生产管理114章复习.docx

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生产管理114章复习

第一章

第一节 现代企业生产管理的内容和任务

一、生产管理主要解决的四大方面的问题（填空题/选择题）

1、生产过程组织，包括生产过程和生产类型，生产过程的空间组织和时间组织，生产方式等。

2、生产计划，包括生产技术准备计划，生产计划和作业计划等。

3、生产控制，主要是生产进度和质量控制。

4、人-机-环境系统，主要是研究人与机器，环境的合理配合，以提高生产率。

二、生产管理的概念（名词）

生产管理是指：

为了实现企业的经济目标，有效的利用生产资源，对企业的生产过程进行计划，组织，控制，生产出满足市场需要的产品或提供社会需要的服务的管理活动的总称。

生产管理的范围扩大

（1）服务业管理

（2）生产系统内部外还包括对生产系统的设置。

（填空/判断）

三、生产管理的内容

按业务系统分为四大部分：

（1产品开发管理2生产组织管理3生产计划4生产控制）

（一）产品开发管理。

包括产品决策，产品设计，工艺选择与设计，新产品试制和鉴定管理等。

（二）生产组织管理。

生产组织包括生产过程组织和劳动组织。

生产过程组织是指：

对生产系统内所有的要素进行合理的安排，以最佳的方式将各生产要素结合起来，使之形成一个协调的系统。

组织生产过程的基本要求包括：

1、生产过程的连续性；2、生产过程的比例性；3、生产过程的均衡性；4、生产过程的准时性。

（三）生产计划。

生产计划是组织和控制企业生产活动的依据。

（四）生产控制。

生产控制是指对生产过程实行全面的控制。

包括生产进度控制，产品质量控制，物质消耗和库存控制，生产成本费用控制等。

四、生产管理的原则（重点题）

生产管理的基础职能就是组织，计划，控制，遵循以下几条原则。

（一）经济效益原则

经济效益是指，合理的配置和利用资源，以最少的劳动消耗和资金占用，去生产出尽可能多的适销对路产品。

生产管理中经济效益是指如何加强生产管理，提高生产能力，做到生产的产品质量好、数量有保证、按期交货、降低成本、减少浪费、精打细算，统筹兼顾，收到良好的效果。

（二）市场导向原则

1、企业生产的最终目的是通过向市场（社会）提供消费者所需要的产品或服务来获取收益，以实现企业利润的最大化。

2、市场是企业生产的出发点和最后落脚点。

3、企业必需根据市场需要和社会的需要来安排企业的生产计划和组织生产，这是企业的生存之本。

4、市场的需要是企业生产的产品价值得以实现的基础，因而，坚持市场导向原则，必须要建立强烈的市场意识和竞争意识。

5、企业的一切生产活动都必须紧紧围绕市场来开展。

（三）科学管理原则。

科学管理原则是指企业在进行生产管理过程中，运用符合现代化大生产安排的管理制度和管理方法。

（四）均衡生产原则

均衡生产是指，生产过程要有计划，按比例的进行，克服前松后紧，或前紧后松等现象。

（五）可持续发展原则

清洁生产是1989年，联合国环境规划署工业和环境规划活动中心提出的。

清洁生产是指将综合预防的环境策略持续的运用到生产过程和产品中，以减少对人类和环境的风险性。

五、生产管理的任务

第一、企业生产管理必须以企业经济目标，经营方针为宗旨。

第二，企业生产管理必须把合理利用资源放在重要的位置，在确保产品质量的前提下，优化资源配置，降低成本，提高效益。

第三，企业生产管理的一项重要任务是加强企业生产系统的柔性。

第二节  生产系统和生产管理组织

一、生产系统：

包括，生产要素，生产过程，产品或服务

二、生产系统的功能：

满足社会需要、市场需求是生产系统的基本功能。

1、数量和质量的保证

2、成本的控制

3、交货期的保证

4、产品的服务功能

5、创新能力

三、生产管理组织

1、直线制：

最早的企业管理形式，它的特点是指挥和管理的功能，由企业的行政领导人执行，不设专门的职能管理部门。

组织结构形式简单，指挥统一，职责分明，领导人须具备广泛业务能力。

一般只适合于产品单一，工艺简单，规模较小的企业

2、直线-职能制（生产区域制）

特点：

（1）按照企业机制和管理职能划分部门和设置机构，实行专业分工和专业管理，厂长（经理）统一指挥和领导。

（2）把企业管理机构和人员分为两类，1直线指挥机构和人员；2职能机构和人员。

避免了多头领导的问题。

（3）是一种集权和分权相结合的组织形式。

适合中小规模，产品和技术较为简单稳定的企业

3，事业部制（部门化组织结构）

目前国内外大型企业普遍采用的一种组织形式，其特点是把企业的生产活动，按地区和产品的不同，建立事业部，每个事业部都是一个利润中心，在总公司的领导下，拥有相应的独立经营自主权，独立核算，自负盈亏。

优点：

（1）总公司可以集中精力作重在战略决策和长远规划

（2）提高了管理的灵活性，便于事业部层管理者发挥主动性和积极性

（3）有利于企业适应市场的变化，及时调整生产经营策略，提高企业的市场竞争力。

4、矩形制

在企业的组织机构中，既有按职能部门划分的横向管理部门，又有按产品或项目划分的垂直部门结合起来的组织机构，叫做矩阵制。

其特点是具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要接受原来所在部门的领导，这种组织形式适合于大件小批，高新技术等产品或大项目，大工程企业和新产品的开发。

5、虚拟组织机构（高度灵活、扩大化的动态组织结构）

第三节 现代企业生产管理的特征

一、生产方式的更新------多品种小批量生产将成为生产方式的主流

二、生产管理范围的扩大-------服务作业管理和生产系统管理的前伸后延

三、生产管理手段的现代化------计算机及现代化管理技术在生产管理中的应用。

管理现代化的标志之一就是管理手段的计算机化、办公的自动化。

计算机辅助设计CAD、辅助工艺设计CAPP、计算辅助制造CAM、柔性制造系统FMS、信息管理系统MIS、物料需求计划MRP，办公自动化OA、计算机集成制造系统CAMS

四、生产管理模式的创新

由以产品为中心组织生产转换为以零件为中心组织生产，使生产计划更易实现。

并增加了生产的柔性。

在生产管理模式创新的对策上，可以从以下几个方面着手：

1、概念更新，即精益生产，成组技术，并行工程等方法的引入。

2、计划创新，即制造资源计划，批量进度计划，模式生产等的采用。

3、实施创新，即柔性自动化，计算机集成系统的运用。

4、控制创新，即准时化生产方式，联机生产管理的实现。

5、组织更新，即柔性多变动态组织和虚拟组织机构的设置等。

第四节    生产管理与企业的发展

一、传统管理阶段

18世纪末到19世纪末当时生产和管理工作主要围绕个人经验办事。

二、科学管理阶段

20世纪初到40年代

三、现代管理阶段

第二次世界大战（1939-1945）特别是50年代中期以后

表现为：

在管理体制上实行分权制；组织结构上实行柔性动态和虚拟组织；在管理手段上运用计算机技术和现代化管理技术等。

生产管理和企业发展是一种相辅相成，相互促进，共同发展的关系，生产管理能够为企业生产活动提供理论依据和技术上的保证。

而企业发展的实践活动又会进一步促进生产管理理论的更新和生产管理方法的改进。

 第二章生产系统的合理布置

一、什么是生产系统布置？

   生产系统布置是指运用科学的手段和方法对组成企业的各个部分，各种物质要素（设备，设施等）进行合理的配置和空间及平面布置，使之形成有机的系统，以最经济的方式和较多的效率为企业的生产经营服务。

  生产系统布置包括工厂选址，生产单位的配置，厂区布置，车间布置等几大方面的内容。

二、影响厂址选择的因素

1、自然条件2、资源供应条件3、产品销售条件4、基础设施条件5、技术依拖条件6、社会环境6、扩展条件

三、厂址选择的三个阶段

1、准备阶段2、现场勘察阶段3、确定方案阶段

四、选址的方法

对于厂址选择把汲及的定性因素我们往往用定性方法予以评价，而对定量因素则尽可能以定性与定量相结合的方法予以处理。

重心法：

当产品生产成本中运输占较大比重时，用数学分析的方法求得一个最优厂址。

 第二节 生产单位的布置

一、生产单位的构成

（一）基本生产单位

指直接从事企业基本产品生产，实现企业基本生产过程的生产单位。

它包括：

准备车间：

如锻造车间，锻工车间，备料车间等；加工车间：

包括机加工车间，冲压车间，铆焊车间，热处理车间，电镀车间；装配车间，如部件装配车间，成品装配车间，油漆车间和包装车间等。

（二）辅助生产单位

指为企业基本生产提供辅助产品与劳务。

实现辅助生产过程的生产单位。

它包括：

辅助车间，如工具车间，模具车间，机修车间，电修车间。

动力部门，如热电站，变电站，煤气站，氧气站，压缩空气站，锅炉房等

（三）生产服务单位，指为基本生产和辅助生产服务的单位

它包括：

运输部门如机车库，汽车库，装卸队等仓库如材料库，半成品库，成品库，工具库，设备库

试验与计量检验部门，如：

中央试验室，技术检查站，中央计量室

（四）生产技术装备部门：

指为企业生产提供技术保证与服务，并负责新产品试制工作的部门。

如：

研究所，设计科，工艺科，工具科，试制车间等。

（五）附属生产单位。

指生产企业附属产品的生产单位。

许多时侯这些生产单位都依附或包容于企业基本生产单位之中，但也有独立出来的。

它们的构成可参照基本生产单位但要简单得多

二、影响企业生产单位构成的因素

（一）企业产品

企业的产品在根本上决定着企业生产单位的构成。

产品的品种，产品的结构特点，产品的工艺特点生产规模

（二）企业规模

企业规模越大，它所需要的生产单位数目也越多，规模也越大

（三）企业的生产专业化与协作化水平

协作范围越广，则企业的生产车间组成越简单。

（四）企业的生产技术水平

设备的技术水平高，数控设备，加工中心等高精设备拥有率较高的企业，其生产单位的组成越简单，反之，则复杂

（五）企业的环境条件

第三节厂区布置

一、厂区布置的定义

狭义地说就是厂房建筑，设备设施如何安置的相互关系问题，即工厂总平面布置

二、厂区布置的目标

流程的畅通高效率的使用空间良好的适应性和灵活性提高劳动效率提供良好的环境，要有良好的防污防噪治理三废措施

三、工厂总平面布置的原则

1、必须满足生产工艺的要求

2、有利于生产和提高经济效益

3、有利于安全，环境保护和职工的身心健康

4、充分利用外部环境所提供的便利条件

5、尽可能实现布置紧凑，整体协调

6、为企业发展留有余地

第四节车间布置

一、车间布置一般分为两个部分，一个是车间总体布置，二是车间的工作地布置

二、设备布置的目标

实现和满足生产过程的要求

较高的生产效率和合理的设备利用率

生产的柔性

三、基本的设备布置类型

1、产品布置也称按工艺流程布置和对象专业化布置。

它是按产品加工顺序来安排各种不同的机床设备。

最典型的例子就是流水线。

这种形式适用于大批量生产类型，标准化产品，自动化程度高的企业，

2、工艺布置也称按机床类型布置和工艺专业化布置。

它是按设备的功能来分类，把同一类型的设备和工作集中布置形成一定的工艺功能，它的优点是非常灵活，设备和工人的负荷率较高，部分设备停歇不影响全过程的生产，但其管理工作复杂困难，在制品的运输距离较长，对工人的技术水平要求也较高。

3、定位布置，在整个加工过程中，产品不动，设备按作业顺序移动，它的优点是加工对象移动较少，节省运输费用，工作程序易于设计和调整，管理也较为简单，缺点是不适用地大批量生产，对操作工人的技术水平和熟练程序要求较高，科学的管理方法不易采用。

生产管理第三章

第一节生产环境

一、传统的生产方式

生产管理的着眼点主要是生产系统内部，注重于单品种，大批量，低成本的生产

传统生产管理是以福特制度为代表的，以同步化管理为中心的生产管理方式，表现为移动式的装配流水线，亦即所谓传送带制度，

二、生产环境的新趋势

1、产品更新换代加快

2、以消费者为导向的市场机制

3、企业经营国际化

4、经济发展的高科技化

第二节  生产过程的组织方式管理

一、生产过程的构成

根据生产过程中各个阶段对产品所起的不同作用，可以将生产过程分为生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程，生产服务过程等四部分

二、生产过程的组织要求

合理组织生产过程的要求一般包括以下五个方面：

1、生产过程的连续性：

是指产品在生产过程中的各个阶段，各个工序的流动在时间是紧密衔接的，连续的

2、生产过程的比例性：

是指生产过程中的各个阶段，各个环节，各个工序之间在生产能力上要保持适当的比例关系

3、生产过程的均衡性：

是指企业及其各个生产环节在相等的一段时间内生产相等或递增数量相等的产品。

4、生产过程的适应性：

是指生产过程的组织形式要灵活，能及时满足市场变化的要求。

5、生产过程的经济性；是指生产过程组织必须讲究经济效益，用尽可能少的劳动消耗，生产出尽可能多的劳动成果。

三、生产类型

生产类型就是按照生产的专业化程度所进行的一种分类

区分生产类型的最基本的标志是生产过程中工作地的专业化程度。

根据这一标志可将企业生产分为大量生产，成批生产，单件生产

大量生产，其特点是：

产品品种少而稳定，生产的每种产品长期重复，每种产品的产量大，工作地长期完成同种产品的一二道工序，专业化程度高

成批生产，其特点是：

产品品种比较多，每种产品有一定数量，但各种产品数量多少不等，工作地要负担较多的工序/

单件生产，其特点是：

产品品种很多，每种产品的产量很少，工作地要负担很多道工序，很少重复（即使重复也是不定期的）专业化程度很低，单件生产的通用设备多，适应多品种变化的能力强。

四、生产过程的空间组织

（一）、工艺专业化原则：

又叫工艺原则，它是按照生产工艺性质的不同来划分车间（或工段，班组）

优点是：

1、比较灵活，能较好的适应产品品种改变的要求

   2、便于对工艺进行专业化的管理

  3、较易于充分利用生产设备和生产面积

缺点是：

1、产品在生产过程中的经过的路线长，消耗于运送材料和半成品的劳动量大

2、增加了生产过程的停放时间，在制品积压，生产周期长，占用流动资金多

3、增加了各生产单位在计划管理，在制品管理，质量管理等工作复杂化。

（二）对象专业化原则又叫对象原则，是把加工对象的全部或大部分生产工艺集中在一个生产单位中，组成以产品，部件，零件，零件组为对象的专业化生产单位。

优点是：

1、可以大大缩短产品的运输路线，节约运输人力和运输设备

2、便于采用先进的生产组织形式，减少生产过程中的中断时间，缩短生产周期，减少在制品积压和占用的流动资金；

3、可简化计划、调度、核算等管理工作，还可以使用技术熟练程度较低的工人。

缺点是：

1、难于充分利用生产设备和生产面积（在产品产量不够的条件）

2、由于工艺复杂，难于对工艺进行专业化的管理

3、一旦生产情况发生改变，很难作出相应的调整

五、生产过程的时间组织

零件的移动方式有三种；

1、顺序移动方式：

是指每批零件只有在前道工序全部完工后，才整批地转送到后道工序

这种移动方式多在批量不大和工序时间很短的情况下采用。

 2、平行移动方式

每个零件在前道工序加工完之后，立即转移到后道工序去继续加工，形成各个零件在各道工序上平行地加工。

 3、平行顺序移动方式

平行顺序移动方式的特点是它既考虑了相邻工序上加工时间的重合，又保持了该批零件在工序上加工的连续性，比较三种移动方式可以看出：

在顺序移动方式下生产组织工作简易。

三平行移动方式下，每个零件及时的转移到下一道工序加工，加工周期最短，但运输工作频繁。

平行顺序移动方式吸取了前两种方式的优点，消除了设备在加工过程中的间歇现象，但生产组织工作较复杂。

选择零件移动方式时，应当考虑的因素为：

批量的大小，零件加工的工序时间长短，车间，小组的专业化形式。

批量小，工序时间短时，可采用顺序移动方式；批量大，工序时间长时，则宜采用平行移动或平行顺序移动方式；对象专业化的车间、工段、小组，宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式。

第三节准时化生产（JIT）

准时化生产是日本丰田汽车公司首创的一种生产管理方法。

只在需要的时间，按需要的量，生产所需的产品。

生产方式的核心是一个准字

一、准时化生产的目标及构造体系

为实现这个目标，降低成本为基本目标，丰田公司为自己的生产系统设计了以下目标来消除无效劳动和浪费

1、零废品2、零库存 3、准备时间最短 4、提前期最短 5、减少零部件搬运

二、JIT的基本手段

适时适量生产  弹性配置作业人数 质量保证

三、JIT的具体手段

1、生产同步化

生产节拍是指生产一个产品所需要的时间

2、生产均衡化

平均制造产品，使物流在各作业之间，生产线之间，工序之间，工厂之间平稳，均衡地流动，尽量避免物流的时高时低。

四、看板管理

本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体。

生产管理第四章

生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品的数量或所能处理的原材料的数量，它是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可能所映企业的规模.

一、生产能力计划的特征

1、生产能力计划具有战略特征。

2、生产能力计划具有风险性

3、生产能力定量上的不确定性。

受品种结构、设备开动率和管理因素管理。

二、生产能力相关概念

1，设计能力，是企业基本建设时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。

2，核定能力，是企业产品方向，固定资产，协作关系，资源供应和劳动状况等方面发生了某些重大变化后，原来的设计能力不能反映实际情况时，重新调查核定的能力。

3，计划能力，是企业在计划期内，充分考虑了已有的生产条件和能够实现的各种措施效果后，必须达到的生产能力。

三、生产能力的柔性

所谓的柔性是指能力的可变性和适应性

它包括三个方面含义：

柔性工厂，柔性生产过程和工人

理想状态的柔性工厂转换产品的调整时间为零，它可以使用可移动设备，可装卸内墙，以及易于装配和重级的生产线，这样的工厂可以实现快速转换。

柔性生产过程也具有快速转换特性，生产线可以从制造一种零件简单方便地调整到加工另一种，并且这种调整成本是非常低的

柔性工人指的是生产工人掌握多种技能和能力，他可以很容易地从一种工作调换到另一种工作。

四、生产能力的核定

1，产出量，比如钢铁、水泥、家电

2，原料处理量，比如，原油

3，投入量，比如航空，医院，零售商店，电话局，电厂。

五，生产能力计算

水桶原理

六、总体生产计划的特点

1，统一考虑生产资源的合理使用

2，是不十分确定的生产计划

3，以抽象的产品概念或某类产品作为计划的单位

4，适用一年内需求呈季节性的生产类型。

七、总产量计划综合平衡的因素

生产任务与企业生产能力、企业劳动力、物资供应、技术准备水平、财务状况之间的平衡

八，数学模型在实际应用的不足

1，产品加工工艺流程不是三台设备可以完成的，

2，未考虑其他资源约束

3，单位产品资源消耗系数难以得到

4，单位成本系数实际是一个变量。

九、编制产品出产进度计划的要求

1、保证国家计划和订货合同的交货期限

2、尽可能保证全年全月均衡的生产

3、产品出产进度一定要和生产技术准备工作进度协调衔接

4、要尽可以往前赶

十，总体生产计划在实施中注意的问题（P61）

 生产管理第五章

生产作业计划是企业生产计划的具体执行，即把企业的年度、度季生产计划中规定的月度生产任务及临时性生产任务，具体分配到各车间、工段班组以至每个工作地和人

编制生产作业计划的主要依据是：

1、年季度生产计划和各项订货合同

2、前期生产作业计划的预计完成情况

3、前期在制品周转结存情况

4、产品劳动定额与及其完成情况

5、原材料、外购件、工具的库存及供应情况

6、设计及工艺文件，其他的有关的技术资料

7、产品的期量标准以及完成情况

第一节生产作业计划的任务和内容

一、生产作业计划是生产计划的具体执行

任何产品的生产过程都是由物质流，信息流，资金流组成的。

生产作业计划的任务之一就是把生产过程中的物质流，信息流，资金流合理的组织协调起来，争取用最少的投入获得最大的产出。

均衡生产包括两方面的含义：

一方面指企业必须按照计划规定的品种、数量、质量和交货期均衡地出产产品，另一方面要求企业内部各个生产环节做到有节奏地工作，消除前松后紧，突击赶工的现象。

企业生产经营活动经济效益的高低，一方面取决于企业经营决策是否正确，另一方面还取决于产品的质量是否过硬。

前者主要决定企业生产的产品是否适销对路，后者主要决定企业能否用较低的成本制造出用户满意的高质量产品。

二、生产作业计划工作的内容

1、制定生产作业计划的期量标准

在生产产品或零件数量和生产期限方面规定的标准。

2、编定生产作业计划

将生产计划在时间、空间和计划单位上进一步细分，具体地规定：

做什么？

谁去做？

怎样去做？

什么时间去做？

通过生产作业计划的编制，把生产计划变成全厂职工为了实施计划而互协调配合，紧密衔接的行为

3、生产现场管理

生产作业准备和服务

生产现场的布置

生产任务的临时调配

鼓励职工的劳动热情

4、生产控制

主要包括：

生产进度控制、生产能力控制，在制品的控制

第二节 流水线加工生产计划

一、流水线生产作业计划的期量标准

期量标准也叫计划作业标准。

期量标准是对生产作业计划中的生产期量和生产数量，经过科学分析和计算而规定的一套标准数据

流水线生产条件下的期量标准主要有：

生产节拍 在制品占用量定额等

在制品是指从原材料开始加到到成品合格入库为止，处于生产过程中尚未完工的所有毛坯、零件、部件和产品的总称。

在制品占用是指在一定时间、地点和具体的生产技术组织条件下，为保证生产有节奏的进行和产品均衡生产所必要的在制品数量。

在大量流水线的生产条件下，在制品占用可按存放地点，性质和用途进行分类，按存放地点可分为车间之间和车间内部的储备量；按性质用途又可分为工艺占用量，运输占用量，工序间的流动占用量，保险储备量，库存流动占用量，车间间运输占用量，库存保险储备量。

（一）车间内部在制品占用量

1、工艺占用量：

是指正在流水线各道工序，每个工作地上加工装配或检验的在制品。

2、运输占用量：

是指正在生产线之间运输中的在制品

在机械加工流水线中，它是指在第一道工序前尚未加工的毛坯和零件，在装配车间中，它是指尚未投入装配的零件或部件

3、工序间流动占用量是指在规定的间隔期内，为保证上下工序或生产线正常工作而放置的储备量

4、保险储备量

其目的是为了预防产生废品和工作地发生故障而造成零件供应中断

（二）车间之间在制品占用量

1、库存流动占用量：

是保证车间或生产线之间协调生产而设立的毛坯、零部件数量

2、车间间运输占用量

3、库存保险储备量

二、流水线生产作业计划的编制

流水线生产作业计划编制一般分为两个层次：

一是厂级生产作业计划的编制，二是车间内部生产作业计划的编制

（一）厂级生产作业计划的编制

厂级生产作业计划是由厂级生产管理部门编制的，它根据企业年（季）度生产计划，编制各车间的（月、周、旬）的生产作业计划，包括：

出产品种、数量、日期、和进度

编制厂级生产作业计划分为两个步骤：

正确选择计划单位；确定各车间的生产作业任务

1、计划单位的选择

流水线生产企业中，编制厂级作业计划时采用的计划单位有：

产品、部件、零件组、零件

2、确定各车间生产任务的方法

编制厂级生产作业主要任务是根据企业的生产计划，为每个车间正确地规定每一种制品的出产量和出产期

如果各车间彼此之间没有依次提供半成品的关系，那么只要将计划期的生产任务根据各车间的产品分工，生产能力和具体的生产条件直接分配给各车间即可。

如果车间彼此之间