终结/阶段安排/关键环节/进度

•地点（Where---什么地方?

）

---区域划分/地理覆盖/活动的地理范围/

•资源（Huchmuch?

）

---预算/费用/各种资源（人/资金/物质）的保证

•应变措施、评价准则

进度计划（甘特图、负荷图、计划评审技术）

计划项目/活动项目的先后顺序/项目执行者/完成时间

（四）计划分析工具

盈亏平衡分析

用来分析收入、成本、利润之间的关系，帮助管理者制定利润计划。

线性规划

在有限资源的条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最优化。

排队论

概率论

边际分析

模拟

常用计划方法解释

•

（1）运筹学方法：

运用相关数据确定问题的变量、约束条件、目标函数，建立数学模型解决组织管理中系统优化问题的定量方法。

•

（2）线性规划法（LinearProgrammingLP）

主要解决在有限资源条件下，对能够实现目标的多个可行方案进行选择，以保证资源分配合理、实现目标优化的问题。

运用此方法要求各变量之间具有线性关系，一个变量的变化伴随着其他变量的成比例变化。

第三节战略与战略管理

一、战略计划

（一）战略计划的重要性

Ø应用于整体组织

Ø为组织设立总体目标

Ø寻求组织在环境中的地位

（二）战略管理层次

战略计划、战略管理存在于组织的各个层次上。

战略管理

•要问的问题:

❶正在发生的是什么样的变化与趋势

❷谁是我们的顾客

❷我们应提供什么样的产品或服务

❷我们怎样能最有效率地提供这些产品或服务

组织战略的三个层次

（三）战略管理过程

战略计划的制定、实施以及评估的过程。

1、问题的提出和目标的确定

我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个

什么企业?

谁是我们的顾客?

我们的顾客需要什么样的产品?

我们应当进入什么市场?

…...

2、战略分析

通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，以便采取相应的组织战略。

1）市场细分

对构成总体市场的顾客根据各种标准,将他们细分成若干个相类似的顾客群体。

常用的分类标准有:

收入水平，年龄范围，地理位置

所处行业，消费心理，购买习惯

2）行业组织分析

对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析

v行业集中度分析

v行业内产品差别分析

v行业壁垒分析

3）竞争对手分析

分析竞争对手的——

v长期目标和战略

v技术经济实力和能力

v经营状况和财务状况

v领导者和管理状况

如何获取关于竞争对手的信息？

公开的出版物,展销会,用户调查...

企业外部环境的分析

•可控因素与不可控因素

•可控因素:

企业内部可控制的资源

•不可控因素:

企业控制不了的外部环境

•管理的一个基本原则:

–适应不可控因素;

–把可控因素管理好

企业外部环境的分析（续）

•经济形势分析

•技术进步分析

•政府行为的预测

•社会文化环境的分析

•销售预测

经济形势的分析与预测

•经济形势对企业的影响

•外推法

•领先或滞后指标法

•经济计量模型

销售形势的预测

•专家分析法

–多尔菲法

•指数平移法

•外推法

•回归分析

企业内部条件分析

•人力资源的分析

•技术条件的分析

•资金的分析

•物质设备的分析

•SWOT法

•波士顿矩阵

（70年代初，波士顿咨询集团）

主要用于公司层战略分析

将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。

这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。

矩阵解释

奶牛:

低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金

收入,但增长前景有限

明星:

高增长,高市场份额。

问题:

高增长,低市场份额。

投机性产品,风险较大,利润率可能很高

瘦狗:

低增长,低市场份额。

已倒台有希望

对于每一种业务组合,应当采取什么战略？

研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。

奶牛:

从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量利润现金投到STAR业务,来获取高额利润。

问题:

一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。

瘦狗:

出售、清理得到现金,投入“问题”。

明星STAR:

尽量保持和扩展。

业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。

但他并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。

比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。

主要用于事业层战略分析

在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？

企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。

SWOT分析

•Strength优势分析

•Weakness劣势分析

•Opportunity机遇分析

•Threat威胁（风险）分析

SWOT分析内容

长处（Strengthes）

处于有利的竞争态势

充足的财政来源

良好的企业形象

精通技术奥秘

达到了规模经济

成本优势

广告攻势强

……

外部机遇（Opportunities）

打入新市场

扩大产品范围满足顾客需要

具有吸引力的外国市场壁垒下降

对手自满

市场增长速度快

……

弱点（Weaknesses）

设备老化

管理混乱

缺少关键性技术

科研开发工作落后

产品范围太窄

成本过高

缺乏资金

……

外在威胁（Threats）

低成本的外国竞争着进入市场

替代品产量上升，价格下降

市场增长缓慢

顾客偏好变化

经济衰退

……

组织优劣势分析一览表

3、战略选择

战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。

但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境和机会。

（1）公司层战略

回答我们应当从事什么样的事业。

战略类型:

稳定性战略（stabilitystrategy）

增长战略（Growthstrategy）

收缩战略（Retrenchmentstrategy）

v稳定性战略（stabilitystrategy）

表现:

维持现有市场份额和收入水平持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。

适用情况:

当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。

如有60%-70%的忠诚客户或者是在近乎独占的细分市场上缺乏强有力的竞争者，绩效良好。

例子：

WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。

从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。

v增长战略（Growthstrategy）

表现：

追求扩大总体经营规模的战略。

销售额、市场份额、员工人数等是主要的衡量指标

增长途径可以通过直接扩张（加大投资力度、增加产量），合并同类企业（购并、联合），多元化经营（进入其他产业领域）等方式实现。

对企业最具有诱惑力的战略。

例子：

很多。

70到80年代，西方及一些发展中国家企业

跨地区跨国的连锁式经营者：

麦当劳、沃尔玛华为、海尔、春兰...

多元化要慎重，春兰空调30%→6—7%（97年）进军冰箱和IC产业，后及时调整重回主业。

v收缩战略（Retrenchmentstrategy）

表现：

有意识地主动减小经营规模或多元化的经营范围

•战略调整的思考：

着眼于做“大”，还是首先做“强”？

适用情况当市场发生变化、遇到新问题、出现经营困难或进行战略调整时采用的战略，往往与企业的变革、重组相连

例子:

通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。

组合战略（Combinationstrategy）：

•指一种同时实行两种或多种战略的情况，在公司内部结构调整时常用。

•1992年通用汽车公司迅速扩展其电子数据系统业务，并大幅度削减它的国内汽车制造业务。

•通用汽车公司在1997年用50亿美元收购休斯敦公司进入航空通讯领域，同时放弃一部分军用品生产。

（2）事业层战略

我们在某一事业领域该如何竞争？

波特的竞争战略框架

认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形式相适应。

三种战略类型:

v总成本领先战略

以低成本取得行业中的领先地位

v差别化战略

使企业在产业中别具一格，具有独特性

v专一化战略

主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品

⏹产业分析：

认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找到正确的战略。

任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则：

影响行业竞争力的五种要素

产业分析中的五种力量：

•进入障碍：

规模经济、商标知名度、资本需求等因素制约着新进入者的难易程度。

（门槛）

•替代威胁：

同类商品的替代或具有相同功能和使用价值的其他商品都会影响产业内的竞争强度。

•顾客：

客户对产品的总需求决定着市场的潜力；客户的购买量、有无替代品、信息量等因素影响其价格谈判能力。

•供应商：

上游企业的产品规模和质量、行业集中度、替代品等因素决定其对企业的影响力大小。

•现有竞争者：

产业增长率、产品差异等因素决定企业间竞争的激烈程度。

⏹选择竞争优势：

认为没有一家企业能够成功的通过为所有人做所有事达到超过平均水平的绩效。

认为管理当局必须选择一种能够给他的组织带来竞争优势的战略。

选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。

基本竞争战略：

总成本领先战略（Cost--Leadershipstrategy）：

•在保证质量和服务的前提下，保持在同行企业中总成本最低（单位成本最低）的地位来取得竞争优势。

•可通过扩大生产批量、技术创新、降低采购成本、提高运作效率减少管理费用等途径实现。

•长虹：

价格战策略与系统的组织运营支持匹配

案例：

格兰仕：

价格杀手

•占有中国微波炉市场70％市场、全球30％市场

•日用消费品、可以大规模生产的标准化产品

•开放式、整合全球资源，获得比较竞争优势

•变压器：

日本20多元，欧洲30多元

建议：

欧洲生产线转移到中国格兰仕

最后获得成本比较优势（5元），导致日本企业萎缩

欧洲：

周工作日五至四天，每天六小时

中国：

生产线每天三班倒，每周160小时

人工成本：

为欧洲20分之一

全厂1万3千人，管理人员130多人，销售人员160多人

在拓展国内市场同时，做世界工厂，最大的OEM加工基地，分摊管理成本

案例：

格兰仕：

价格杀手

•品牌形象：

人格化形象是什么？

•松下：

“自来水理念”

•价格的降低，就是对社会的善意形象

•打价格战：

诉求概念应该定位于消费者而不是竞争者（不是长虹的“清理市场”），即善意的“自来水理念”

思考：

•空调消费与微波炉消费在营销的意义上有差异吗？

•在产生（存在）价格高敏感度之前或者之后，以价格为首要竞争和营销手段的成功机会？

差异化战略（Differentiationstrategy）：

•在质量、服务、技术、商标形象等多个方面有意识地创造与众不同的特色

•让顾客感受到区别于竞争对手的差异而取得竞争优势，利用差异化带来的较高价格和收入弥补制造差别的追加成本的经营战略。

•乐凯与柯达

集聚战略（Focusstrategy）：

集中“一点”

•集中力量主攻某一个特定的细分市场或特定的产品，利用高度专业化实现更高的效率、提供更好的服务取得竞争优势的战略。

•此战略是否可行取决于细分市场的规模和增长潜力是否足以支撑业务的长期发展。

•如太太药业公司的定位。

•对小企业有特殊意义。

4、战略实施与反馈

　　无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。

　　战略与组织结构

　　战略与人力资源管理

　　战略与管理当局的领导能力

　　战略实施的控制

…...　　

练习

用SWOT分析法对当前中国电信或中国联通或其他组织所处的竞争态势进行分析，并尝试提出其竞争战略。

企业家是那些对自己的能力充满信心，不放过创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的管理者。

企业家的特点

v对成就的高度欲望

v对把握自己命运的强烈的自信

v对冒险的适度的节制

v勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛

时间是一种稀缺的资源，时间管理实际上是一种个人的作业计划。

有效管理时间的五个步骤——

Ø列出你的目标

Ø按照重要性排出目标的次序

Ø列出实现你的目标所必须进行的活动

Ø对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级

Ø按照你分派的优先级安排活动的日程

案例：

企业面临的战略分析…

1、福日公司在以彩电为主业的时期，采取的战略措施方向是否正确？

这些做法的优、缺点各是什么？

福日股票上市后，福日采取的战略转型，方向是否正确？

对以后公司的发展方向有何影响？

2、假如现阶段公司资金紧缺，但又遇到环境污染问题，采取一系列环保措施，势必占用公司大笔资金，而且这方面又很难获得银行贷款，你能否解决这个财政问题？

3、假如你是一个公司的部门经理，你认为如何充分贯彻公司的总体战略方针,同时又结合本部门和业务领域的实际情况,把握好执行上的灵活性,而又不致于超越限度？

总结提问

1、计划是干什么的？

2、计划是不是每个管理者必须做的?

为什么?

3、什么是MBO？

自上而下、自下而上、互动、参与式的

4、战略计划的含义？

战略管理层次？

各层

次的任务？

5、战略管理的过程

6、战略分析的工具

7、企业家的特点

8、计划的工具与技术

计划篇思考练习题

一、举出采用目标管理取得成功的企业的例子并分析他们为什么会成功？

二、举实例说明战略计划的重要性。

三、运用所学知识，分析一下面临世界电信市场的开放与竞争，我国电信运营企业的发展战略？

四、举出中外著名企业家的实例，分析企业家是如何影响企业发展的？

五、分析案例