最新版自考本科06093人力资源开发与管理重点.docx

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最新版自考本科06093人力资源开发与管理重点

第一章人力资源概述

1、人力资源含义：

就是指人所具有对价值创造起贡献作用，并且可以被组织所运用体力和脑力总和（劳动能力）。

2、影响人力资源数量因素：

人口总量；人口年龄构造。

3、人力资源质量：

体能、智力、其他。

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4、人口资源：

指一种国家或地区所拥有人口总量。

5、人才资源：

指一种国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起核心或核心作用那某些人。

优质人力资源。

6、人力资本：

是指对人或人力资源进行开发性投资所形成，凝结于劳动者体内，并能带来价值增值知识、技能、品性、资历、经验和健康等总和。

7、人力资本投资核心办法：

健康医疗保健；教诲和培训；劳动力迁移和流动。

8、人力资源性质：

能动性；时效性；增值性；社会性；可变性；可开发性。

9、人力资源作用：

（1）人力资源是财富形成核心要素；

（2）人力资源是经济发展核心力量；（3）人力资源是公司首要资源。

10、管理含义：

在特定环境下，对组织所拥有各种资源进行筹划、组织、领导和控制，保证以有效办法实现组织既定目的过程。

11、管理职能：

筹划、组织、领导、控制。

12、人力资源管理：

是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保存、勉励和开发职工，调动职工工作积极性，充分发挥职工潜能，进而增进组织目的实现管理活动总和。

13、人力资源管理功能：

吸纳（基本）、维持（保障）、开发（手段）、勉励（核心）。

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14、人力资源最后目的：

有助于实现组织整体目的；

人力资源详细目的：

从人力资源角度出发，为价值链中每一种环节有效实行提供有力支持。

15、人力资源管理基本职能（8个）：

人力资源筹划、职位分析和胜任素质模型、职工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训和开发、职业生涯筹划和管理、职工关系管理。

16、人力资源地位：

整体和某些关系。

人力资源作用：

有助于实现和提高公司绩效；有助于实现公司战略。

17、人力资源管理产生和发展：

西方、东方

18、战略性人力资源管理：

就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应人力资源政策、制度和管理办法，以推动组织战略实现过程。

19、战略性人力资源管理基本特性：

战略性、系统性、匹配性、动态性。

20、战略性人力资源管理核心看法：

普适性看法；权变性看法、配备性看法。

第二章人力资源管理理论基本

1、人性假设理论：

（1）麦格雷戈x-y理论

（2）人性假设理论：

经济人、社会人、自我实现人、复杂人。

2、勉励理论：

（1）内容型勉励理论：

马斯洛需求层次理论、ERG理论、赫茨伯格双因素（勉励-保健）理论、麦克利兰成就需求理论；

（2）过程型勉励理论：

盼望理论、公平理论；

（3）行为改造型勉励理论：

目的设立理论、强化理论；

3、人力资源管理外部环境因素：

政治、经济、法律、文化；

4、人力资源管理内部环境因素：

公司发展战略、公司生命周期。

第三章人力资源管理组织基本

1、组织文化功能

正功能：

导向功能、凝聚功能、约束功能、勉励功能、树立组织形象；

负功能：

阻碍变革创新、多元化障碍、兼并和收购障碍。

2、组织文化形成：

创始人、甄选、高档管理层活动、社会化。

3、组织文化传承

（1）组织对文化灌输和强化：

树立模范或榜样，进行典型引导；对组织文化进行重复宣传和强化；通过组织领导者示范进行强化；健全规章制度，规范组织行为；对组织成员进行教诲和培训；设计典礼，组织群体活动；

（2）成员对组织文化学习：

故事；典礼；物质象征；语言。

4、组织构造设计原则：

任务目的原则；精干高效原则；统一指挥原则；分工协作原则；跨度适中原则；权责对等原则；集权和分权原则；实行机构和监督机构分设原则；稳定性和适应性相结合原则。

5、组织机构核心要素：

工作专门化；部门化；命令链；控制跨度；集权和分权；正规化。

6、组织构造基本类型：

直线职能制、事业部制、矩阵制。

7、人力资源管理者素质：

专业知识、业务知识、实行能力、思想素质。

8、人力资源管理部门绩效：

（1）评价本部门工作；

（2）衡量本部门工作对公司整体绩效贡献：

人力资源有效性指数、人力资源指数问卷、工作满意度、组织承诺。

第四章职位分析和胜任素质模型

1、职位分析：

是指采用专门办法获取组织内部职位核心信息，并以特定格式把该职位有关信息描述出来，从而使其他人能理解该职位过程。

2、职位分析作用

（1）为其他人力资源管理活动提供根据（筹划、招聘、培训、绩效、薪酬）；

（2）对公司管理具有一定溢出效应。

3、职位分析原则：

系统分析原则、关注职位原则、以当前工作为根据原则。

4、职位分析环节：

准备、调查、分析、完毕阶段。

5、职位分析办法：

（1）定性：

访谈法、非定量问卷调查法、观测法、核心事件技术、工作日记法、工作实践法；

（2）定量：

职位分析问卷、管理职位描述问卷、通用原则问卷、O-NET系统、职能职位分析、弗莱希曼职位分析系统、职位分析筹划表。

6、职位阐明书核心内容：

职位标记、职位概要、履行职责、业绩原则、工作关系、使用设备、工作环境和条件、任职资格、其他信息。

7、胜任素质核心特性：

客观性、强调深层次特性、因果关联性、分级可测评性、行为可测评性、关注突破点。

8、胜任素质模型：

9、胜任素质模型分类：

（1）根据绩效原则：

基准性胜任素质模型、鉴别性胜任素质模型；

（2）根据工作性质和特点：

职位、职能、角色、组织胜任素质模型。

10、胜任素质模型建立：

拟定绩效原则、拟定绩效样本、获取样本数据、数据解决分析、建立初步胜任素质模型、验证胜任素质模型。

11、行为事件访谈实行：

（1）访谈前准备：

理解访谈对象、安排一种安静谈话场合、对访谈者进行培训、准备好录音设备、准备访谈提纲并熟悉内容；

（2）访谈中：

简介和阐明、理解工作职责、行为事件访谈、结束；

（3）访谈后：

组织编码小组、编码训练、独立编码、正式编码。

12、行为事件访谈长处：

（1）收集资料效度高，优于其他资料收集办法；

（2）理解较全面，因此解释胜任素质和行为驱动关系很有效；（3）可以验证通过其他办法收集资料，还可以发现新胜任素质，懂得受访者如何表达她们才干；（4）可以详细记载受访者成功和失败事件，制作蓝本案例。

13、行为事件访谈缺陷：

（1）需要耗费大量时间；

（2）访谈者和编码者需要接受专业培训，对能力规定比较高；（3）偏重于关注核心事件及个人素质，也许会丢失某些不太核心但和工作有关信息和特性；（4）无法大规模进行，只能小范畴展开。

第五章人力资源筹划

1、人力资源筹划含义：

2、人力资源筹划内容：

总体筹划、业务筹划。

3、人力资源筹划分类：

（1）与否单独进行：

独立性、从属性；

（2）范畴大小：

公司、部门；（3）时间长短：

短期、中期、长期。

4、人力资源筹划意义和作用：

（1）有助于公司发展战略制定；

（2）有助于保持人员状况稳定；（3）有助于公司减少人工成本；（4）对人力资源管理其他职能具有指引意义。

5、人力资源筹划程序：

准备阶段、预计阶段、实行阶段、评估阶段。

6、预计人力资源需求需考虑因素：

公司发展战略和经营筹划；产品和服务需求；职位工作量；生产效率变化。

7、人力资源需求预计办法：

主观鉴定法、菲尔德法（专家预计法）、趋势预计法、回归预计法、比率预计法。

8、人力资源供应预计：

（1）供应分析：

外部（劳动力市场、就业意识、公司吸引力）；内部（既有人力资源分析、人员流动分析、人员质量分析）；

（2）预计办法：

技能清单、人员替代、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。

第六章职工招聘

1、招聘含义：

2、招聘工作意义：

（1）决定了公司能否吸纳到优秀人力资源；

（2）影响着人员流动；（3）影响着人力资源管理费用；（4）是公司对外宣传一条有效途径。

3、影响招聘活动因素：

（1）外部因素：

国家法律法规、劳动力市场、竞争对手；

（2）内部因素：

自身形象、招聘预算、公司政策。

4、招聘原则：

因事择人原则、能级相应原则、德才兼备原则、用人所长原则、坚持“宁缺毋滥”原则。

5、招聘工作程序：

拟定需求、制定筹划、招募、甄选、录取、效果评估。

6、内部招募办法：

工作公示法、档案记录法。

7、内部招募详细办法：

内部晋升和岗位轮换、内部公开招募、暂时人员转正。

8、外部招募办法：

广告招募、外出招募、借助中介机构招募、推荐招募。

9、职工甄选：

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10、职工甄选原则：

（1）因事择人，知事识人；

（2）任人唯贤，知人善用；（3）公平竞争、择优录取；（4）严爱相济、指引协助。

11、职工甄选工具：

（1）面试；

（2）评价中心：

无领导小组讨论、文献筐测试、案例分析；（3）心理测试：

能力测试、人格测试；（4）工作样本；（5）知识测试。

第七章职业生涯筹划和管理

1、职业生涯特点：

差别性、发展性、阶段性、可筹划性、不可逆转性。

2、职业生涯筹划和管理意义：

（1）对职工意义：

有助于职工实现自己职业目的和抱负；协助职工使整个职业历程中工作更富有成效；协助职工更加好地控制职业生活，实现工作和家庭平衡。

（2）对公司意义：

可以稳定职工队伍、减少人员流失；进行有效职业生涯管理，可以提高公司绩效；注重职业生涯筹划和管理，有助于公司文化建设和推动。

3、职业选取理论：

（1）帕森斯特质-因素理论；

（2）霍兰德人格-职业匹配理论；（3）沙因职业锚理论。

4、职业发展理论：

（1）萨柏职业发展理论；

（2）格林豪斯职业发展理论；（3）沙因职业发展理论。

5、职业生涯筹划原则：

指引性、清晰性、挑战性、可行性、一致性和连贯性、弹性。

6、职业生涯筹划环节：

（1）自我评估和职业定位；

（2）职业生涯机会评估；（3）职业目的设定；（4）职业选取；（5）职业生涯方略制定；（6）职业生涯筹划调节。

7、职业生涯阶梯设立：

（1）以职业锚为根据设立职业生涯阶梯；

（2）职业生涯阶梯设立应当和组织考核、晋升勉励制度紧密结合；（3）职业生涯阶梯应当和组织状况相适应。

8、和职业生涯管理配套人力资源管理基本：

（1）详细职位分析；

（2）职工素质测评；（3）建立职业生涯管理相配套培训和开发体系；（4）制定完备人力资源筹划；（5）制定完整、有序职业生涯管理制度和办法。

9、职业生涯管理办法：

（1）举办职业生涯研讨会；

（2）编制职业生涯手册；（3）开展职业生涯征询。

第八章培训和开发

1、培训和开发意义：

（1）有助于改进公司绩效；

（2）有助于增进公司竞争优势；（3）有助于提高职工满意度；（4）有助于哺育公司文化；（5）有助于增强公司对优秀人才吸引力。

2、培训和开发原则：

（1）服务公司战略和筹划原则；

（2）目的原则；（3）差别化原则；（4）勉励原则；（5）讲究实效原则；（6）效益原则。

3、培训和开发新趋势：

公司大学、学习型组织。

4、培训和开发工作详细实行：

需求分析、设计、实行、转化、评估和反馈。

5、培训需求分析办法：

观测法、问卷调查法、资料查阅法、访问法。

6、培训办法：

（1）在岗培训：

学徒培训、辅导培训、工作实践体验。

（2）脱产培训：

授课法、讨论法、案例分析法、角色分析法、工作模仿法、网络学习法、拓展训练、行动学习法。

第九章绩效管理

1、绩效管理含义：

2、绩效特点：

多因性、多维性、动态性。

3、绩效管理内容：

筹划、监控、考核、反馈。

4、绩效管理意义：

（1）有助于提高公司绩效；

（2）有助于保证职工行为和公司目的一致；（3）有助于提高职工满意度；（4）有助于实现人力资源管理其他决策合理性。

5、绩效筹划作用：

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6、绩效指标：

有效、详细、明确、差别性、变动性。

7、绩效监控各种核心点：

领导风格、和职工持续沟通、辅导和征询、收集绩效信息。

8、绩效考核过程模型：

拟定目的、建立评价系统、整顿数据、分析鉴定、输出成果。

9、绩效考核办法：

比较法、量表法、描述法。

10、绩效考核中误区：