人力资源部99规划.docx

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人力资源部99规划

联想集团人力资源管理发展规划

与集团人力资源部’99财年工作计划书

一、宗旨：

为了实现集团公司的整体目标和战略路线，在符合国家政策和企业文化的条件下，通过人力资源战略、政策与制度的制定，并通过招聘、培训、薪酬管理、后备人员管理、岗位责任制、员工沟通、人力资源管理咨询和企业文化建设的计划与实施，以保证经营所要求的关键业绩素质和员工队伍的学习成长能力的不断提高。

二、职责：

1.人力资源战略

对集团整体人力资源进行现状评估、需求预测，并制定人力资源战略规划。

2.招聘

招募、甄选和聘用合适的人才，在到位时间、成本和关键业绩素质等方面满足用人部门的要求。

3.培训

评估训练需求、设计或组织培训课程、制定培训制度和实施培训，以不断提高全体员工的关键业绩素质，不断提高人均生产率。

4.干部管理

通过设计与实施业绩评估、发展评价和指导的程序与方法，并制定相应的政策和制度，为经营决策层对干部的选拔、任用和发展指导等提供决策支持。

集团任命干部的信息、调配、培训、考核等日常管理。

5.薪酬管理

设计并不断完善与企业长期战略相适合的薪酬福利体系。

核薪与发薪的管理与操作。

6.岗位责任制

设计并实施与薪酬福利体系和员工发展相结合的岗位管理与业绩管理体系，以保证组织的高效运作和经营目标的达成。

7.员工沟通

通过进行员工意见调查与反馈、员工提案等活动的策划与推进，以不断完善公司的各项政策和管理制度，促进参与，强化民主和谐气氛，维护和提高员工对公司的满意度和融入度。

8.人力资源信息管理

定期向相关部门提供集团范围内的准确、完整的各种形式的人力资源信息。

9.人力资源管理咨询

通过诊断与咨询，协助直线管理者解决在经营中出现的人员管理方面的问题，提高其人员管理技能。

10.企业文化建设

提炼并传播集团创造并保持长期竞争优势所需要的核心价值观与工作文化。

三、评价标准及考核方式：

（一）长远导向性标准：

人力资源对公司发展需求的满足程度。

（二）具体评价标准：

按照人力资源系统的职责设立，各项职责下有相应的可衡量标准。

如：

•招聘

到岗时间、人均招聘费用、用人部门满意度

•培训

人均培训时数、提供课程数、对培训的满意度

•干部管理

基本信息全面、准确，能为经营决策者提供评价、任用决策支持

•薪酬管理

政策统一，管理规范，核薪发薪准确、及时

•人力资源信息管理

及时、准确、完整

四、组织结构与管理关系

（一）集团、地区总部与子公司人力资源部的定位与发展方向

1．集团人力资源部：

政策、制度、流程、信息、资源、形象等方面的统一。

•战略能力

•专业能力

•管理能力

2．地区总部人力资源部：

具有强大的人事行政工作能力。

•清晰的流程

•规范的程序

•高效的运作

•及时、准确的人事信息管理

3．子公司人力资源部：

具有对业务经营提供足够支持的战略和专业能力。

4．管理学院：

企业文化、管理文化和员工自我发展。

（二）人力资源系统组织结构

1．人力资源系统2。

集团人力资源部

4．地区总部人力资源部（以华东总部为例）

总经理室

薪酬福利

招聘培训

人事行政

3．管理学院

（三）管理关系说明：

1．集团HRD：

接受企划办的直接领导；

2．集团HRD和地区总部HRD：

1）地区总部HRD总经理由地区总部总经理提名,集团HRD审核后报企划办任命；

2）集团HRD对地区总部HRD的业务工作负有计划、指导、监控和考核的职责与权力。

3．集团HRD和子公司HRD：

集团HRD

1）对子公司HRD的总经理任免有建议权；

2）对子公司的HRD业务工作负有计划、指导和考核的职责与权力。

实现长远目标的战略路线：

搭建人力资源平台，建设运作支持，促进功能强化。

—以搭建人力资源战略的基础平台为突破口，以运作支持为依托，带动整个人力资源管理与开发水平的提高。

（抓两头，促中间）

实现99财年重点工作目标的策略：

立足自身力量，挖掘内部资源，借鉴外界经验，保证重点突破。

（重点工作：

高级干部管理、制度建设、培训）

人力资源系统战略的基础模型

五、战略路线

六、99财年重点工作

（一）人力资源管理体系建设

1．目标：

1）形成流程清晰、责任明确、运作高效、信息通畅的人力资源组织体系；

2）提高人力资源队伍的管理水平和专业能力，增强凝聚力和整合能力。

2．行动计划

行动

内容说明

时间

经费预算

责任人

1）人力资源系统工作会议

会议拟解决如下问题：

政策与制度的研讨、通过；研讨解决1-2个重要问题；经验分享与培训。

每季度的第一个月末或下月初召开。

每次会议2天，7500元/次，共计3万元

马可莉

2）《人力资源管理工作简报》

•《简报》内容：

重点工作进展；重点工作计划；人事信息汇总分析（员工流动率、员工意见、机构变动情况等）；经验分享与问题研讨；希望得到的支持与帮助；人力资源政策与行业动态；人才市场信息

•发送范围：

执委会、企划办主管HR领导、各地区总部、子公司总经理与HR主管领导、HR系统经理以上干部，约计60份

每月出一期。

5月开始。

6000元

张少华

3）HR系统人员专业培训

设计并实施HR系列培训，使HR系统60%以上人员按受培训至少2次/人·年。

本年度内

舒畅

合计

3.6万

（二）高级干部管理

1．目的/长远目标

形成和完善联想能够独当一面的高级干部自然产生和有计划培养的机制。

2．人力资源部的作用

在高级干部的选拔和培养工作中，人力资源部的作用是：

1）为集团公司对干部任用提供决策支持；

2）为直线上级对后备人员的发展指导提供支持。

3．对象/范围

99财年主要关注和管理的对象范围为：

由联想集团有限公司执委会、企划办和联想集团控股公司总裁室任命的干部（约100名）。

4．99财年的主要工作

1）建立数据库，记录成长经历

A．目的：

全面了解和记录高级干部的基本信息及发展情况。

B．年度目标：

建设高级干部数据库，实现信息初始化。

C．工作内容：

数据库记录主要内容

主要记录四方面的信息：

♦基本信息—个人基本信息、教育背景、工作简历、家庭和婚姻状况

♦在联想的业绩—经营业绩记录、管理贡献和受奖情况

♦个人心得—管理及成长心得、发表物和会议发言记录

♦个人特质—管理技能、心理素质测评、360度评价（上级、同事和下属的评价）

启动信息初始化

以集团99财年干部任命（《99财年干部任免呈报表》）和98财年干部考核为基础，启动信息初始化，收集并录入第一批基本信息，99年5月底完成。

D．责任人：

集团人力资源部（张少华）

E．所需资源：

各部门人力资源部和入库人员的配合

2）了解高级干部的现状和潜力

A．目的：

通过多角度、多方法的评价，了解高级干部的现状和发展潜力。

其结果一方面可用于对后备人员的全面了解，提高对其发展预测的准确性；另一方面还可用于对其进行指导和培训的分析。

●全面了解和评价高级干部的管理状况和素质水平；

●预测被评价者的发展的可能；

●为“建班子”提供基本信息和依据；

●为考核和指导提供支持。

B．年度目标：

全面评价入库高级干部5人/月*12月=60名。

C．工作内容：

评价内容

了解内容评价方式

Ø进取心/事业心成就动机、进取动机的分析

Ø定战略的能力思维方式、洞察力的测评

Ø自知之明自我认知和评价的了解

Ø管理技能岗位责任制、能力和技能评价

Ø工作表现岗位责任制、干部考核、360度评价

测评方法

以评价中心技术为基础，采取多种测评方法：

●问卷和量表施测

●个别访谈

●模拟情境测验

●谈话、会议发言和文字资料分析

具体工作

•干部评价工作拟于99年5月底开始（配合高级干部数据库信息初始化），每月全面评价由执委会/企划办确定的人选5~10名。

每人提供全面评价报告（内容包括以上5方面）。

•测评的主要工作可由人力资源部人员实施，只需花费一些测评工具和技术的引进费或技术转让费（约5万元），但时间上需要花较长时间（100人至少约需10~20月）。

•部分测评由外部专业公司实施，如管理技能测评，如谊威公司的MAP工具可评价被测者在12项基本管理技能上的优劣，并与世界上数以万计的经理人的水平进行比较，具有较高的客观性和导向性。

费用在2500元/人左右。

时间在1个月之内可完成。

探索性工作

在上述工作的基础上，本年度内完成下述探索性工作：

领军人物的定义和标准的确定

确定领军人物的标准，为领军人物后备人员的发现和培养提供依据。

♦领军人物的定义和标准的提炼

对目前的几位领军人物的管理才能、个人素质、产生环境等进行分析，提炼领军人物的定义和标准。

7月启动。

年内完成。

♦高级管理职位关键业绩素质

对高级管理职位进行分析，提炼出高级管理职位对任职者的管理才能和个人素质的要求，即关键业绩素质，包括“德”（价值观和态度）和“才”（才能和知识）等方面。

8月启动。

年内完成。

D．责任人：

集团人力资源部（夏勇、李勇）

E．所需资源：

被评价部门和人员的配合

（5万元测评工具和技术，计入“招募与甄选”部分的预算中）+25万（管理技能测评，共100人；未进入预算，如立项，该费用另申请）

3）培养

A．目的：

通过有针对性的培养，帮助后备人员尽快成熟。

B．年度目标：

组织实施培养活动（待定，如6月后每月“授业”1次）

C．工作内容：

授业

增加执委会/企划办领导与重点后备人员的沟通机会，目的是：

1）使高层领导更多地了解后备人员；2）使执委会领导能直接指导后备人员；3）使后备人员感觉被关注，受到激励。

•实施方式：

执委会成员与重点后备人员定期个别会谈：

对于表现出色的后备人员（可由人力资源部根据业绩管理提供，也可由高层领导指定），由人力资源部负责向执委会成员预约时间，并提供详细背景资料（基本信息和评价报告等），执委会成员与后备人员个别会谈。

双向沟通。

重点培养。

•执委会成员每月每人花0.5~1天的时间，与2名后备人员会谈。

人力资源部事先提供有关资料和建议，负责组织和安排。

从6月开始。

•第一期会谈资料来源：

新财年干部任命的呈报材料；98财年考核结果及历史业绩；对部分干部的其他方式的评价材料（如各种测评等）。

读书心得讨论会

根据集团的年度战略，由执委会领导确定几本要求高级干部必读的经营、管理类书籍（如《第五项修炼》、《综合记分卡》、《以变求生》、《把握变革》、《21世纪CEO的经营理念》等），定期举办读书讨论会。

其目的与上述“授业”相似，但执委会接触的后备人员范围更大。

•每次读书讨论会由选定的8~10名高级干部参与，由执委会成员主讲或引导。

围绕事先确定的主题（联想的‘管理三要素’）展开讨论，同时可以结合经营中出现的问题，进行研讨和解决。

•每次讨论会需要1天左右的时间，年内尝试2次。

第一次在7月底实施。

管理/成长心得汇集

定期由执委会/企划办要求高级干部总结自己在管理中的体会、心得，由人力资源部汇总，提交执委会，提要及评语录入数据库。

时间：

至少每年1次；每财年结束时实施。

激励

根据“授业”情况、个人业绩和素质评价结果等，制订并实施有效的激励措施。

初步考虑如下措施：

♦联想管理学院兼职教授，主讲“管理三要素”课程。

选拔适当的高级干部担任联想管理学院的兼职教师（-教授、副教授和讲师，拟定较高的条件，如管理业绩突出、善于学习总结等。

由柳总签发聘书。

）10~20名，本财年内每人为中高层管理人员授课至少1次。

♦担任公司发言人。

选出3名适当的高级干部担任公司发言人，代表公司负责对外的宣讲。

年内选出。

♦国外培训。

集团人力资源部对高级干部出国培训的可行性和资源（学校、项目等）进行评估。

7月启动，财年内出可行性报告。

轮岗

a．轮岗的条件：

轮岗需要有适合的管理基础、政策环境和工作文化氛围。

具体体现在统一的工薪体系、相似的管理文化和岗位责任制的实施等方面。

目前尚不具备大量开展轮岗的基础，但可在某些部门试行。

b．实现措施：

●启动继任人计划

-定期（半年，配合考核进行）要求高级干部提供本部门自己的职位的可能继任人选3名，并拟订培养继任的计划。

10月进行半年考核时开始操作。

-将继任人选和培养计划录入数据库，定期检查实施情况。

每半年1次，定期追踪、检查。

配合考核进行。

-经试验后将形成制度，纳入岗位责任制中作为干部的职责和考核的内容之一。

●制定轮岗政策

在制订干部晋升和人员聘用等制度时，将轮岗作为某级管理人员的聘任必要条件。

如，要担任子公司副总经理以上、总部职能部门总经理级的干部至少须在市场或销售部门、业务发展或规划部门、生产或财务部门、集团职能部门或地区总部等中的三个以上部门做过管理工作。

c．本财年出台有关政策，3年后可执行。

各种培训

根据对年度考核和执委会的“授业”情况、测评结果的分析，有针对性地制订培训方案，并监督实施。

D．责任人：

企划办主管领导、集团人力资源部总经理、人力资源部（李勇、夏勇）

E．所需资源：

执委会成员的时间和参与（执委会成员需花时间）

以项目申请的培训、活动费用

5．考核方式

-考核指标：

1）高级干部数据库建成并进行信息初始化

2）掌握高级干部基本信息和初步的个人素质特点

3）启动培养计划：

•授业10次，共20人；

•读书会2次，共20人左右；

•管理心得汇集1次，共100人左右；

•尝试轮岗和某些激励措施（如管理学院兼职教师等）

-高层领导和参与的后备人员的满意度

（三）培训体系建设

1．目标

1）供课能力：

•联想文化培训：

开发并实施体现联想文化的行为准则方面的课程；

•“管理三要素”培训：

能面向全体干部分层次开课。

•通用技能培训：

评估课程资源并适当引进。

2）师资建设：

•培养、发展企业文化、“管理三要素”课程的专职和兼职教师10人；

•制定并试行《内部专职、兼职讲师资格考评办法》。

2．实施计划

内容/行动

目标

时间

考核方式

责任人

A．课程体系开发—建立课程/教材库

课程/教材的统一运作、管理

99财年

满足需求的课程/教材库

管理学院

1．核心课程

•针对基层的课程：

制作成形并试讲、完善

•针对中高层的课程：

由高层领导讲课，内部交流研讨至少2次。

5~6月开始

7月开课，在新员工中培训和干部培训中采用；开课次数与效果评价。

管理学院

李勇、舒畅、夏勇

•联想文化（对象：

新员工、全员）

•管理三要素（对象：

全体干部）

2．管理技能课程（对象：

中高层管理者）

•引进课程

5月始

4-5月引进课程的效果评价，8月自办课程启动，

每年度2次

管理学院、HR系统专职讲师

•业绩管理

•消化、吸收、改造，能够内部讲师开课。

5月

•全方位经理人

•吸收、借鉴可自办课程，与“带队伍”培训配合

•内部讲师课开课。

6-7月

各部门总经理

•21世纪总经理学

9月始

3．业务技能/通用技能课程（对象：

中层和基层管理者）

•配合需求，引进课程，至少10班/次

5月始

课程数、课时数、参加者满意度

管理学院

HR系统专职讲师

各相关部门专业人员

市场营销、团队建设、财务管理、时间管理、项目管理、变革管理、沟通技能、计算机与网络应用、外语……

4．问题解决式/研讨式培训（对象：

高中基层干部）

•诊断并由培训解决工作中的问题

7月始

全年2次

管理学院

针对经营中出现的可由培训解决的问题

•交流管理经验

B．师资队伍建设—建设师资库

60%以上课程由集团内部提供

99财年

1．内部专职师资培养

•承担2门以上课程讲授

管理学院

•管理学院人员

•培训工作的组织管理

5-6月

“内部专职讲师”

资格考评

HR系统培训人员

•HR系统培训人员

•培训讲师资格认证

2．内部兼职师资培养

•兼职讲师资格认证

管理学院

•集团中高层领导

•承担“管理三要素”和联想文化课程

6-8月

“内部兼职讲师”

资格考评

HR系统培训人员

•各部门骨干

3．外部课程/师资

评估外部师资，选择高水准师资作为师资库人选

管理学院

•大学/研究机构

5-7月

HR系统培训人员

•培训公司

3．经费预算

总人数

费用/人/天（元）

场地费（万）

（食宿、场地、资料）

研发费（万）

（讲课费、课程开发、版权）

总计（万）

1．入模子

1000

200

4天

80

2．岗位责任制（业绩管理）

500

1

20

21

3．人力资源管理课程

4

4

4．课程试听与评估

20

20

5．购买资料、录像带等

2

2

总计

127

4．责任人：

5．考核方式：

课程数、课时数、学员对培训的满意度、直线经理对培训配合业务的满意度

（四）制度化建设

1．目标

1）出人力资源管理规章汇编。

内容至少包括：

聘用、培训、薪酬、信息、档案、流动手续、考勤、干部任免、外事管理等。

2）重点完成聘用、培训、薪酬等三大方面基本政策。

2．计划进度：

主要制度

步骤

工作内容

完成时间

负责人

1．人员聘用管理规定

调研、访谈

•对其他企业的制度建设进行调研

99年11月

王建国

•与人力资源系统人员一起，确定制度涉及的工作流程

2．培训管理规定

•听取各级管理者和员工意见

99年7月

李勇

整理、起草

•确定每一规章的框架体系

•初步形成规章草稿

3．工薪管理规定

沟通、反馈

•征求各级管理者和员工意见

马可莉

4．员工福利规定

•人力资源系统人员研讨

99年6月

•汇总意见/反馈，修改成文

审定

•上报企划办审批

王建国

5．规章汇编送审

•修订

99年12月

•审定后待发布

3．考核标准：

99财年内主要制度获批准颁布。

（五）岗位责任制

1．目标：

以薪酬制度的实施为契机，配合子公司及集团职能部门的需求，引进、消化、吸收合适的岗位责任制方法，提高业绩管理与职位管理水平。

2．主要工作：

1）以人力资源系统、集团职能部门为试点，探讨确定更适用的职位分析和业绩管理方式。

2）对子公司：

总结、推广经验，提供有关技术支持。

3．计划目标

1）6月底完成职能部门（含地区总部）80%以上的经理级人员和60%以上员工的的《岗位责任考核书（暂名）》的撰写。

4月底启动培训，5月~6月完成。

2）帮助有需求的子公司或部门实施业绩管理，包括方案设计、培训课程设计、实施培训、辅导等（暂不设立具体目标）。

4．方法

1）对联想的岗位责任制的实施情况进行调查和分析，在咨询公司的帮助下设计和完善改进方案

2）开发针对经理以上人员的培训课程（2天）

3）开发针对员工的培训课程（0.5～1天）

5．责任人：

6．费用预算

1）培训设计、实施费约21万（含师资、教材、课程开发）

经理级以上（110人）4场（2~3天/场*4场=8~12天）

员工（400人）15场（0.5~1天/场*15=7.5~15天）

7．考核标准：

完成计划

（六）人力资源信息管理系统

1．建议在集团范围内实施ERP的HR模块，其理由如下：

1）目前集团、子公司的数据库结构不同，子公司内部各功能块的数据库内容不同，不具有集成性，需很多人力维护和统计人事信息，且不具及时性，也难保准确性。

2）现有制度执行不力。

重要原因在于不能排除人为随意性的影响。

如考勤制度中事先请假的制度变成了事后的考勤说明。

因此，对于制度中可由HR系统执行的功能设立进HR管理系统，就可能在很大程度上排除人为因素的影响，增强制度本身的严肃性。

3）面临构建人力资源管理体系的时机，通过ERP的HR模块推动的BPR，有利于尽快构建人力资源管理体系，并提高HR工作者的行政管理和专业水平。

4）人力资源管理的体系尚未形成，实施HR模块BPR的阻力小。

2．在ERP的HR模块实施使用前，99年10月底之前开发出《人事信息管理系统》；99年12月底之前推广到全集团（平台、子公司）使用。

届时将能提供全集团及时、准确的人事基本信息。

3．无论是否实施ERP的HR模块，本财年初启动HR模块的评估工作，为今后实施HR模块做准备。

拟评估的系统包括：

SAP、PEOPLESOFT、IBM、ORACLE等多家公司的HR模块系统和实际使用情况，通过对多家公司的比较和论证，评估可行性。

评估工作初步定于8月底前完成。

费用预算作为项目费用，另行申请。

责任人：

张少华

（七）招聘与甄选

1．目标：

1）拓展针对性的进人渠道，使企业有更多获得的成熟人才的机会。

2）建立高级管理人员和特殊人才的有效甄选方法

联想的现状与发展前景，已具备了对高层次人才较强的吸引力和吸纳力。

为适时招聘到合适的人才，需拓宽进人渠道，提高甄选能力。

2．99财年工作重点：

任务

内容说明

时间

费用估算

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1

2

3

1）设计集团范围适用的基本招募和甄选流程

建立针对不同类型/级别人员的招聘流程，如高级经理人员和特殊人才甄选流程和面谈技术。

2）拓宽招募渠道

建设高层次人才引进渠道，开展针对目标人群的公关活动，尝试自办“猎头”。

3）开发甄选和测评技术

-有计划地购买素质测评工具和技术

拟购买经过国内修订的、国际通用的人员智力、人格、动机、领导与管理方面的测评工具约6种（版税或使用权）

5万

-开发适用于联想的测评技术和方法

结合各种工具在联想的使用，建立测评工具的联想常模；开发适合于联想的测评技术

-培养测验使用者

为各地区平台和子公司各培养2名联想甄选测验使用者

4）培训直线管理者，使其掌握基本的人员测评和甄选技术

使经常参与招聘的管理人员掌握基本人员甄选技术，如联想常用测验的结果解释、面试技术等

通过培训和实际使用相结合的方法

每季度一期，每期25~30人

合计

5万

3．责任人：

4．考核方式：

开发出集团范围内适用的招募和甄选流程、测评技术，培训一定数量的参加招聘的直线管理者

人力资源工作者和直线经理的满意度

（八）企业文化的提炼与传播

1．目标：

统一集团关于企业文化的说法和做法，为从理念和行为准则上传递和体现联想文化提供依据。

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