中小企业招聘存在的问题及对策研究.docx
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中小企业招聘存在的问题及对策研究
中文摘要：
招聘是根据工作需要，运用相关方法和技术，吸引并选择最适当人选的过程。
其任务是确保企业能够获得充足的职位侯选人，并能以合理的成本从职位申请人中选拔出最符合企业需要的员工。
在构成一个企业的员工、品牌、效益、利润四大元素中，员工占着首要地位，在一个真正以人为本的企业中，员工质量的高低好坏直接影响着企业的效益和利润，挑战着企业的生存和发展空间。
所以招聘一个合格的能被企业所需要的员工是人力资源部门的重要职责，是人力资源管理中至关重要的环节，吸引优秀人才，广纳天下精英是每个企业期望达到的主要目的，但在招聘人才过程中，招聘人员往往会出现各种各样的错误。
本文在分析我国中小型企业招聘现状的基础上，总结中小型企业在员工招聘中仍然存在的一些问题，并就这些问题提出自己的一些相应的解决对策。
关键词：
中小企业；招聘；问题与对策
Abstract：
Recruitmentisneeded，theuseofrelevantmethodsandtechniquestoattractandselectthemostappropriatepersontoprocess.Itsmissionistoensurethatenterpriseshaveaccesstoadequatejobcandidates,andatreasonablecostfromjobapplicantsintheselectionofthebestcompaniesneedemployees.mployeesintheformofanenterprise,brand,efficiency,profitfourelements,thestaffoccupiedthefirstposition,inatrulypeople-orientedenterprises,thequalityofstaffdirectimpactonthelevelofefficiencyandprofitabilityofenterprises,thechallengesofenterprisessurvivalanddevelopment.ItcanbetorecruitaqualifiedcompaniesneedHRstaffisanimportantduty.ThispaperanalyzesthecurrentsituationofSMEsonthebasisofrecruitment,staffrecruitmentinthesummaryoftheSMEsarestillsomeproblems,andtosomeoftheseissuesputforwardtheirowncorrespondingsolutions.
Keywords:
SmallandMediumEnterprises;Recruitment;ProblemsandSolutions
中小企业招聘存在的问题及对策研究
1招聘概述
招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，依照市场规则和本组织人力资源规划的要求，通过各种可行的手段及媒介，向目标公众发布招聘信息，并按照一定的标准来招募、聘用组织所需人力资源的全过程。
作为人力资源管理中的重要环节，人员招聘涉及规划、途径、组织和实施等许多方面。
它是组织获取人力资源的第一环节，也是人员选拔的基础，在人力资源管理中占据着极为重要的位置。
首先，招聘是组织补充人力资源的基本途径，可以有效减少组织内人力资源由于升迁、降职、退休、解雇、死亡、辞职等多种因素导致的组织人员的变动所带来的不利影响；其次，招聘有助于组织形象的传播。
许多经验表明，招聘既是吸引、招募人才的过程，又是向外界宣传组织形象、扩大组织影响力和知名度的一个窗口。
应聘者可以通过招聘过程来了解该企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等，这是组织不可忽视的一个方面；另外，招聘有助于创造组织的竞争优势。
一个组织拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了他在激烈的市场竞争中处于何种地位。
对人才的获取是通过招聘这一环节来实现的，招聘工作能否有效地完成，对提高组织的竞争力、绩效即实现发展目标，均有至关重要的影响；最后，招聘有助于组织文化的建设。
有效的招聘既使组织得到了人员，同时也为人员的保持打下了基础，有助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失，并增进组织内的良好气氛，如能增强组织的凝聚力，提高士气，增强员工对组织的忠诚度等。
同时，有效的招聘工作对人力资源管理的其他职能也有帮助。
2中小型企业招聘的总体现状及问题
2.1对招聘重要性认识不足，缺少投入
中小型企业的管理者大多是从基层做起，实际工作经验丰富，但其擅长的绝大部分是生产或营销等，对人力资源管理工作缺乏了解。
加上受限于企业的资金和自身的素质不高等原因，中小型企业管理者往往轻视企业的招聘活动，投入企业招聘活动的资金严重不足。
这是中小型企业招聘工作开展不利，存在众多问题的根本原因。
2.2招聘人员专业知识不足
与大型企业相比，中小型企业从事招聘工作的人员专业知识严重不足。
这些人员既包括人力资源部门中专门从事招聘工作的人员，如招聘经理等；也包括用人部门参与招聘活动的人员，如部门经理等。
中小型企业人力资源部招聘人员大多是非人力资源管理专业毕业，大多不具备专业的人力资源管理知识与技能。
2.3缺乏计划性
工作分析与工作设计、人力资源计划是开展招聘活动的前提。
如果没有科学准确的工作分析，没有准确理解工作的要求，工作设计不恰当，那么也会令招聘工作难以顺利进行。
人力资源规划不仅要与企业的发展相协调，而且要能对技术和人才市场的变化做出比较准确的预测，在这样的规划指导下的招聘才能更有效。
很多中小企业在招聘时往往存在临时确定招聘标准的随意行为，所定标准要么宽泛，要么随意性较大。
招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意，严重影响招聘工作。
企业每个岗位需要什么样的员工，在确定企业发展战略目标的同时，制定人力资源规划中应明确提出。
中小企业人员的配置缺乏计划性表现在没有与企业的短、长期目标相结合，只关注眼前的人员需求，对企业可能存在的变化与发展没有预见，造成雇佣上的失误，形成资源和成本上的浪费。
2.4缺少合理的招聘渠道和科学的选拔方法
在招聘过程中，一个非常重要的环节就是确定企业的招聘渠道并制定科学的选拔方法。
目前中小企业的招聘渠道众多，包括广告招聘、网络招聘、校园招聘、猎头公司、现场招聘和员工推荐等多种方法。
每种招聘渠道的优缺点各不相同，中小企业必须根据每次招聘的实际情况加以选择。
例如招聘应届毕业生时最好使用校园招聘，招聘高层管理者使用猎头公司招聘等。
在招聘选拔方法上同样如此。
目前中小企业招聘选择方法众多，有简单的简历与申请表甄选、笔试和面试、复杂的心理测验、评价中心技术等。
招聘选拔方法既可单独使用，也可多种方法综合使用，要根据实际需要加以选择，但中小型企业受限于各种因素，在实际招聘过程中，选拔方法比较单一，只是使用简历、笔试或面试这几种成本较低、方便简单的方法，而很少使用其它成本较高、效果更好的选拔方法，例如心理测评、领导小组讨论等。
2.5任职资格没有针对性
大部分中小企业都缺乏人力资源规划，更何谈有什么招聘标准了，在现实当中，由于用人需求部门经常提出很紧迫的人员需求，在时间紧、任务重的情况下，招聘程序中的许多步骤或科学的甄选方法就被忽略了，所以用人需求部门提出招聘申请，需要怎样的人员也不明确表示，人事主管便从报纸或者网上拷贝招聘条件草拟招聘启事。
这些“放之四海而皆准”的任职资格，在对应聘者的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、职称、年龄、工作经历、教育背景等基础信息，这就引来了“四海之内”的求职者，虽然各层次的人才一应俱全，但很明显这又无形中增加了简历筛选的工作量，减少了合适人选的面试几率，招聘工作既没有效率，又没有质量，并且辜负了不少求职者的企盼。
另外,由于缺乏科学的测评工具考核应聘者的素质、技术和业务能力,往往通过面试的主观印象做出判断,由于受人为因素的影响,这种判断很难做到客观、公正,在一定程度上影响了招聘的有效性。
由于缺乏合理的招聘标准,使众多企业在招聘中出现了“人才高消费”的现象。
2.6面试过程不合理
所有的招聘都要经过面试之后才能最后决定录用与否。
中小企业在安排面试、准备面试、面试问题的提出中存在着一些误区。
如:
面试准备不当,不知采取何种面试方法;招聘人员往往会因为个人喜欢某应聘人员的教育背景而取舍应聘人员,主观偏见严重;招聘问题设计不合理,或漫无目的闲谈,或纠缠某一问题,而且有的单位面试者乐于询问私人问题或敏感问题等。
另外,也有些单位在面试对象安排上不合理,致使面试效率低、质量差。
2.7测评体系缺乏科学性
针对人才测评体系的建设方面,就目前的中国本土企业很少有几个公司的测评体系做到专业且成熟的程度,即使是所谓的中国前500强企业也不例外，何况刚刚起步或是发展初期的中小型企业。
往往中小企业根据招聘人的感觉即决定是否录用一个人，而不是系统的评估一个人是否有能力成为公司的有效的一分子。
单纯用某些技能来衡量人的价值，而没有从态度、行为方式、价值观等方面进行测评，录用后觉得失望也在所难免。
毕竟，技能是可以通过相关培训来培养的，而人的秉性很难轻易改变。
2.8录用决策过于草率和主观
对于中小企业来说，经常招聘基层员工，合适的人选有着极强的对应性，人员录用决策就比较简单，很可能一目了然。
但当招聘管理岗位，特别是高管职务时，由于测评系统不完善或是评价意见不统一，每个招聘岗位可能存在多个合适人选，招聘人选或许又能够适应多个岗位，且招聘人选相互之间差异不明显，此时人员录用决策就比较复杂，不是能够用眼睛可以看出来。
通常采取“谁的职位高谁说了算”来解决这一困扰，只要老板喜欢，说用谁就用谁，责任都由老板承担，其他部门倒还轻松了。
决策正确还好，如果决策失误，则可能使整个招聘过程功亏一篑，不仅企业蒙受重大的经济损失，还会因此延误企业的发展。
以上问题，反映了中小企业招聘在确定招聘标准和进行素质测评方面缺乏一定的专业水平，影响了企业人力资源管理的进步，制约了企业的发展壮大。
3解决中小型企业招聘存在问题的对策
企业的发展,人是关键因素。
人员招聘作为企业补充“新鲜血液”以满足生产经营需要的一个有效途径,在人力资源管理的实践中正发挥着越来越重要的作用。
如何提高招聘的有效性,目前已不单是人力资源部所必须面对的问题,已经涉及到越来越多的企业领导者及用人部门的负责人。
3.1正确理解企业人才概念，树立招聘有效性理念
企业效益的最终成果是一个群体效应，是通过企业的经营管理，技术开发，生产等不同功能的各个方面共同努力而体现出来的，是企业各种不同类型人才作用的综合反映。
因此，企业应当树立“人无完人”的人才观，不过于求全，而注重其一技之长，并以其特长能否满足企业要求为准。
同时，由于中小型企业自身内部各方面的功能、作用不同，对人才的要求也不同。
如经营管理要求知识面宽，并具有一定的经验；技术研究开发要求专业素质高，有技术之长；生产组织注重的是实际组织和管理能力。
因而企业应当树立“才分长短”的观念，全面理解企业人才，而不能单纯地注重学历，将学历、经验作为人才衡量的唯一尺度。
另外，在衡量人才时，除专长、能力外，还应看其内在的标准，即德，那何为德呢？
简单地说就是愿为企业效力，具有较强的事业心、责任感，愿为企业之所用，反之，企业不能将其视为人才。
最后，中小企业还应准确理解招聘有效性理念和树立招聘有效性新观念。
首先，准确理解招聘有效性理念。
不管是人力资源部门还是用人部门都应该清楚衡量招聘有效性的首要指标是人员匹配度，而不是招聘及时性和招聘成本。
人员匹配度是通过招聘到的人员在工作中的表现反映出来的，不得不承认的是，匹配度是个较难衡量的指标，建议可以使用招聘到的人员在工作中的业绩进行衡量，这就依赖于绩效考核体系来进行评定。
由于新聘人员的匹配度只能通过长期工作结果来衡量，所以必须认识到招聘有效性衡量是一个时间的函数。
对于新聘员工匹配度的衡量，有一点是必须承认的，即他们是否是合适或优秀的员工，必须通过长期的考察才能辨别，那么很明显对招聘有效性的衡量与招聘工作结束之间肯定还存在着一个时滞。
因此，对招聘有效性的衡量只能是在招聘工作结束后的一段时间内才有可能做出判断，它不是一个即时评价。
其次，树立招聘有效性新观念。
不同企业有不同的特点，不同企业会有其特有的需求。
不可否认，有可能在人才市场上找不到完全符合企业需求的人才，这时就应该考虑有潜力的求职者。
可以将有潜力且有意愿在企业长远发展的求职者招聘进企业，然后通过针对性的培训将其企业需要的方向进行培养，让其逐渐成长为符合企业需求的人才。
现实中中小企业就有些用人部门经常面试求职者，但就是为找不到符合需求的人才而头痛，针对这种情况，建议招聘时可以重点考察应聘者的培训潜力、工作动机，通过未来的培训使其符合要求。
3.2提高招聘人员的综合素质
1.中小企业应当树立招聘岗位的窗口意识，严格挑选招聘人员，选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作或协助工作。
2.提高从事招聘人员的专业化或职业化水平，加强培训工作，提高其现代招聘意识。
在招聘开展前，对参与人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作。
要使招聘人员树立服务意识、形象意识、竞争意识，要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，真正做到专业化和职业化。
3.考核评价激励机制。
可将考评机制运用到招聘工作中，这对招聘人员提高招聘服务、做好招聘工作具有积极的意义。
所谓考核评价机制，就是指在招聘时，欢迎应聘者对招聘人员的行为表现进行书面评价，对招聘人员在工作过程中存在的问题进行投诉，中小企业在收集相关评价内容并经总结分析后，将其作为对招聘人员绩效考核的重要依据之一。
利用评价机制，在一定程度上，可有效避免企业中一些招聘人员所存在的不负责、不认真以及不礼貌等不良现象，可有效提高招聘人员的综合素质，增强企业对人才的吸引力和竞争力。
3.3科学地进行人力资源规划和工作分析
企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡,即在数量、结构、层次多方面平衡。
作为一种战略规划,人力资源规划是企业制定人事政策和实施人事管理活动的依据,对于企业的招聘原则、策略、渠道选择和操作技术都有着先期指导作用。
招聘必须按照人力资源规划的要求进行,并与人力资源规划的各部分内容相配合以提高招聘工作的科学性和计划性使企业在人力资源的获取方面始终保持主动并有效降低招聘工作的盲目性。
按照现代人力资源管理的观点,工作分析是人力资源管理众要素中最基本的、起核心作用的工作,是开展人力资源管理工作的基础。
只有做好工作分析与设计,才能完成企业的业务流程优化和组织结构设计等工作,并在定岗定编的基础上，以职务说明书的形式明确企业内部各岗位的职务概况、责任范围及工作要求、机器设备及工具、工作条件与环境、任职资格等要素，然后据此对各缺员岗位开展招聘。
人力资源规划和工作分析的结合会使招聘有效性大大地提高。
3.4完善招聘制度，选择合适的招聘渠道和甄选方法
中小企业应根据企业各类工作和层次的特点,选择不同的渠道途径,开展招聘工作。
常有的招聘渠道有以下几种:
人员推荐、猎头中介、现场招聘、报纸、期刊、网络广告招聘、校园招聘等。
中小企业在企业发展急需高素质的专业经营管理人员的关键时期,猎头中介应该是一种非常好的新颖方式。
现场招聘和通过报纸、期刊、网络广告招聘是很普遍的招募方式,但这种方式存在信息筛选要求高,招聘工作量大的特点。
这就要求中小企业应该有相应的人才甄选工具和严密的招聘组织来进行配合。
校园招聘是中小企业获取新生、优质人力资源的一条很好的渠道。
校园招聘有许多的优点:
我国现有高等院校专业门类齐全,可满足企业补充各类人才的需要；招聘对象年轻,有活力,可塑性强；供需直接见面,可迅速地相互了解。
当然,校园招聘也有自身的缺陷:
大多数应届毕业生缺少工作和社会经验,需要培训方可投入使用；招聘本身需投入较大的人力、物力、财力。
中小企业由于其社会知名度不高,所从事行业的专业性比较强,因此到校园进行有针对性的招聘,有利于企业招聘到素质高、可塑性强的人才,再对其进行相应的培训、开发,相信对企业获得持续的人力资源支持会有极大的帮助。
在做好上述这些的同时，中小企业还应权衡好内部招聘和外部招聘。
企业人才的内部招聘是指通过企业内部去获取所需要的人选。
无论企业发展到何种规模和何种阶段,内部招聘始终是一个重要的渠道。
企业人才内部招聘的优点包括:
能激发员工的内在积极性；能迅速地熟悉工作和进入工作；保持企业内部的稳定性；尽量地规避了识人用人的失误；人员获取的费用最少。
内部招聘缺点包括:
容易形成企业内部人员的板块结构；可能引发企业高层领导的不团结；缺少思想碰撞的火花,影响企业的活力和竞争力；营私舞弊的现象难以避免；近亲繁殖使后续发展力度受到影响。
中小企业应建立合理透明的内部招聘制度,提供公平的用人环境,这样才能增强企业员工的归宿感,提高企业整体的凝聚力。
企业人才外部招聘的优点包括:
带来新思想、新观念,补充新鲜血液,使企业充满活力；加强战略性人力资源目标的实现；可以规避涟漪效应产生的各种不良反应；节省了部分培训费用。
外部招聘的缺点包括:
招聘成本高；可能会选错人；给现有员工以不安全感；文化的融合需要时间。
中小企业在权衡内部招聘还是外部招聘的时候，应该考虑如果内部人员可以胜任并且能调配过来，那就优先考虑内部招聘。
考虑到提高企业整体素质和经营管理水平，外部招聘应着重引进高素质专业人才。
3.5建立完善的任职资格体系
中小企业在投入上要明白员工应有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，要将期望员工的行为明确传递给员工，再进一步管理好员工的贡献，从而形成一个闭合管理系统。
任职资格体系建设包括以下方面：
1.任职资格标准：
包括三个方面;胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决为题、知识贡献）。
2.任职资格评估：
评估上述任职资格标准的方法包括:
结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试∕问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政能力测试等。
3.任职资格应用：
根据不同需要，采取不同的标准和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。
根据上述内容，中小企业建立好任职资格体系，可以促进企业人力资源系统建设，进而达到促进企业人员招聘工作的开展，从而推动企业成长的目的。
3.6完善面试流程,提高面试水平
面试是企业挑选人才最常用的一种方法,它可以使企业较为准确地做出聘用与否的决定,但由于主观因素的影响,会出现一些偏差。
中小企业应完善面试流程,提高面试水平。
例如可以采用过去行为面试法;面试与一些测试相结合；建立完善的招聘程序等。
如何去组织问题来更加准确地了解应聘者的过去行为呢?
相关的研究和实践表明,在面试中最好采用行为性的问题,即具体了解应聘者过去是怎么做的，并动用STAR法（situation：
什么情景；task：
什么任务；action：
采取了什么行动；result：
得到了什么结果）进行追问,以判断和保证应聘者回答的真实性。
企业招聘人员,不能完全依据应聘者过去的经历来预见其工作能力。
在这种情况下,采取面试与一些测试相结合,有效可行。
完善的招聘程序是保证招聘是否有效率的关键。
公司在招聘人员时,应热诚接待应聘者,向应聘者客观、全面地介绍本企业的情况和企业对人才的需求情况,使其能够“对号入座”,人力资源主管部门应把收集的应聘者情况资料进行筛选整理,在考试、面试前确定招收名额和录取标准,并及时准确地通知应聘者考核时间、地点。
在进行了甄选的各个环节以后,对每个应聘者不论录用与否,企业都应慎重、有礼地通知招聘结果。
在进行完外部招聘后,人力资源部至少应该具备试用者的以下档案:
应聘者《个人简历》、《应聘登记表》、《初试笔试试卷》、《面试记录表》、《测试记录表》。
3.7做好招聘的评估工作
评估是招聘工作必不可少的一个环节。
中小企业应该围绕新引进员工的数量和质量、招聘所花费的成本、人员进入企业的流失率、用人部门的满意程度、招聘的实际结果与计划之间的差异等方面的内容对招聘工作进行分析,以检验招聘是否在数量、质量以及效率方面达到标准。
通过评估,及时发现企业招聘工作存在的失误,为改进招聘工作提供可靠的依据。
通过评估有利于为企业节省开支,通过录用员工数量、质量评估分析满意或不满意及其原因,从而有利于招聘方法的改进及对员工培训、绩效评估提供必要的信息。
3.8用人部门要全程参与招聘过程
用人部门的负责人是未来员工的直接上级，同时，他更加了解该岗位的技能要求，他在招聘中的作用不可替代。
所以，在招聘过程中，应该让用人部门负责人参与进来，由他来决定人员最终是否录用。
在面试的3名考官中，部门负责人的打分权重占40%，其他2人打分权重各30%。
结语
人力资源管理是一项系统工程，它的每一环节都紧密相连，形成一个科学的运作系统，绝不是传统的人事管理可以概括的。
招聘作为人力资源系统运作中首当其冲的一个重要功能，是企业补充新鲜血液，使企业产生良性循环的重要工作。
招聘工作是人力资源管理的第一道隘口，它不但起着“推销”企业的作用，并且其质量和结果直接影响着组织人才输入和引进的质量、人才的流动率和人力资源管理的费用。
所以，任何一个企业不能忽视人员招聘，应积极地从各个方面提高人员招聘的有效性。
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