精品最新访谈记录表何国平.docx
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精品最新访谈记录表何国平
访谈记录表
访谈时间
2001-12-04,上午
地点
会议室
记录人
卢强
访谈对象及背景
何国平，生产技术部，部长
访谈人
张廷平，蔺益
访谈内容
今年试点，汇仁制药公司（向塘）的生产划归生产技术部管理，汇仁药业公司的几个部，工程建设和几个车间的生产、质量管理划归生产技术部管理，同时指导上海汇仁公司的一些工作。
现在主要还是管这里的事，向塘那边管的较少。
主要这里的工作太多。
小栏乡这边，已经有两个车间开始生产。
工作范围：
94年—6年底，在汇仁
97年离开汇仁，今年5月又回来了。
对老板比较了解，但对最近这几年不太了解。
老板很成功。
每年成倍增长。
发展速度快。
出现很多问题。
现在销售队伍从几十人到上万人。
主要两个产品：
肾宝；乌鸡白凤丸
生命周期的问题。
有一定疗效，但不能立竿见影。
到顶峰，必然会下降。
客观规律。
所以：
汇仁要发展，必须有替代产品，但是找到产品非常困难。
汇仁在发展很快时，没有足够重视新产品开发，从97年到现在，没有开发出新产品。
现在，为时不晚。
必须快，但还没有成果。
现有12个产品可供选择，新药开发周期很长。
目前尚无好产品。
10个亿以下，营销网络就很难支撑。
目前，在具体的品种上，剂型上，概念还不清楚。
目前，公司以中成药、保健品、仿制药品为主。
我认为，汇仁应该向高新领域发展：
生物工程、国际最新药品等方面。
汇仁肾宝衰退，即使开发类似新产品，不易使病人相信。
所以就应该开发真正的好的新药。
符合现代医学的发展方向的新药。
光是中成药，不行。
汇仁肾宝衰退，即使开发类似新产品，不易使病人相信
国内开发新药的条件如何？
A：
必须有钱，可以买技术，来生产；或者合作。
关键是有钱。
汇仁的实力就是有钱。
如果现在不抓紧，将来就晚了。
现在开发的10几个新产品（仿制药品），很可能都不会有前途。
还会花掉很多钱。
汇仁只会慢慢下降。
不是长久之计。
Q：
中成药的走势？
A：
不如日本、韩国，虽然理论在中国。
主要是研究的技术和发展的机会。
主要原因：
与国外交流少、产品包装差。
中药副作用小；治疗慢性病方面有特长。
现在中国节奏加快，希望一下就把病治好，然后再调养。
所以中药的销量会逐步降低。
WTO后更会如此。
外国进入中国，西药的竞争，中国不行；但是中药的总体市场份额会下降，但是中药主要是中国企业在竞争，外国企业在中药市场不行。
西药的竞争主要在普药，中国竞争不过外国。
Q：
中成药，汇仁的优势是什么？
A：
量大。
如肾宝。
Q：
与同仁堂比的优势？
A；汇仁最大的优势主要在销售。
由于国家的政策，汇仁的这个优势为0。
因为：
国家规定：
制药厂不许在外面有销售公司；只能直接卖给医药公司，不能直接销售。
。
这几年，汇仁最大优势在销售，在终端。
销售不能在异地直接设立分公司或办事处。
！
！
！
！
！
生产的作用？
现在生产不能成为一种竞争优势，因为生产不成问题，对各个厂均如此。
汇仁的回款在90%以上。
几乎没有呆帐。
今后一旦必须实行代理制，回款的问题就会突出。
这个风险非常大。
Q：
A：
研发的能力非常弱。
信息沟通能力弱。
人手不够；人的活动能力不够；
A：
保健品完全是赌博。
短期利益。
Q：
A：
保健品，没有研究，主要是买别人的产品。
Q；药品流通政策的变化，汇仁如何适应？
A：
国家政策真正能在全国执行的不多。
政府主要从各自利益角度考虑。
流通领域的主要问题就是：
回款困难。
汇仁的成功：
自己搞流通。
现在，困难增大。
当地交税，就可能能行，否则不行。
现在，地方保护注意很厉害。
A：
仿制品主要是普药。
普药的发展趋势：
越来越难做。
全国近7000家药厂。
很多药厂的规模很大。
市场有限，所以，普药的竞争非常激烈。
WTO后，会更加激烈。
普药的竞争主要在：
1、价格，三种价格：
国家定价；各地政府定价；企业定价；同样的品种，在市场销售的价格不一样。
各地政府的政府定价都不一样。
零售价越高，越好卖。
现在主要是外资企业的药价高。
2、卖价的实际结算价越低越好。
3、回扣处理方法巧妙。
Q：
普药在汇仁的销售中的比例
A：
不到10%。
因为汇仁直接到终端。
Q：
中药种植如何？
A：
我不清楚。
公司另有专人负责。
营销公司、仿制药品是缓兵之计。
Q：
A：
中药种植不能很快见效；国家政策会不会有大的改变；收购会不会出问题（政府会不会保护，农民会不会支持）；
Q：
陈总的业务选择专一？
A：
药。
Q：
肾宝、乌鸡白凤还能支持几年？
A：
肾宝、乌鸡白凤的销量每年逐渐下降，
Q：
生命周期长的药有没有？
A：
肾宝还有10年左右的寿命，保持不太高的一定的量。
一年一个亿左右。
肾宝顶峰是10几个亿。
国内有10几家同类厂家。
汇仁肾宝比较贵。
Q：
5年战略目标如何实现
A：
必须有新产品，否则不能有大的进展。
Q：
应该用什么方法去开发产品
A：
买研究中的产品，过程长；买批准的产品，过程短。
问题是买什么产品。
公司决策层都讨论了这些问题。
但是大家心里都没有底。
公司比较熟悉的是：
中成药、保健品，对化学合成的新药、生物技术的药不熟悉，没有目标，不知道社会上有什么好的项目、课题。
信息不灵通。
Q：
A：
国家政策：
先建车间、再有产品；
Q：
目前的固体剂型有哪几类：
A：
胶囊、片剂、共3个。
Q：
管理程序？
大家都忙？
A：
程序肯定有问题，所以大家都忙。
✧决策：
单兵作战，单兵联系，各自为战。
决策没有组织和程序。
我的决策只能在部门内执行，其它部门可能不配合。
有些公司整体性的工作，却没有公司整体的协调。
公司的各级决策都缺乏组织、协调。
✧指挥：
也是单线指挥。
没有协调。
企业的重大决策应该是企业整体决策，老板一人拍板。
并形成文件。
现在是老板一人说了算，事后又忘了。
专业化的问题的决策，也应该有一个程序。
Q：
A：
公司大，管理范围大，不可能什么事都由陈总出面协调。
我们只有两个老总。
副总负责销售，没有精力管公司的事。
客户一万多家。
公司没有组织，没有就某些重大的专业化的问题的决策机制。
Q：
生产的设计能力
A偏激10亿/年，颗粒300吨，胶囊300亿粒。
3个蜜丸每天10吨，现在5吨/天，因为还没有完工。
液体制剂，18万瓶/天；小瓶50万支/天，10毫升；肾宝28元/瓶。
液体车间两条生产线。
设计规模偏大。
固体制剂、口服液，已完成；蜜丸还没有完。
Q：
A：
液体制剂也可以生产其他产品，每天清洗、换线。
提取车间的能力：
建得最早，生产能力相对最差。
Q：
A：
生产能力在国内基本是最大型的。
只有固体车间在国内还有同类大小的。
光进口设备就花了5000多万。
设备技术在国内、国际都是最先进的。
至少可以用10年。
Q：
A：
原材料的成本/（终端）销售价格=15%-20%
普药：
原材料的成本/（终端）销售价格=60%
Q：
A：
Q：
A：
Q：
A：
Q：
A：
Q
A
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