最新伊利集团绩效考核体系.docx
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最新伊利集团绩效考核体系
伊利集团绩效考核体系
伊利集团奶粉事业部
营销系统
绩效考核体系
伊利集团奶粉事业部
伊利集团奶粉事业部绩效考核体系
1.总则
1.1目的
绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分，是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。
根据奶粉事业部市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。
1.2目标
通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO（一般员工为职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。
1.3考核内容
根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。
考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。
1.4考核依据
绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施。
1.5被考核人
被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料。
被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。
1.6考核人
考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。
1.7考核组织机构
绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核的组织机构，各机构各负其责。
奶粉事业部在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。
根据奶粉事业部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书对高层经理进行绩效考核。
绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、人力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请1-2名外部专家参加委员会工作。
人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。
各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工绩效考核结果上报人力资源部。
1.8考核模式与周期
根据考核对象的职位、职责和在奶粉事业部经营管理中的重要程度，实行不同的考核模式和周期。
奶粉事业部对高层经理（营销副总经理、销售总监和市场总监）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年7月和会计年度结束后1个月内实施。
奶粉事业部对中层经理实行360度考核模式，其中直接主管的考核结果占主要地位，每季度考核一次，在下季度开始后2周内实施。
奶粉事业部对基层经理实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每季度（月）考核一次，在下季度（月）开始后1周内完成。
奶粉事业部对一般员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每季度（月）考核一次，在下季度（月）开始后1周内完成。
1.9考核评分的基本要求
考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。
除绩效考核委员会考核和360度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考核结果在全奶粉事业部营销系统内具备公平的基础，要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考核分值）。
1.10考核方案
为组织实施绩效考核，应制订不同职位的考核方案，报奶粉事业部绩效考核委员会审核。
绩效考核方案应明确考核人及考核的模式、周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核汇总表。
1.11考核流程
1.12考核结果
全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为A、B、C、D、E五个等级，同时按比例进行强制排序分等（下表为示例）。
考核等级
A
B
C
D
E
分布比例
5%
20%
60%
10%
5%
1.13考核等级界定
考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（下表为示例）。
等级
分值区间
标准
A
95分以上
远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，非常胜任工作。
B
80-95分
较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意。
C
65-80分
达到了任职资格。
D
50-65分
低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改进和提高。
E
50分以下
表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高。
1.14强制分布比例
考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布（详见下表）。
等级
分值区间
强制比例
A
95分以上
占本部门人数的5%以下
B
80-95分
占本部门人数的35%以下
C
65-80分
占本部门人数的40%以下
D
50-65分
占本部门人数的15%以下
E
50分以下
占本部门人数的5%以下
1.15结果确认与申诉
被考核人应对考核结果签字确认。
被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
如不能解决，员工有权向奶粉事业部绩效考核委员会申诉。
如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。
2.高层经理
考核内容
界定
权重
来源
举例
关键经营目标
关键业绩指标（KPI）
60%（待定）
年度经营管理计划
销售量（额）、毛利、库存、品牌建设等
关键管理目标（KMO）
30%
年度经营管理计划
奶粉事业部战略规划制定、重大管理创新
职责履行
关键经营目标之外的职责
10%
经理职位说明书
日常工作
考核结果的处理：
考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。
其基本公式为：
AV=（TP–Max–Min）/（N-2），AV为最后的平均得分，TP为总得分，Max、Min分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核委员会成员人数。
3.中层经理
3.1考核模式与周期
奶粉事业部对部门经理实行360度考核。
考核周期：
每季度考核一次，在下季度开始后2周内实施。
3.2考核人与权重
直接主管（营销副总经理或总监）占60%；同事（其他部门经理）占15%；直接下属（下属主管与一般员工）占15%；财务部门（费用控制考核）占10%。
内容
界定
权重
（职能/业务）
考核人
举例
关键经营目标
关键业绩指标KPI
20/30
直接主管
销售量（额）
关键管理目标KMO
30/20
直接主管
部门重大管理创新
职责履行
关键经营目标之外的职责
10/10
直接主管
日常工作
关联协作
同级协作能力与结果
15/15
同事
见考核量表
领导
领导能力
15/15
下属
见考核量表
费用控制
预算控制能力与结果
10/10
财务资产部
见考核量表
3.3考核结果的处理
直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分，同事和直接下属遵循下列办法：
汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。
其基本公式为：
AV=（TP–Max–Min）/（N-2），AV为最后的平均得分，TP为总得分，Max、Min分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核人数。
如果直接下属少于3人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。
4.基层经理
4.1考核内容与权重
直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效的80%，关键管理目标KMO，占全部绩效的10%，这些目标由奶粉事业部年度经营计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新等。
关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的10%，包括日常工作的完成情况。
4.2考核结果的处理
直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。
直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效，在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确区分，不得出现评分相等的情况。
直接主管在考核中的实际表现将作为对直接主管的关联协作能力考核要素。
5.一般员工
5.1考核内容与权重
对员工的绩效考核以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效的70%，这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标KPI外的部门员工职位职责履行、工作能力及工作态度的考核占30%的权重。
5.2考核结果的处理
直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。
6．绩效考核结果在薪资制度中的运用
1、薪资结构：
对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本（固定）工资与绩效（浮动）工资的比例分别为3：
7或4：
6、5：
5、7：
3或8：
2（一般经验数据）；
2、考核兑现方式：
考核兑现方式可采取两种方案。
第一种：
采取按考核期进行绩效工资的发放。
在考核工作结果确定后，根据考核级别发放；
第二种：
对所有员工采取按月发放绩效工资的方式。
根据平均绩效水平，假设取C等绩效工资进行发放。
在考核期结束，考核结果确定之后，对照实际考核的绩效工资与考核期间发放的绩效工资，根据多退少补的原则进行平衡。
3、薪酬的获得：
薪酬总量与考核联动，比如一个中层经理的职位经过评价后确定价值为10万元，如果考核达到90分，就能够得到10万元的工资，如果考核得到80分，可能只拿到8万元，如果得到60分，可能只拿到4万元，如果得到95分以上，可能得到12万元或更高的工资。
薪档薪级与考核联动。
具体方式应在公司的薪酬方案中加以约定。
比如考核结果为A或连续两次为B薪级上升一级。
4、绩效管理：
人力资源开发与管理是一个完整的系统，从绩效考核工作入手是一个成本低，效益高的方式；绩效考核与绩效管理本身也是一个完整的环，比如考核方案的出台，需要有相应的制度配合，比如薪酬和激励机制。
考核的输出不仅包括物质激励，还包括非物质激励，如职位异动（升降）、培训等。
绩效考核在企业的实施应形成绩效管理的模式与文化，它是一个动态的管理过程，关注的是绩效的持续改进，目标是企业的战略实现。
附件1销售一处KPI手册
关键业绩指标（KPI）
考核目的
考核期
定义
备注
销售量（额）同期增长比
与历史同期水平相比，销售量（额）的增长水平
季，年
（t期销售额－上一年t期销售额）／上一年t期销售额
1≤t≤4
销售费用同比增长与销售额同比增长的比值
销售费用的同比增长不得高于销售额的同比增长
季，年
[（t期销售费用－上一年t期销售费用）／上一年t期销售费用]／[（t期销售额－上一年t期销售额）／上一年t期销售额]
库存控制
降低积压库存量
季，年
安全库存×一定百分比
百分比由企业自行决定
市场覆盖率
产品的市场覆盖情况
季，年
某区域市场有该产品的商超数／某区域商超总数
客户拜访
客户拜访计划的完成情况
季，年
已完成的客户拜访计划／客户拜访计划总数
经销商的培养、发展能力
对经销商的培养、发展
季，年
金牌经销商数／经销商总数
产品结构调整
不同利润水平产品的构成
季，年
配方粉的销量／奶粉总销量
回款率
货款
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