企业组织行为学案例doc 32页.docx

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案例1杨利平糯米美食厂

杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。

他称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间，他祖传宗所创的这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。

他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干活了。

后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。

80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。

由于生意兴隆，他很快发了。

开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城乃至省城去了。

1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。

由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。

不说本县，连省里许多市县都畅销，出现了供不应求之势。

杨利平厂长如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。

奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去扩大纵深。

他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。

外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。

原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。

小食品店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。

杨利平强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。

他说顾客们期等着高质量，而他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。

杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。

当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。

其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。

杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。

杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。

每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。

当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。

他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。

所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。

不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。

他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。

大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。

他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。

汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。

但他指出杨利平观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。

他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。

他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。

但杨利平对发表的建议听不进去，所生反感。

他说他在基本原则上决不动摇。

两人话不投机，语句转激烈。

最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。

杨反唇相讥说：

“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。

你走你的阳关道，我过我的独木桥！

”，汤听罢指袖而去，不欢而散。

厂里干部和职工对此反应不一，有人说杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固不化。

思考题：

1，本案例反映了组织行为学中的哪些问题？

2，企业一定要做大吗？

3，假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？

（余凯成）

案例2青田乳胶制品厂

青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名，固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。

该厂趁所在南方沿海城市，开放早，有吸引力的优势，在80年代初，亟力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人，其中高工4名。

不过他们虽确有专长，但与本厂业务领域并不一定十分对口，有的专长是生胶汁处理，有的专业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。

不过四位高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。

为加强此厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持勉励放手大干。

此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整后总有些毛病，不够理想，加之或因竞争剧烈，或因需求季节性，或因信息欠灵，赶不上时尚，效益不高。

陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。

经过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。

经了解，英国一公司有它的专用生产线供应，且号称“80年代世界前沿水平，全电脑控制”。

陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。

经与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的高价达成购买协议。

英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。

不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元贷款，直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。

陈厂长精心挑先了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。

另选了设备工程师姜适为辅。

姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精，只是外语不行。

厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂领导十分感激。

陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。

他工作欠主动，但英语好。

另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还可以，便接受了他的请求。

调试组正式组成。

然而调试工作一开始便不顺利，许多重要部件远低于设计性能，如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度，卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能运作，等等，不胜枚举，缺陷部位多达17处。

我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。

两专家使出浑身解数，也一愁莫展。

眼看四个月限期将至，英方老板带上另一专家亲来支援。

又经月余努力，未见起色。

英老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。

我方据合同力争，英方提出再补交10万美元，然后“共同努力，以求完善。

”我方一再据理交涉，英方死皮赖脸，摊手耸肩，强行撤离。

厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。

在征询原调试组组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，而这是英方无法推卸的责任。

他请求派他去英国打官司，保证胜诉。

陈厂长认为：

“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。

还是你来主持攻关组吧。

”黄工却以身体、精力不济推辞。

可是姜工主动请战，他说：

“跟‘鬼佬’们干了几个月，已经看出他们也只有那两下子，还瞧不起我们，对我们的建议不屑一顾，自己倒撒一堆烂污溜了。

我们就自己干！

就不信不如他们。

我敢立个军令状！

”陈厂长问他要谁配合搭档，并说黄工退缩了。

姜工说：

“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又灵活。

”陈厂长点头了。

连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了啃个面包，渴了喝口矿泉水。

六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品合格率提高到60%，虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。

班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各发500元，以资鼓励。

陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。

果然，很快就听到许多怪话：

“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就发那么多钱？

难道我们没干活！

”“没让我去，要不比他俩会干得好！

”“不是并没有达到要求吗？

干啥还给奖？

”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。

陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。

姜工先说：

“厂长，听见了吧？

我不是为几个奖金去干的，是不服那几个‘鬼佬’，也不愿看见这么贵的机器闲着。

可哥儿们苦干了场，还得受这么多气。

不是不能再改进，可如今谁还愿再干。

”小汪没多话，只说了声：

“真没意思，还不如调走好。

”

事到如今，请你帮陈厂长出些点子吧。

（本案例涉及到激励中的哪些问题）

（余凯成）

案例3周院长的困惑

扬子水运设计院是交通部下属的一家乙级设计院，共有院工一百八十多人，其中一半是工程设计人员，一产是院机关干部、后勤员工。

设计院的员工大体可分为两大类，一类是由大学毕业后分配进设计院的设计人员，其中有一部分也在担负技术后勤工作，如技术室、总工办基本上由大学毕业生（当然也有不少是五、六十年代的毕业生）担任主要职务。

另一类是非专业人员，主要是党、政、工团、后勤、资料管理等非生产性部门职工，许多人与设计院主管部门有一定的关系。

设计院原先是国家全额拔款的事业单位，随着市场化的深入，设计院正走向设计市场，国家逐步减少事业费，设计院的主要收入来源于设计费。

但由于技术力量人员数量有限，再加上收入的平均分配，许多设计人员积极性不高，设计工作推诿，拖拉的现象较严重。

特别由于总体设计能力的限制，经常推迟交稿，委托方对此十分不满。

为了响应部委提出的深入改革的目标，同时也为了提高设计能力，设计院周院长决心深入改革，在院内委派主管生产的副院长孙院长担负改革领导小组主持机构改革，自任小组长。

孙院长年富力强，办事负责，头脑灵活，深受年轻的设计人员欢迎。

孙院长上任后，在院内就搞了个大地震。

首先，打破原有科室结构，实行自由组合，减少人际关系带来的损耗，其次，实行项目承包，按设计费的一定比例包干，设计小组负责部分成本，其余自行分配，第三，设计小组负责人由小组人员推选，院里不再任命。

改革措施一出台，全院上下反应不一，许多工作多年但由于早年专业荒费的老同志对此十分不满，而设计院的主要设计力量一一年轻人却欢欣鼓舞，都相约结盟，准备摩拳擦掌大干一番。

新的设计小组很快开始入工作，加班加点，夜以继日地工作，果然不负众望，当年完成的项目金额比上一年几乎翻了一番。

设计人员的收入也突飞猛进，由原来月均三、四百，升至月均一、二千，有的年轻人一次拿了一万多元项目奖。

相比之下，包括院长在内的二线人员，在收入上就相形见拙。

但承包后项目费用也在上升，设计上有赶工期的迹象。

不久，二线的部门改革方案也出台了。

二线各科室按职务、职称的不同系数拿平均奖，二线员工的收入很快就得到大幅提高。

随后问题也接踵而至，水运建设项目日趋减少，庞大的费用开支使设计院捉襟见衬。

为减少支出，院长决定对原承包比例打七折，修订承包方案，奖金须在设计费实际收回后方可兑现。

一线设计人员的收入大幅缩减，奖金兑现的时间一拖再拖。

但细心的员工慢慢发现二线的奖金却从不拖欠，也不见减少。

这些只是观察或者猜测，因为财务是不分开的，谁拿多少钱没人知道。

但传闻倒是不断的扩散，诸如全院收入前列的没有一线设计人员，周院长每个月上缴所得税多少多少之类。

又是两年过去了，水运建设走过了一个大规模建设的高峰之后又步入了低谷，扬子水运设计院日渐萧条，承接的项目逐年减少。

主管部门对此也十分关注，专门招集院领导商量对策，最终决定还是要加大改革力度。

这次由周院长亲自挂帅，在设计院再次进行了改革，为此专门到各地兄弟设计院学习取经，拿出了一整套方案：

1，全员承包，除社会保险外设计院不再承担一切费用；2，加大奖金比例；3，鼓励员工自接项目。

出乎意料的是这套方案受到一线职工的一致反对