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技术管理工作汇报
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技术管理工作汇报
篇一：
20XX年度技术管理部工作总结
20XX年度技术管理部工作总结
一年来，在公司关怀领导和全体员工及项目部的支持配合下，技术管理部本着“服务好项目部，扎实做好技术管理工作”的思想，以公司发展战略为指导，不断完善、优化技术管理环境，促进技术进步，指导技术管理人员致力于新技术、新工艺、新材料、新设备等推广应用，增强企业技术管理水平，在技术上确保工程的施工质量与职业健康安全，公司的技术水平有了明显进步，现将20XX年技术管理工作总结如下：
一、20XX年技术管理工作回顾：
1、抓好技术指导和管理工作。
公司技术管理部门不断学习更新施工技术方面的专业知识，加强对项目施工技术的管理，先后完成了在建项目的施工组织设计、专项施工方案和较大危险的安全技术方案的审批工作,并编制了长枫建设施工作业指导书，在指导项目部编制施工方案的过程中，针对各项目特点，为各项目部技术管理工作提出了具体要求，促使项目部的技术方案编制工作向着务实、细致方向改进，施工方案的了操作性强了，技术进步带来的效益也就明显了。
2、修订完善公司管理手册、程序文件和各项管理制度20XX年，顺利通过了我公司一级企业的“三合一”管理体系认证工作。
随着公司所承接的工程规模扩大，管理工作和经营模式在逐步调整，如何探索出一条适合公司发展运营模式，确保体系有效运行，适应新的工作环境和管理需要。
3、以点带面，推进“四新”的应用。
今年，我们针对建设部重点推广的“建筑业十项新技术”，收集更新了适合我公司所建工程的60项新工艺、新技术等相关信息。
在技术管理过程中，结合各工程项目的具体情况，指导相关人员在编制施工方案时必须有重点、有选择地推广和采用一些新技术，以点带面，努力推进新技术、新工艺、新材料、新设备等“四新”在施工项目管理中的应用，努力降低工作成本，增加工程质量和安全意识，加快施工进度，提高经济效益，提高项目管理水平。
4、抓好各项目施工技术方案和安全技术方案的审批工作。
一年来，先后完成十多个项目相关施工方案和安全技术方案的审批工作，无论是自营项目还是
合作项目，凡是经过公司技术管理部审批准的各种方案，都严格按照国家相关工程建设强制性条文、施工规范和职业健康安全的规定进行，做到认真、细致、严谨，严格把好技术审批关，在技术上确保工程的施工质量与安全。
5、做好技术培训管理工作做好技术培训管理工作。
本年度，公司根据工作需要，对各项目部技术管理人员，按公司技术管理要求要求进行了技术管理培训、内审员培训、Qc诊断师培训，培训出内审员20名，Qc诊断师6名。
培训内容包括公司管理手册、程序及有效运行，施工组织设计、施工方案、安全技术专项方案编制、Qc小组创建及活动等方面的培训。
通过对不同项目、不同对象、不同岗位的培训活动，提高了公司技术管理水平，为企业的技术进步奠定基础。
6、认真做好投标工作。
积极配合经营管理部报名、开标，及时踏勘现场，参加招标答疑，做技术标34个。
参与经济标的措施费编制，为措施费提供数据。
7、检查督促项目部工程进度。
一年来，由于建设环境问题，甲方计划不停变化，项目部计划无法制定，难以落实。
项目部只有不断调整施工进度计划，在条件允许情况下，尽可能加快施工进度。
8、参加工程管理部组织的项目部月度工作会议，并提出技术管理和工程进度方面的具体要求。
参加政府组织的工地检查，参加基础验槽或工程例会（甲方要求参加），参加危险性大的高架支模专家论证和现场指导搭设。
评审项目合同。
二、存在问题：
1、项目部技术管理水平偏低。
表现在：
施工方案缺乏针对性具体措施，可操作性差，对职业健康安全涉及的不够，多数方案不考虑人员安排和施工进度控制，很少考虑质量创优计划，不提资源管理和成本管理等等，与现代化项目管理有很大距离。
2、针对变化的施工环境，缺乏控制施工进度的有效措施和手段。
3、项目部各项管理制度没有细化，规章制度落实不到位，现代化管理技术在项目管理方面发挥不出作用。
4、施工技术方案与合同没有有机结合，技术方案缺少技术经济论证，无法
择优选用，无法给项目带来效益。
5、缺少开展Qc管理活动的主动性和能动性，在推广运用“四新技术”方面局限于图纸设计要求，对绿色施工缺乏认识，对创优热情不高，缺少长远发展眼光。
三、下一步工作打算：
1、继续抓好工程技术指导和管理工作，利用审批施工方案或开会机会，对各项目技术管理人员进行指点，必要的时候组织培训，提高公司整体技术管理水平。
2、修订完善公司相关技术管理制度和技术管理工作流程，促进公司技术管理工作进一步规范化。
3、利用信息技术和网络控制技术，对施工进度进行动态管理。
要求项目部编制一个科学合理的进度计划，不断对项目进展的全过程计划进度与实际进度进行比较。
在施工工程的实际进度与计划进度发生偏差时，及时采取有效措施加以调整，对偏离控制目标的要找出原因，坚决纠正，保证工程进度不失控。
4、抓好各项目及投标文件的施工技术方案审核、审批工作，积极推广新材料、新技术、新工艺、新设备等应用到工程施工中。
进一步完善和健全技术创新组织机构，明确职责分工，制定科学的管理制度。
建议项目部按项目产值的0.3%～0.5%提取技术创新费，用于“四新”技术推广、学习交流、技术信息的收集与发布、对技术人员的奖励等。
高度重视和积极支持技术创新工作，指导项目部编制技术创新规划，做到项目责任人落实、资金落实、监督检查落实，使技术创新项目获得较好的经济效益和社会效益。
对一些科技含量比较高、经济效益较大的项目进行跟踪检查，并提供专家指导和技术咨询，帮助项目部解决技术创新中的问题，对取得的成果将向社会推广。
5、组织相关技术人员到一些先进施工企业进行参观、交流，提高企业管理能力和技术水平。
6、指导项目部进一步细化项目部技术管理制度，主要从“看、学、编、组、检、总、关”等方面下功夫,克服重干轻方案、方案滞后等不良习气，要靠制度管人，不能靠人管人；保证各种方案能有效实施，以实现计划工期,确保施工安全和工程质量,降低成本,赢得较好的经济效益和社会信誉。
二o一三年元月十日
篇二：
技术质量管理工作汇报
技术质量管理工作汇报
根据分公司前两季度绩效考核情况及分公司技术质量管理目标，结合我项目现场实际施工及管理情况，对前半年我项目技术质量管理工作做一总结汇报。
一、施工概况
我项目在施的有两个工地，1项目现阶段处于初装修阶段，楼层3+1已经开始移交精装单位，17#18#楼主体进行塔楼斜屋面施工，13#14#15#楼已经进行屋面施工。
2项目前期开工的三栋样板楼（7、8、10#楼）主体结构已施工完毕，现处于二次结构砌筑阶段；32#地块有两栋单体楼栋地下室部分施工完成，由于甲方具体施工方案未定，其余楼栋及车库部分均未开工。
二、技术管理工作
针对前两次我项目绩效考核情况来看，我项目技术管理工作做的不是太好，在考核完后针对存在我问题，项目制订了专门的管理措施，为了更好的管理和做好过程管控，对技术人员进行了更详细、更明确的职责分工，专门安排人负责方案调整及技术交底、关键工序与施工样板、网上信息录入及计划、图纸问题及设计变更等几大块。
做到每个人都有任务，并对其实行问责制。
（1）、方案及技术交底
由于甲方施工图纸下发不全且一直在变，根据现场实际情况及相关设计规范相关要求，对每个方案及交底进行重新梳理调整，并对调整部分下发补充交底。
在每项工序即将开展前，提前汇编技术交底，并对项目主要的几个部门当日进行交底会，确保项目管理人员交底到位。
并且在施工过程中，严格控制按照交底进行施工，避免因为返工而耽误工期。
（2）、关键工序与施工样板
要求项目技术质量管理人员，熟悉整个施工过程中的所有工序，依据楼栋进行分工，并列出明细。
在每道工序施工过程中都能有技术管理人员在场监督验收，并要求留存记录及图像，同时做好工序样板，并跟进样板确认情况。
（3）、网上信息录入及计划
信息化录入是我项目一个薄弱点，项目针对每个填报系统专门设置专人负责，具体划分到方案上传，计量系统填报，质量周、月检填报，物资计划填报，
精品照片上传，工法计划上传等落实到人，并由技术负责人对每个系统填报进行跟踪督促，确保录入（:
技术管理工作汇报）及时完整。
（4）、图纸及设计变更
项目安排技术人员专门解决图纸问题及变更，确保及时与设计及甲方沟通，并跟踪正式文件及图纸的签署、下发，同时做好对施工队变更交底的下发，并做好设计变更的发放台帐。
（5）、测量管理
测量管理作为集团公司重点的考核项，我项目首先对内页资料开始梳理，从进场的控制点交接，到控制点的平差计算再到楼栋放线，每个步骤都要留存记录；其次是对所有的测量仪器进行检查，不仅检查仪器的误差而且根据公司计量管理对每台仪器进行检定，确保测量放线精度。
三、质量管理工作
（1）、质量创优
我项目质量创优目标为：
“/////结构优质工程奖”，并制定创优方案、、、、、（上半年度质量创优情况，下半年创优情况，全年创优创奖计划、Qc质量攻关成果完成情况等）
（2）、质量知识培训
结合施工现场，对每个分项工程及每道工序组织所有技术质量人员进行培训，不仅对设计要求及相关技术规范进行培训，而且要求每人都要掌握质量控制要点。
同时培养所有人的质量意识，到现场人人都能发现问题。
并组织进行月质量分析会，对所有质量问题逐一进行梳理，找出每个质量问题的控制点，并且讨论出今后如何规避此类问题的发生。
（3）、质量管理制度
项目汇编了质量管理制度，并且以交底的形式把质量管理制度及集团公司质量管理规定交底到每个技术质量人员，并组织进行学习，做到人人对制度都有所了解。
（4）、实验及原材料管理
由于之前我项目实验室较为简陋，且不满足集团公司及分公司要求，主要由于项目缺少专职实验员，没有建立专门的实验室管理体质。
现我项目建立专门的
实验室，且配备专职实验员，实验室设备已经陆续配置齐全。
四、后半年计划
（1）、严格执行集团公司及分公司技术质量管理相关条文，提高项目技术质量管理执行力。
项目有部分人为今年新入职员工，对公司一些程序及规定不了解，在今后加强对公司程序文件及各项管理规定进行学习，提高项目人员工作能力。
（2）、继续加强培训，提高技术管理人员专业知识水平。
由于项目每个人员的工作能力及专业知识水平的不同，导致工作效率及管理能力的不同，为了让大家能够同步成长，需经常组织相关培训，尽量做到人人上讲台。
首先我在这做一个自我批评，作为一名项目技术质量管理工作的核心，在前两次分公司绩效考核过程中我项目技术质量排名均靠后，我深感愧疚。
现对前半年的工作做一总结，也是对前半年工作失误的一个梳理，在今后将加强我项目技术质量管理工作，希望在下一季度的考核中，我项目技术质量有考核有所进步有所提高。
篇三：
工程技术管理工作总结
工作总结
前言：
本总结分技术管理总结和技术专业总结两个方面，因为我认为目前从公司至项目综合来看，技术专业素养和技术管理（包含质量管理以下统称技术管理）可以分开来谈，自成体系，自成脉络。
因为在项目运行过程中一定要抱着这两个思路，两道线来走。
当然，这两点又是相得益章、互相促进、缺一不可融于一身的，这个“身”就是项目总工。
目前公司状况下，技术总工的神圣使命就是技术质量管理和技术专业问题地解决。
从宏观上讲，我认为技术质量管理从某种意义上来说要比解决技术专业问题更重要。
因为没有管理就会非常散，就会有很多的工作遗漏点或工作盲区。
整个部门的工作就会变得很被动。
技术管理总结
一、图纸管理
图纸管理是技术管理的重中之重，整个工程的雏形最开始就是以接触蓝图为起点的。
从工程投标、报价到预算、结算；从写每一份方案到做每一次施工交底；从做每一份工程变更洽商到最后工程顺利交档，无时无刻都离不开所建工程图纸。
假如哪位技术人员不重视工程图纸的重要性，那就是最大的败笔！
当然我所说的图纸包括新图、旧图、蓝图、白图甚至于设计院发
的电子版图。
因为随着整个建筑行业的发展，房地产开发商把整个工程设计时间、施工时间压缩的越来越紧，给设计院的设计时间严重缩小了，这就导致了设计图纸质量下滑，而开发商又要追求完美的艺术造型，所以图纸设计出来势必漏洞百出，自相矛盾、考虑不周之处在所难免。
跟设计院的朋友交流过，他们有一句经典的话就是：
早一天出图就能多得一辆宝马车！
大环境驱使所致，设计院的图纸整体设计深度会越来越浅，而造型外立面效果只会越来越复杂，就需要施工单位极大提高自身的审图、阅图能力，尽快适应这种边施工边变更的施工状态。
图纸管理方法：
⑴、每一次收甲方图纸要严格做好接收记录，包括接收时间、接收
流水顺序号、版次、发图单位、发图人、收图人、是否替换等
内容。
⑵、收图时要检查，是否有设计院正式公章，正式有效签字，或甲
方发图章等，即确保图纸是有效的，可以依此施工的。
尤其到
工程紧张、工期紧时更要强调这一点，如果没有签字或公章坚
决拒收，因为那是废纸一张。
⑶、收到的图纸需由总工亲自批示，下发至何部门单位和个人。
必
须由总工批示，因为工程楼号多，单体多，所以必须有一个人
总体把握。
⑷、每一张新收的图纸正面要盖上我们自己的收图章，注明收图日
期、版次、是否替换原图，然后再复印下发。
注意是“每一张”，
这点非常重要，平时可能体现不到它的重要性，越到工程收尾，越到装修，越到与其它分部工程配合的时候就越显得格外重要了。
如：
与gRc安装厂家的配合，哪个部位有gRc，土建的施工范围，给它预留造型的位置多大，这些都需要非常较真，这时就要求技术人员从众多版次中挑出最终版本的图纸了。
（5）、确定作废的图纸正面即时卡作废章！
这五点图纸管理的要求看似非常简单，但具体做起来，有时就很难做到了，需要总工以身作则，严格监督，严格执行，定期检查，如果自己没时间，可以组织技术员“互相学习”达到互检工作的目的。
好处：
这是一种叫做“贯标”的管理方法，即假如明天你突然走了，有人迅速就可以接替你的工作，只需要翻看一下过程记录则以。
而不至于出现，最初管理这个栋号的人一走，大家两眼一摸黑，哪张图是新版图都不知道，哪张图纸有没有用也不知道。
听起来都是笑话，但实际工作中就很容易碰到此事。
搬办公室、换劳务分包队伍、新进场一家分包队伍这些时候最考验图纸管理的重要性了。
二、方案管理
方案管理主要指方案的编写、报审、收发、存档等。
目前项目的方案流程是：
总工牵头编写→确定第一编写人→编写方案→副总工或质量员审核→报公司→修改审核完毕→报监理→修改审核完毕→报甲方→修改审核完毕→打印6份（甲方4份我司和监理
各一份原件）→复印下发至工程、质量、商务、分包→归档→由专人负责管理
需要说的是：
1、方案编写人一直到方案归档前就是此方案的第一责任人，他全面负责方案的报审、催审、取回、修改、再报、再催、再修改、再报、再再催、再再修改。
。
。
。
2、并负责做好每次报批的收发记录，如果在编写或审批过程中谁问起此方案了，要把来龙去脉说的非常清楚，审批到什么程度了，方案在哪必须清楚。
因为此项目状况，方案在甲方监理那审批过程非常之久，监理是故意拖着方案不及时批，而甲方是需要审的人太多，工程部、采购部、工程总监、总工办每一处都得压上几天。
每个方案从上报到最终审批完毕少则两周，多则一个月甚至两月三月。
3、经常是方案还没批下来，活就得开始干了。
甚至活都干完了，方案才批下来。
这肯定是不正常的，但又是事实存在。
采取的办法是提
前与甲方监理沟通，同意了先行施工，将过程方案先下发至作业层。
三、交底管理
每个稍大点的施工方案，都要对应一个方案交底和施工交底、方案交底是交给主管工长，施工交底是直接交给班组的，理论上由工长来亲自编写并交底至作业层。
交底的作用和意义不再赘言。
关于交底感触最深的是，每个交底最好能由技术部组织召开一次专题的交底会，将施工交底的内容统一宣贯下去，让工程、质量、各家分包达成共识。
而不是单单就让某个人签个字就结了，当然字是必
须签的，这是责任划分的重要依据。
开个专题会的效果要强的多。
如10年5月份左右主楼卫生间沉池因为土建、机电、防水三家在施工顺序、施工配合、工序交叉上频频出错，相关人员组织了一次交底会，在会上是照着变更在一条条的念，还有停顿，说得不太连续，又多次被人打断，效果不佳。
我认为作为一个技术专题会，对交底人的要求是，首先自己把这事弄的非常清楚，最好是不看“纸”，把枯燥、生疏、过于理论的书面语，用自己的理解把它通俗自然地讲出来。
其次作为总包也得理解分包，理解工人，现场干活时不可能总拿个本，拿一打交底去。
再次要想把一件事说明白，需要对现场情况非常清楚，必要时可以举例说明。
最后，如果都是管理人员参加参加的交底会，时间允许的话可以从理论上试着给大家解释一番，让其从思想高度上提高认识，知道此事的重要性。
这就对技术人员的专业素质要求比较高。
如，为何砌墙时电线盒处非要加网格布？
答：
两种不同材料收缩率不一样，受温度影响，必然要收缩，而收的又不一样，就要出裂缝了。
为何斜砌要等7d后？
为何平屋面防水要做到保温上面？
。
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四、技术变更、洽商管理
技术变更、洽商及甲方函件管理重要性与处理方法跟图纸类似。
本工程的变更用一个字来概括就是“多”，工作以来接触最多的就是变更，每个楼若把甲方发的变更有一张算一张全加起来，就有300多份，现在回忆起来每天最大的工作内容就是发变更了，因为每份变更都要找到主管工长、预算员签各自的意见（项目内部定的变更要附技
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