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7月份阅读计划

华为工作法

如何高效率地工作

Austin

2017/7/17/周一

华为绝不外传的内部培训教程，精心整理！

揭开世界超级企业的思考法则、工作准则。

华为公司25年来核心工作方法，重磅披露！

华为绝不外传的内部培训教程，精心整理！

揭开世界超级企业的思考法则、工作准则。

作者介绍：

黄继伟，高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。

毕业于中央财经大学，后取得美国杜克大学富卡商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。

曾在世界知名咨询公司工作，晋升为董事合伙人，多年来致力于研究华为内部创新和工作机制，希望让更多的企业学习到华为核心的工作方法，促进效率和效益的双增长。

内容简介：

二十余年间，华为从一个作坊式小企业成为全球知名企业，靠的正是它不断坚持的核心价值观和秘而不传的工作方法。

为什么华为的工作效率很高？

为什么华为员工的执行力如此强？

华为核心竞争力是什么，依靠什么来获得发展？

为什么你努力工作却收效甚微？

为什么工作总是越做越忙，越忙越乱？

为什么工作中的错误总是越做越多？

为什么公司的业绩始终不见起色？

为什么管理得很严格，却总是难以起到应有的效果？

读完这本书，您将豁然开朗。

本书立足于华为公司的实际情况，从发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的内部演讲出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作经验等方面，从中提取、整合相关的工作法则和实操方法，从而帮助阅读者更好地掌握和理解工作的本质和精髓。

本书在豆瓣上的评分一直居高不下，受到了广大读者的欢迎；很多国内企业家都在极力推荐《华为工作法》，甚至将其作为内部学习的材料。

原书金句：

1.通过流程管理，任正非把华为打造成一台自动运行的机器，而每一位员工都成为这台机器上的一个标准配件。

2.华为公司始终都在坚决倡导内部的合作，建立起统一的目标，坚持流程化的管理模式，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，紧密联系起来，打造成一个整体性的、纵横交错的网络，从而有效地将事业分工和专业职能分工有机结合起来，使整个企业形成一个统一的、合作的团队。

3.良好的沟通交流是确保工作能够顺利执行的关键，也是团队合作的基础。

4.工作时要不遗余力，休息时要尽量放松，要充分享受个人时间或者与家人在一起的时光。

目录

1华为的工作目标管理法 2

1.1永远不能“先干起来再说” 2

1.2跳起来摘果子，而不是摘星星 3

1.3事前开好务虚会 4

1.4清晰方向是在混沌中产生的 5

2把握企业的执行力 7

2.1上层作势，基层做实 7

2.2借口只会摧毁你 8

2.3做过并不意味着能做好 8

2.4立即去做该做的事 9

2.5在老板发现问题之前就解决它 10

3自我管理 11

3.1更聪明地进行工作 11

4科学合理的工作原则 15

5态度有时候比能力更加重要 20

6华为的成功不是一个人的 25

7沟通与交流的技巧 28

8自我提升的华为人 32

9更快乐地工作 36

10了解你自己 40

1华为的工作目标管理法

无论做什么事情，首先要明确的就是做事的目标。

目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备的价值的前提，所以目标管理成为了企业与个人管理的重要组成部分。

华为公司非常重视目标管理，并且制定了符合SMART标准的目标管理标准。

SMART标准是指Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable（可实现）、Realistic（结果导向）、Time-based（时间限定）。

1.1永远不能“先干起来再说”

很多人都有这样的经历，每天一大早坐到办公室后，就开始埋头苦干。

他们通常不愿意去考虑自己工作的目标与意义，不愿意去花时间考虑一下自己为什么要去这样做。

“既然老板让我这么做，那么我照做就是了。

”这样的想法几乎成为了上班族的工作理念之一，而这样的想法实际上会影响个人的工作状态和工作效率，而对于老板来说，他们也无法容忍这种非常被动的、死气沉沉的工作方式。

华为公司目前虽然是国内最出色的企业之一，但是在发展初期遭遇了很多的问题，其中比较明显的就是员工们的业绩总是跟不上预期目标，考虑到当时华为员工都非常努力工作，加班加点是常事，当工作结果与预期的目标相差甚远时，毫无疑问这给公司提了一个醒。

而实际上，出现这样的结果，公司的管理者不得不进行深入调查。

并且很快发现了问题所在，那就是大部分的华为员工都只是坚定的指令接受者，他们在接受任务后，通常就开始埋头苦干，而很少愿意花时间来考虑一下自己工作的目标，因此他们根本不知道自己何时最适合执行任务，不清楚自己该如何更合理地操作，也搞不清楚自己应该做到何种程度。

这种毫无目的性的工作方式无疑造成了工作的混乱，有的员工最终选择了错误的工作方法，有的员工则在混乱中擅自改变了目标，有的员工完成工作后才发现自己做的都是无用功。

面对这样的情况，任正非决定召开座谈会，让全体员工进行自我反省，同时也强化他们的工作意识，帮助他们建立和完善自己的工作目标，每个人在工作前都必须提供明确的工作目标以及完整的工作计划。

通过工作方法的改革，员工的业绩很快得到了提升，而且公司的发展也逐步走上正轨，并按照预期的目标不断前进。

为了避免出现类似的问题，华为公司在培训员工的时候，就要求每一个员工在工作开始前必须要弄清楚五个要点：

做什么，如何做，做多少，在哪儿做，为什么做。

这五点是做好工作的前提，而工作目标的制定实际上恰恰包含了这五个要素，因此制定目标实际上是做好工作的前提条件。

可以说，目标具有很强的指向性与引导性，能够正确引导员工的工作，正像华为总裁任正非所说的一样：

“先瞄准目标，再开枪。

”如果没有目标和方向，那么就是乱枪打鸟，无论员工的能力有多强，工作有多么勤奋，始终难以获得成功。

1.2跳起来摘果子，而不是摘星星

对于绝大多数人而言，总是希望自己能够做得更多更好，希望最大限度地证明自己，不过从现实的角度来说，在制定各种目标时，总有一些东西是他们抓不住的。

抓不住目标的关键在于他们对于目标缺乏基本的判断，而这是一个员工经常会犯下的错误，从本质上来说，员工们只知道自己想要什么，却不能清晰地意识到自己能够做到什么。

目标越大似乎越有动力，但是一味让自己的目标变大并不明智，目标总是高于现实的，但不能太过高于现实，否则就会失去控制。

如果说抓住目标就像摘水果一样，那么员工要做的就是保证自己跳起来有机会能够够得着那些诱人的水果。

正因为如此，华为的员工在制定目标之前，总是会先进行调查，同时做好可行性研究，了解目标工作的难度，了解目标是否能够完成。

任正非说任何目标都必须是可执行的，任何缺乏执行性或者无法达到的目标，都毫无用处。

在华为内部，很少有人会提出一些不切合实际的计划，公司也绝对不赞成、不鼓励员工提出此类计划，在他们看来，目标并不是越大越好，一旦遥不可及，就会成为一个负担。

比如美国著名的铱星公司曾经是世界上最具潜力的科技公司之一，只不过这个冉冉升起的新兴公司被几个工程师的伟大计划给拖垮了。

1987年，铱星公司的工程师们提出了一个近于梦幻的伟大计划：

用66颗低轨卫星组成覆盖全球的通讯网。

他们觉得可以利用这些卫星所带来的便利统治当时的通讯业。

但是他们没有预料到这样做所需花费的巨额成本以及自己能否承担起所要面临的结果。

结果铱星公司通过贷款，耗费了50亿美元的巨额资金投入这个计划，而公司的收益却很少，并且最终在高成本高负债风险的步步紧逼下宣布破产。

任正非多次承认：

“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做。

”对他而言，这个两年目标实际上就是一个比较切合实际的计划，也是比较容易控制和实现的。

正因为这样，华为公司的员工们也都有明确而可执行的工作目标，都明白自己要做什么。

在执行目标时，他们通常根据具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或动作单元，制定三个量化指标：

时量、数量、质量。

这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，它们贯穿于整个工作的过程当中，有了这三个指标，员工才能确保执行到位。

比如在进行考勤统计的时候，他们会选择更准确的方式来表达，比如“在3小时内完成15000人的考勤统计，形成考勤表，并及时上报给行政主管”。

在这个工作目标中，就包含了以上三个量化指标：

时量是“3小时内”，数量是“15000人的考勤统计”，质量则是“形成考勤表，上报行政主管”。

取消其中任何一个“量”，都会影响目标的实现。

这种工作方法有效确保了员工的工作目标不太会过多地偏离现实，更不会变得遥不可及，因为在运用各种指标进行衡量的过程中，任何不切合实际的因素都会被排除掉。

事实上，很多人都在羡慕华为的成功，羡慕华为人的成功，但真正的问题在于当所有人都想着摘星星时，华为所做的不过是跳起来摘果子而已。

1.3事前开好务虚会

一般企业在年初或某一工作计划的初期会召开务虚会，商讨制定该年或该阶段的计划安排以及希望达到的目标，以作为以后工作的准则和大纲，这就是务虚会。

务虚会与务实会是相对而言的，务实会主要是执行，而务虚会主要起指导作用，用来引导某一段时期内的工作。

因此，务虚会实际上是企业进行目标管理的重要组成部分。

不过很多企业并不懂得如何开好务虚会，它们开会的频率很高但效率很低，目标管理不到位。

比如，很多企业非常擅长喊口号，非常喜欢在会议上提出各种目标，但最后那些目标很少能够付诸实施，或者说根本无法付诸实施。

在华为人看来，任何一个计划的实施与执行都不应该盲目冲动，企业或者管理人员在决策前要对决策的可行性、具体操作、突发情况预案等进行分析研究，从而对今后的发展与走势进行高屋建瓴的宏观把握。

此外，企业有必要保障决策的科学性，有必要保障目标与计划的合理性，而这些就需要通过务虚会的召开来予以保障。

而且务虚会还可以帮助所有人认清形势，把握趋势，并达到少走弯路、提高效率的效果。

那么如何才能确保务虚会的科学合理呢？

任正非认为开好务虚会的关键在于把握好一些细节问题，要了解务虚会中的相关步骤与环节。

比如在务虚会开始之前，要弄清楚可不可以通过其他方式来更加有效地解决会议准备解决的问题；会议试图达成何种结果；会议准备做出什么样的决定，以及相应的行动方案；列出与会议目的有关的项目，按主次排序，对项目进行归类以及限定商议时间；收集所议项目的相关信息，进行重点摘录；传阅议事日程与整理好的文件；根据要讨论的问题限定与会人员；搜寻新信息，通知大家。

这些准备工作对于会议很有帮助，可以确保会议按计划进行。

而在会议期间，开会的目的、参加会议的人数、议题的讨论、下次会议的时间是需要重点关注的内容。

在这方面，华为做得非常出色。

最近几年，华为的务虚会成为业内的一大特色。

华为的务虚会一般要进行两天，第一天上午漫议，任正非采取完完全全的“头脑风暴法”，每个与会者都可以说出自己的想法。

下午，会议开始筛选并聚焦主题，所有人开始围绕主题进行充分的开放式的讨论，并且主动与任正非或其他高层进行争论和辩解。

到了第二天，所要讨论的议题会进一步得到收缩，大家对前一天的一些富有代表性的观点进行充分讨论，然后形成会议纪要。

不仅如此，华为还会将会议纪要下发到相关部门的高管层，听取相关的意见和建议，接着进行讨论和修改，如此几上几下的反复之后，最终形成了真正的决议。

华为人始终坚持“战略决策关乎方向，方向错误，速度越快，就越容易翻车”这样的观点。

任正非也说：

“战略性的重大决策一定要慢，慢慢发酵。

”因此，华为人在务虚会上会更加谨慎、仔细，尽量做到科学合理。

1.4清晰方向是在混沌中产生的

在制定合理的目标时，任正非提到了顺序（先制定目标再做事）、态度（脚踏实地），接下来他希望华为公司可以在追求目标的大路上采取一个正确的方式，这就是任正非提出的灰度理论：

合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

在他看来，在改进和追求目标的时候，应该把握好灰度，要提升目标的灰度，也就是说