全面预算管理探讨2.docx
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全面预算管理探讨2
全面预算管理探讨
全面预算管理是一个企业、一个部门的基础管理手段，是全员参与的群众性管理活动，是一个系统的、全方位的、全过程的科学管理方法，作为一种现代企业的管理方法，与其他管理方法相比具有权威性、适应性、全面性和机制性。
国祯集团引入全面预算管理算来已快三年了，三年中不断的摸索、探讨、改进、创新，初步建立了具有国祯特色的全面预算管理体系，但全面预算管理对我们来讲还是一个新课题，需要我们大家一起共同探讨研究，并不断的改进创新，使之更好的为我们国祯大家庭服务。
在这里根据我将自己从事预算管理一些点滴经验总结出来，仅供各位同仁参考，希望大家在运作过程中拓宽思路、不断提高全面预算管理质量，为我们国祯集团的发展贡献一份力量。
一、与全面预算管理相关的几个概念
1、什么是成本管理?
成本管理是指：
企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
2、什么是项目成本管理?
项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程，以下是成本管理主要过程的概况，资源规划确定为完成项目各项工作，需要何种资源（人、机、料）以及每种资源的概况。
费用估算：
编制一个为完成项目个环节所需要的资源费用的近似估算。
费用预算：
将总费用估算分配到个单项工作上。
费用的控制：
控制项目费用的变更。
3、那么如何实行成本全面预算管理?
针对项目生产任务和年度施工产值计划，制定项目目标总成本计划，并把总成本目标分解落实到各负责人、班组，实行定额或指标成本预算管理。
同时要狠抓工程原材料供应、施工生产和施工质量等环节的成本预算定额管理，重点以百元为基数确定施工生产收入成本，成本利润率等指标，衡量和考核项目成本预算管理和成本效益水平。
4、什么是计划管理?
计划管理是指企业在上级主管部门计划指导下，根据主管部门任务与市场需求，确定在一定时期内的生产经营目标，制定计划，用以组织、协调全部生产经营活动，是企业管理中的一项主要内容。
具体内容包括经营目标的决策、计划的编制与组织实施、计划实施的过程控制与调整、计划完成情况的检查与考核、计划工作的总结与提高。
5、什么是项目计划?
用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。
其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。
6、什么是财务管理?
财务管理是指企业为实现良好的经济效益，在组织企业的财务活动、处理财务关系过程中所进行的科学预测、决策、计划、控制、协调、核算、分析和考核等一系列企业经济活动过程中管理工作的全称，其主要特点是对企业生产和再生产过程中的价值运动进行的管理，是一项综合性很强的管理工作。
（1）、企业财务管理的基本任务是：
1）、组织资金供应，提高资金利用效果。
2）、降低产品成本，增加企业赢利。
3）、分配企业收入，完成上缴任务。
4）、实行财务监督，维护财经纪律。
（2）、现代企业财务管理的内容：
现代企业财务管理的内容十分丰富，涉及的面也比较广泛，其主要包括：
1）、资金筹措决策。
2）、流动资产管理。
3）、固定资产管理。
4）、其他资产管理以及销售收入和利润管理。
企业财务是企业在生产经营过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系。
是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。
财务管理直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键。
然而，有些企业的财务管理则不尽人意。
这些企业的财务管理存在两个误区：
一是把财务管理简单化，仿佛财务管理只是财务部门的事，忽视其整体管理职能;二是财务部门完全听命于“老板”，忽视财务管理自身的规律性与相对的独立性。
7、什么是财务管理目标?
财务管理目标是财务学的核心问题之一。
财务管理目标是企业理财活动所希望实现的结果，是在特定的经济体制和财务管理环境中，通过对企业财务工作的科学组织和对资源的合理配置所要达到的具体标准，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。
财务管理目标是企业财务管理活动的导向器，它决定着财务管理主体的行为模式。
确立合理的财务管理目标，无论在理论上还是在实践上，都有重要的意义。
二、全面预算管理的涵义
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。
企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。
市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。
（一）、全面预算管理的特点
1、全面预算管理的系统性、全面性
全面预算的编制是一项繁琐而复杂的工作。
由于建筑施工企业工程项目的不确定性、复杂性和多变性，因此编制系统、全面、切实可行的全面预算，是能否很好地执行此项工作的关键，也是全面预算管理成败的重点和关键点。
全面预算管理编制范围包括财务预算、经营预算、长期投资预算和筹资预算，它对企业所有经济活动和资金运动均具有全面控制力。
全面预算管理涉及企业人、财、物各方面，供、产、销各个环节，具有“全面、全额、全员、全过程”的特征。
全面预算管理由预算编制、执行、控制、核算、分析、考评及奖惩等一系列环节组成，是企业的一项综合性、全面性和系统性的管理活动。
2、全面预算的可操作性
预算编制好了，一些量化的指标能否具体落实到责任单位或人，是否具有可操作性，能否起到降低成本，增加节支，是验证预算编制成功与否的关键。
3、全面预算组织机构
全面预算以项目经理为龙头，由财务部门负责构建框架，并予以监督实施，经营、生产、材料设备、综合办等各部门全员参与，对框架进行量化指标及实施措施的填充。
要开展、执行好预算管理工作，必须自上而下全员总动员，责任到人，奖罚到位，成立专门的机构负责预测、执行、监督、反馈、决测等全面工作，保证全面预算的有效执行。
4、全面预算的编制
（1）、全面预算的费用划分
根据我们现在的施工管理现状及全面预算管理要求，可将预算管理进行工程费用切块划分，主要划分为四个部分。
A、大包工程：
控制进度、质量、安全;
B、清包工程：
控制材料、机械、进度、质量安全;
C、自行施工工程：
费用要全面详细控制。
自行施工的分项工程的目标成本要测算出工、料、机、现场管理费。
1）分析该项目工程采用的人工费单价，分析当地工人的工资水平及劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量，制定该项目工程的目标成本人工费。
2）材料费一般占项目费用的比重很大，应作为重点分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，根据材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析招标文件和施工设计中规定的材料规格、用量，汇总分析其它材料费，制定目标成本材料费。
3）机械使用费，分析项目工程作业过程中所需用的机械设备，机械设备的保养维护费用，机械设备的利用程度，市场上设备租赁费情况，测算机械使用的台班数，制定目标成本机械费。
4）现场管理费，结合财务预算，实行总额控制，本着节俭的原则制定。
D、间接费用，根据项目实际全面详细控制
三、下面就分两个方面来阐述单位工程项目部开展全面预算活动的基本方法和基本程序。
（一）、基本方法
1、单位工程项目第一负责人要亲自参与和主持全面预算管理工作。
2、组织项目全体人员认真学习全面预算管理理论基础知识，进一步加深对全面预算管理理论含义的理解，提高全员全面预算管理理论水平。
3、组建和建立单位工程项目部全面预算管理小组机构，分工明确、责任到人。
4、结合项目单位工程的工程特点建立健全全面预算管理各项制度。
5、编制项目工程蓝图预算。
6、编制项目工程投入预算。
结合蓝图预算进行可行性对比分析。
7、编制资金收支预算。
8、编制施工、采购、成本、管理费用、间接费用预算。
9、以工程施工目标成本和目标利润为基础、确定项目工程目标预算。
10、建立和完善项目工程各类管理台帐、报表。
填报各类台账和报表且要分工明确、责任到人。
11、各类台帐和报表要根据当月项目工程实际进度和实际费用及时填报，并要清晰准确。
13、实施和运行过程中，要做好控制和调整工作。
预算的控制就是要以预算指标为控制标准，监督、检查预算的执行情况，发现问题、偏差，要找出原因，采取措施进行纠正，以确保预算目标的实现。
14、当预算指定的基础、条件发生重大变化，原有的假设因素不复存时，就必须对预算指标进行适时调整。
调整指标时，要根据实际情况在下一周期运行前进行调整。
这里的调整是阶段预算目标调整，不是总体预算目标的调整。
调整要有依据，具有可行性。
15、月末和项目工程竣工后，要及时准确核算预算的执行结果，为预算分析、考核和奖惩提供依据。
16、通过分析确定差异，并对差异进行分析，找出原因。
分析要在价格、数量、结构上进行。
对找出差异的原因要落实到责任人和班组，并要制定对策进行解决。
17、单位工程项目当月和单位工程竣工时，将预算的执行进度和执行结果，准确、及时的上报、反馈给上一级管理部门和行政一把手。
18、单位工程项目激励机制必须完善，否则预算管理难以开展、预算目标难以实现。
在全面预算管理制度的执行过程中，在人性化的前提下，更直接、更现实的体现奖惩和兑现。
（二）、基本程序
1、组织学习理论基础知识→成立机构→分工确定责任→蓝图预算→建立各种台帐报表、执行制度→编制人、材、机、管理费、间接费、设备维修、临时设施、周转材料、机具、水电、耗材、安全投入、质保措施、环保措施、消防措施、文明生产措施、维修服务投入、收支、产值分解等预算→编制成本、利润预算→上报上一级审批→执行、监督、控制→每月计量登记、核算、总结分析、制定措施、调整预算→上报反馈报告→各环节执行情况考评、兑现。
2、信息反馈见图表（略）
四、推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。
第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。
预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。
只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、发展、投入等资金的合理需求，提高资金使用效率。
第二，要同深化目标成本管理相结合。
全面预算管理直接涉及到项目的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响项目经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保项目工程利润目标的完成。
第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕项目目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化项目管理。
因此，必须围绕实现项目预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。
预算一经确定，在项目内部即具有“法律效力”，项目在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。
项目的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每月预算执行情况分析会等例会制度。
按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把项目管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
第四，要同项目管理者和职工的经济利益相结合。
全面预算管理是一项全员参与、全面复盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任人及班组对预算的执行结果，实施绩效考核。
可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。
把预算执行情况与管理者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使管理者、职工与项目形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动管理者、职工的积极性和创造性。
五、几项费用控制
全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。
1、管理费用的控制
现场管理费主要包括为施工准备的临时设施费用支出、为组织生产而发生的必不可少的管理开支等费用。
首先要适当压缩临建规模，尽量减少与员工办公、生活关联度不大的设施开支;其次在管理效率上深挖潜力，严格按照财务预算开支，压缩可控费用的发生，对超预算支出的，要分析原因，制定严格的审批程序。
编制预算时，事先将项目管理费用划分为不可控费用和可控费用，针对不同费用采取不同的控制措施。
（1）、不可控费用的控制
不可控费用主要是指根据相关的法律法规及企业规定必须发生的，额度一定的费用，如税金、保险、上交管理费等。
尤其是规定费用只能通过合法手段适当规避，这就需要相当的法律、税务、金融知识，可由上级财务部门负责指导，具体问题具体分析，尽可能地减少相关费用开支。
不能高估收入，费用支出要充分估计，在与分包队伍合同谈判时，要充分考虑税金及保险费的转嫁支出。
（2）、可控费用的控制
管理费控制的重点是可控费用，如招待费、工资、交通费、办公费、零星开支等，不同的费用控制要求也不同。
A、招待费，可核定每个对口部门每月招待费的额度，必须在额度内掌握使用，项目经理审批报销。
B、.办公费实行定额管理，根据实际，本着既不影响工作又勤俭节约的原则核定每个对口部门每月办公费用，节约归己，超支自付。
C、交通车的使用可采用派车制度。
主要通过日常的合理安排，提高车辆使用效率，节省费用。
D、工资主要通过对工程进行合理测算，科学配备人力资源，减少工资支出。
E、小额零星开支由项目经理批准使用，要遵守先批准后使用的原则。
大额零星开支可开项目领导班子会，集体研究决定。
2、质量成本的控制
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。
无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标是使四类质量成本【内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用】的综合达到最低值。
一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。
质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。
而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。
三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
项目部也不能为了提高项目信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
要制定出科学具体的质量目标、质量控制程序和质量控制方法，落实到具体的对口部门和个人。
达到目标奖励，达不到目标处罚。
3、工期（进度）成本的控制
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本点，尽可能地把工期成本控制在最低点附近。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。
工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用可称其为工期损失。
一般来说，工期越短，工期措施成本越小：
但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。
而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。
因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。
综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。
这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
这就需要项目管理班子认真研究图纸，科学合理地确定施工方法，认真规划施工计划，找出这个成本最优点，并严格加以监控。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期与成本这两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。
在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高项目信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
要制定出科学具体的工期目标、进度控制程序和进度控制方法，落实到具体的对口部门和个人。
达到目标奖励，达不到目标处罚。
4、通过科技进步提高效率节约成本
各个部门都要时刻关注新的科学技术的发展，及时地应用到工程实际当中，这样的节约是大节约，项目部应制订奖励办法，采用合理化建议，鼓励新技术的应用。
随着建筑施工行业的平均利润率不断降低，加强施工过程的成本控制越来越被施工企业所重视。
一些软件公司在深入研究施工项目成本控制的客观规律的基础上，研制开发了适用于施工项目成本管理的软件系统。
经过许多企业的实际应用，这种系统会给项目成本管理带来了三个层面（数据的信息化、流程的规范化、决策的科学）的变化;解决了四个主要的问题（准确、及时的项目成本核算;责权明确的过程控制;动态的“盈亏分析”;改变人的工作状态）。
六、结束语
项目预算不仅是投资者与项目经理之间的游戏规则，还体现出管理者与其员工之间的权力、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各对口部门的权利和责任区间。
预算使各责任对口部门的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制为最低限度。
预算是权力控制者采用的合理方式，否定预算也即是否定管理者自身，管理者的权威也就无从谈起。
项目经理需要协同各种业务活动和管理方案，使项目内部各班组、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效的聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合;所以从内容上分析，项目预算既是由生产、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是项目的整体“作战方案”。
各个预算应该统一于总预算体系，所以称之为“全面预算”。
它不只是财务部门的事情，而是企业和项目综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。
要注意到的另外一个问题就是项目经理是否在预算中考虑到了项目中可能出现的情况。
一条有益的经验就是在整个项目预算中留出10%至15%来应付。
不管离现实有多近，执行者总是会对低于预算的项目感到高兴。
不管怎样，过高的风险值都会使坚强的人动摇，表现的没有自信并导致对管理能力的忧虑。
因此，我建议使用一些常用的原则，这样会让你的团队，项目管理人员和上司都感到满意。
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