奥体中心管理模式.docx

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奥体中心管理模式

奥体中心（体育场馆）运营管理模式分析

奥体中心作为一个综合性体育设施，不仅物业规模大、功能复杂，而且专业组合强，对其实施科学、有效的经营管理显得十分关键。

根据我们的调查分析，目前体育场馆的管理模式尚处于一个探索与发展阶段，还没有形成一个相对成熟与通用的模式。

尤其是国内，由于我国的绝大多数体育设施都为政府投资，具有十分明显的公共与公益特征，普遍存在“管理简单、经营无效”的弊病，往往成为地方政府的一个“财政包袱”。

目前，许多地区的体育场馆已开始尝试走“市场

化经营、专业化运作”的道路，但整体效果仍相对有限。

根据我们对国内外相关设施管理模式的研究，尤其是通过对我国现有大型体育设施管理现状的调研与分析，我们就奥体中心的经营管理模式进行了分析比较，并提出了相关模式建议。

1.管理模式的比较分析

针对我国目前大多数的场馆设施均属于“国有公营”的性质，奥体中心具有主要为举办“全运会”，而由政府投资兴建的大型综合性体育设施等特点，结合其“全运会期”与“后全运期”的运营管理特征，我们分析后认为可供选择的经营管理模式有：

（1）自营自管；

（2）自营分管；（3）委托管理；（4）合作管理。

1.1模式一：

自营自管

◎特征描述：

政府成立专门的经营管理公司全面负责奥体中心的运营与管理；1.

2.经营管理公司可根据物业的使用时期以及功能需要，进行招商经营及物业管理，也可以根据需要进行功能的调整与完善；

3.经营管理公司的盈利与亏损均由政府承担。

◎优点：

1．政府整体运作，有利于保证物业功能的协调发挥，尤其是“全运会期”的活动效果以及会后的“公益性”功能的发挥；

2．物业经营管理由政府全面控制，使得管理关系简单，利益冲撞相对较小。

◎缺点

1.往往存在专业性的相对不足，难以发挥物业的最佳经营效果；

2.容易受政府部门的牵制，市场化运作水平相对较低；

3.经营赢亏均有政府承担，容易导致市场意识较差，从而形成一种“财政负担”。

1.2模式二：

自营分管

◎特征描述：

1.政府同样成立专门的经营管理公司负责奥体中心的“集团化”运营，协调与整合各物业与经营管理者关系；

2.经营管理公司不直接面对物业的招商、经营与管理，而是利用市场整合优势，采取“专业分包经营与管理”实施专业化的经营与管理，以实现经营效益的最大化；

3.经营管理公司的经营收益主要来源于自营与分包收益，物业经营管理的盈利与亏损均由政府承担。

优点：

◎

1.政府牵头整体运作，同样有利于保证物业综合功能的协调发挥，并有利于协调各方关系；

2.既能有效规避因政府直接参与经营管理可能产生的专业水平低与效率不足，又能较好利用社会专业力量有效运作，发挥项目的经营效益。

◎缺点：

存在整体运作与分包经营的利益矛盾，需要政府公司的有效统筹，协调难度较大。

1.3模式三：

委托管理

◎特征描述：

1.政府将建成后的物业委托专门的经营管理公司进行整体运作；

2.受托方须按双方约定的向政府交纳场地使用费并承担相应的经营风险；

3.公司应保证物业功能的正常发挥，并进行日常的维护与修缮。

◎优点：

1.政府将摆脱直接面对市场经营的束缚与压力，管理关系相对简单；

2.实现了物业的专业化经营，能更好发挥物业的经营价值与增值效应；

3.采用“市场化”运作模式可以最大限度的优化能源配置。

◎缺点：

1.容易产生“公益性”与“经济性”的冲撞，不利于物业功能的充分发挥；

2.政府对物业的可控性相对较差，容易在运营出现困难的情况下，出现“两难”局面。

．

1.4模式四：

合作管理

◎特征描述：

1.由政府和相关专业公司合作成立专项经营管理公司，共同负责物业的整体运营与管理；

2.通过市场运作获取经营收益无论盈亏与否均由合营公司承受；

3.合营公司须承担物业日常维护、修缮及运营管理；

◎优点：

1.在目前国内此类专业管理公司能力相对不足的情况下，可以充分利用政府与专业公司之间的互补优势，形成统一利益体，有利于物业的“公益性”与“经济性”的平衡；

2.成立专门的合营体后，管理关系同样相对简单；

3.政府直接参与经营管理，对项目可控性增加，可以较好的避免“两难”局面的出现。

◎缺点：

1.由政府与企业的共同合资参与项目的经营管理，在处理不好的情况下，比较容易出现“扯皮”现象；

2.政府的直接管理容易产生行政束缚，可能会对经营效益产生一定的影响。

1.5分析结论

为了进一步比较以上四种模式的利弊关系，我们就各种管理模式在功能协调性、运作专业性、经营效益性、管理简单性、过程可控性以及模式操作性六个方面进行比较分析如下：

合作管委托管理自营分管自营自管分析指标序号．

理

1功能协同性***************

2运作专业性****************

3经营效益性*****************

4管理简单性***************

5过程可控性*****************

6模式操作性*****************

通过以上分析，我们可以得出如下结论：

1．模式一以功能协调性、过程可控性与模式操作性为主要优势，但其在运作专业性、经营效益性以及管理简单性较差；

2．模式二以经营效益性、过程可控性与模式操作性为主要优势，而在功能协调性、运作专业性以及管理简单性也保持了较高水平；

3．模式三以运作专业性、经营效益性与管理简单性为主要优势，而在功能协调性、过程可控性及模式操作性较差；

4．模式四则较好地兼顾了前面三种模式的特性，保持一种折中水平。

通过以上分析，我们得出如下基本结论：

1.以上四种经营管理模式各有利弊，最终效果主要取决于实际运作的好坏；

2.根据四种模式的基本特性分析，我们建议以“模式二：

自营分管”与“模式四：

合作管理”为整体优选模式，而不提倡选择“模式一：

自营自管”或“模式三：

委托管理”。

3.以上模式的选择还可以根据不同需要进行组合，也要注意结合项目不同的时期与不同条件进行具有分析与调整。

．

2.奥体中心模式的选择

根据我们以上四种设定模式的分析比较，建议分阶段实施不同经营模式进行模式组合，以兼顾不同时期的目标需要，并以期达到最佳的效果。

2.1整体经营管理模式

由于奥体中心处于新开发区域，周边商务氛围相对不足，项目直接实施“商业化运作”缺乏成熟的外部条件。

同时，作为大型综合场馆经营目前国内尚缺乏实力强、运作专业且市场化水平高的专业机构。

另外，由于项目属政府投资，且首次实施运营，在缺乏基础经营管理评价指标的情况下，进行纯市场运作存在较大的难度。

鉴于以上分析，如采取整体经营管理模式策略，我们建议采取“模式二：

自营分管”。

2.2分阶段经营管理模式

为了兼顾奥体中心在“全运会期”与“后全运会期”的不同经营管理目标，同时提升项目的市场化运营水平，我们建议，根据奥体中心在不同时期的功能目标与市场环境，设置二阶段经营管理模式。

（1）“全运会期”以及会后１～２年

◎模式选择：

模式二：

自营分管；

◎依据：

1.需确保“全运会”顺利召开，保证场馆功能的综合发挥；

2.区域成熟度不足，商业化运作难度较大；

3.无法实施功能调整，商业运作需要培育过程；

与专业经营管理公司商务谈判不确定因素较多，由于条件不成熟，4.

时难度较大。

◎理由：

1.场馆投资建设的根本目的是为召开“全运会”提供服务，所以确保场馆功能的有效运用是首要目标；自行管理模式由政府负责，可以在较短时间内组织利用各种资源，是确保首要目标的根本保障；

2.在确保首要目标的前提下实现专业分工，实现市场化运作。

（2）“全运会”结束２～３年后

◎模式选择：

方案1：

模式四：

合作管理；

方案2：

模式三：

委托管理。

◎依据：

1.“后全运”期间，场馆公益性概念逐步淡化，具备功能调整与商业经营的条件；

2.物业的日常维护与管理需要较大的资金支持，摆脱政府“行政包袱”需要通过市场化运作的经营收益来实现；

3.随着周边区域的成熟，物业具备了商业化经营的基本环境。

◎理由：

1.该阶段场馆的主要目标是在保证场馆基本功能的基础上实现市场化经营，获取社会效益与经济效益的最大化，模式三与四的优势在于充分利用专业团队实施专业经营管理；

2.该阶段物业已进行2～3年的经营，市场环境也逐步成熟，具有较好的合作或委托基础（其中模式三因完全市场运作，需要注意其可操；作性）．

3.该模式中容易出现的场馆公益性问题可以通过合作方式与经营约束来规避；

4.对于模式三中可能出现的“两难”局面，“上实投资顾问”建议在经营管理层面设置一个“管理委员会”用以监控以及协调，委员会由政府与受托方共同组建。

3．项目经营收益估算

由于项目具有产业与经营的特殊性，缺乏成熟的市场基础数据的支撑，为此，目前测算主要基于其经营效益的估算，而且其测算基础以经验数据为主。

同时需要提出的是，基于不同经营管理模式均不对项目的功能业态与经营结构产生根本性的影响，所以以下估算将不考虑不同经营管理模式的影响。

3.1经营内容与收入

根据我们前期的基本功能与业态策划，结合目前国内外场馆经营的基本模式，我们把奥体中心的经营内容概括为5类，主要包括：

（1）“一场三馆”经营；

（2）配套与服务性物业经营；

（3）场地（包括停车）经营；

（4）无形资产经营；

（5）其它相关经营。

奥体中心主要利用以上经营内容获取相应的经营收入，具体分析如下：

）赛事与演艺活动——利用“一场三馆”1（．

◎经营内容：

国内、外重大赛事与商业比赛；接待专业运动队训练；各种大型文艺演出。

收入来源：

◎

门票收入；场租收入；；配套服务收入（餐饮，安保等）广告收入；

座位收入。

包厢与VIP、场地与辅助物业

（2）商务活动——利用“一场三馆”◎经营内容：

大型展览、展销；大型会议；大中型讲座；企业商务活动。

经营收入：

◎场租收入；

配套服务收入。

、场地与辅助物业（3）健身休闲——利用“一场三馆”◎经营内容：

全民健身活动；

建立健身俱乐部；

进行体育培训，建立体育学校；

健身与康复服务。

经营收入：

◎场租收入；

俱乐部会员费收入；

培训费收入；

配套服务收入。

、场地与辅助物业4（）商务租赁——利用“一场三馆”◎经营内容：

办公用房出租；商业物业出租；餐饮与娱乐物业出租；配套服务收入。

经营收入：

租金或收入提成。

◎

5）无形资产经营（经营内容：

◎

场馆冠名；场馆内外广告、显示屏广告；。

特许商品（吉祥物、纪念品等）与场所经营（移动消费品经营等）

◎经营收入：

冠名费收入；

广告费收入；

特许经营收入。

（6）其它经营经营内容：

◎体育旅游与体育展览；场地与车库经营；其它特殊经营。

经营收入：

◎

活动收费收入；

社会捐赠收入；

场地出租收入；车库经营收入；

其它特殊收入。

（7）周边开发收入（如有）：

利用周边的土地或设施进行开发或经营，以获取附加收益。

3.2经营成本

经营成本主要包括人员费用，能源消耗费，场馆设施与设备的日常维护费，场馆的商业经营成本，税收等，国内相关案例的经营成本参考如下：

◎南京奥体中心：

占地89.6公顷，包括一个6.2万座的体育场、一个1.3万座的体育馆以及游泳馆、网球馆和体育科技中心，总投资21亿元。

目前每年的运营成本约为6,500万元。

◎浙江黄龙体育中心：

占地62.4公顷，包括一个5.8万座的体育场、15万座的体育馆以及游泳、网球与健身苑等，总投资超过0.8一个

万元。

亿元。

目前每年的运营成本约为3,800万平方◎广州奥林匹克中心：

用地101万平方米，总建筑面积32.8万人体育场及包括射击场、曲棍球场、马术场、棒球米，包括一个8场、垒球场、射击馆、手球馆、手球练习馆、综合训练楼、医疗楼、亿元。

目前每年运动员餐厅、运动员公寓等附属设施，总投资16.7的运营成本约为3,000万元。

万平方米，目前公顷，建筑面积约7岭南明珠体育馆：

占地22.3◎万元。

每年的经营成本约为1,000奥体中心的一般兼顾区域及场馆实际，根据以上类似案例比较分析，万元/年，具体分解如下：

3,400运营成本通常为～4,500年；万能源使用费：

/1,500/年；物业管理费：

1,000万年；万综合管理费：

700//年；商务运营费：

300万

％；暂取每年运营收入的10维修保养费：

按总费用的5％计。

其它：

4、其它建议

目前，我国体育场馆市场经营的起步较晚，尚没有形成成熟的经营模式，典型的成功案例基本空白。

我们曾研究了欧美以及日本等国家的一些成功案例，发现场馆运作中的亏损情况还是十分普遍，采取“公有公助”与“民营公助”是比较常见的手段。

所以，奥体中心在运作初期出现亏损是完全正常的。

他我们曾与相关场馆的经营者进行了访谈，对于经营模式的选择上，

们明确建议：

1．不宜采用国外的专业经营团队，因为这种方式出现“水土不服”的可能性很大，对于大型综合体育设施经营的风险十分明显；

2．不宜于运作初期就进行“委托管理”，因为这种方式往往会出现巨大的利益冲撞，很多综合性场馆出现因“委托管理”出现功能缺失，甚至因经营不善而使政府处于“两难”境地，最终不得以采取“掉头”选择“自管”的现象；

3．特别提醒，由于我国国有体制的局限性，早期采取“全包”方式经营会产生很多操作性障碍，甚至在“定标”与商家选择上都很困难。

综合以上情况，结合我们对几种典型经营模式的分析，我们对奥体中心的建议为：

全程经营采取“自营分管”方式，分阶段经营时采取前期“自营分管”，后期采取“合作管理”或“委托管理”方式。

值得指出的是，任何一种经营管理模式均有其不同的利弊，具体应用时应结合具体项目实际选择。

武汉体育中心

武汉体育中心自2002年成立以来，经过十多年的建设和发展，在国家、省、市体育局及相关部门的关心和呵护下，团结和依靠武汉体育中心广大职工，以贯彻落实科学发展观、构建和谐社会为统领，本着服务于体育事业的发展、服务于文体产业的发展、服务于本地企业的发展、服务于大众体育文化的需求、服务于两型社会的建设为原则，积极应对体育产业发展中的诸多困难和挑战，不断开拓创新，在提供公共体育服务中发挥着应有的功能，并在市场化运作中取得了一定的成绩。

下面拟从基本建设、经营管理、全民健身、企业文化、特色活动五个方面对武汉体育中心近几年的发展情况进行总结。

武汉体育中心位于武汉经济技术开发区，于1998年7月份作为重点工程分别经湖北省和武汉市计委批准正式立项。

总规划用地1580亩，总投资约30亿元人民币，已建设完成“一场两馆”和休闲广场、商务区、全民健身中心等配套设施。

基本情况如下：

表1武汉体育中心场地设施基本情况表

承担活动类名称建设起止时间规格别赛场面积国际、国内高1998.12体育22000m—2002.9

田径比级别足球、场2．

万座赛和各类大型艺演出会展等育场和两片标训练场；东、西

南三个广场和车场

2004.1总建筑面国际国内水平单项室内2007.3

50736育竞赛包括一

文艺演出座的综1300乐会、仪式庆典体性室内体育馆时装表演杂技附属训练馆演会展等大型众性文化活动企事业单位开的各类商务活

建设起承担活动规名时

游泳、跳水2006.2-2建筑面水球07.8

33547花样游泳包300游国际单项比赛

的综合性室内游泳健身泳跳水馆及一泳培训水上表等全民健身运综合性全民健身中心和群众娱乐活动

二、经营管理

（一）组织机构

武汉体育中心发展有限公司于2000年组建成立，注册资本15000万元，由武汉经济技术开发区国资办、武汉三镇实业控股股份有限公司、武汉神龙实业有限公司、武汉市体育运动学校四家股东共同出资组建，主要负责武汉体育中心的建设、管理和经营。

公司现有职工38人，设置7个部门，包括3个管理部门,即：

综合管理部、运行保障部、品质管理部；4个经营部门，即：

文娱开发部、体育开发部、俱乐部和经营开发部。

（二）经营业绩

武汉体育中心位于武汉西南，距武汉天河国际机场需45分钟的车程，离武汉市中心城区需要30分钟车程。

2007年女足世界杯武汉赛区比赛、第六届全国城市运动会、中国第八届艺术节三大活动圆满结束后，武汉体育中心不等、不靠，“一场两馆”体育设施随即全面转入赛后运营阶段。

武汉体育中心发展有限公司按照“企业化、市场化、社会化、专业化”运作模式，大力推进经营、管理、产业研究、人才队伍建设等工作，先后承接、承办和主办了国内外各类活动150多场次，服务体育健身群众50多万人次，接待参观和旅游观光者达300多万人次，取得了较好的社会效益和经济效益。

（三）经营管理经验

公司本着“一流的设施、一流的服务、一流的管理、一流的效益”的运营管理目标，顺利实现了从建设到运营、从单一的体育竞技到多元化项目经营、从场馆管理到产业化开发的“三大转变”；经过探索、研究，总结出一套现代场馆运行管理的“武汉体育中心模式”，使企业快速步入“机制企业化、运作市场化、经营项目化、管理专业化、发展多元化”的发展之路。

1、规范管理，提升品质，为场馆运行创造良好的制度环境

建立健全科学规范的管理体系对体育场馆的可持续发展有着深远意义。

可靠的质量、环境、职业健康安全管理体系是企业信誉的重要基础，2003年起，武汉体育中心开始构建质量、环境、职业健康安全“三位一体”的管理体系，2009年2月公司通过GB/T19001-2008、GB/T24001-2004、GB/T28001-2001“三大体系”认证。

在严格执行公司体系运行标准的同时，结合质量、环境、职业健康安全综合管理体系的标准化要求和体育场馆实际情况，武汉体育中心探索出一套具有中国场馆特色的体育场馆运行管理标准，相继制定了《管理手册》、《程序文件》、《作业文件汇编》、《应急预案、方案汇编》、《记录表格汇编》，汇总整理24项程序控制文件、67项作业文件、22项应急预案和方案、143项专用工作记录表格，对体育场馆运行管理和经营开放活动中的每一个工作人员明确了岗位职责和行为规范，对机电和弱电设备的维护管理和运行制定了相应的操作规程，对每一项可能发生的紧急．

情况和突发事件制定了相应的应急预案，形成了一套较为规范的场馆运行管理标准，使保障服务综合能力有了明显提升。

管理模式的创新、管理体系和标准的建立，大大加强了场馆的运行效能，确保各项经营工作有序进行。

2、以体为主，链式发展，为体育场馆运营开拓市场空间

体育场馆作为体育产业发展的物质基础，位于体育产业价值链的低端，产生的附加价值不高。

为突破这一困境，公司坚持“以体为本，以商促体,以文兴业”的经营发展思路，通过纵向一体化拓展高附加值业务、跨价值链的多元化发展以及战略联盟等多种形式，不断探索和实践体育场馆社会公益性和市场化运作的结合点，逐步形成链式发展的经营特色。

2002年至今，武汉体育中心相继承接了“LG杯四国女足锦标赛”、“LG杯超霸女足赛”、“西门子移动中国之队国际足球赛”、“2004雅典奥运会男足亚洲区决赛”、“2005中国足协杯赛”、“2006中超联赛”、“2007女足世界杯赛”、“全国现代五项冠军赛”、“全国沙滩排球巡回赛”、“全国青年跳水锦标赛暨全运会预选赛”、“中国跳水明星系列赛”、“全国男排联赛”等大型体育赛事；承办了刘德华、张学友、周杰伦、李宇春、张惠妹、蔡琴、“纵贯线”、“S?

H?

E”、“超级女声”

演唱会以及“六城会开幕式”、“八艺节开幕式”、“第三届中博会文艺晚会”等大型文艺演出。

顺利完成了北京残奥会火炬在、“健康家庭节”成功开发了武汉体育中心传递的服务保障工作，

“体育文化节”、“梦幻舞台”等品牌活动，并举办了多场健康长跑、企业文化展示、产品发布、展览等。

2010年成功举办“世界男子排球联赛”，全年实现经营收入2800万元，开展各项文体活动合计68场，平均每月5.7场，平均每周1.4场。

2011年，武汉体育中心与湖北省体育局共同申办了2011年亚洲男子篮球锦标赛，凭借一流的场馆设施、高效精干的服务团队以及不畏艰难的工作作风，得到了亚篮联和中国篮协的首肯，赢得堪称2011年十大经典赛事的亚男篮比赛，受到了从中央到地方各大媒体的高度关注。

从2008年开始赛后运营以来，大众休闲项目从无到有，实现快速、有序、健康发展。

目前开放的健身项目达到16个。

同时，坚持以体为本，积极与国家和省市各运动项目管理中心和协会保持密切联系，通过各种渠道获取国内外体育赛事的举办信息，并积极申请；尝试与部分文化传播机构合作，以获得更多的大型文化活动资源，并以自主举办的大型体育赛事、文娱活动为载体，打造企业文化及品牌的宣传平台，不断拓展经营渠道，近年来通过市场运作获得的广告赞助收入突破600万元，文化体育活动实现破局发展。

除引进具有影响力的大型文体活动外，公司尝试自办演出活动，例如2009年蔡琴“不了情”武汉演唱会，2010年新春水上音乐会，2011年中国车都群星演唱会等。

自办活动不仅锻造了一批文体产业经营管理队伍，而且大力提升了武汉体育中心的品牌内涵。

总之，在链式发展思想指引下，武汉体育中心各．

项业务活动有序扩展，扩大了场馆在市场中的生存空间。

3、通过服务外包，实现管理创新，增强了企业的核心竞争力

在公司运营发展初期，经过慎重思考，决定在运营中秉承“专业人做专业事”的理念，改变传统的大型体育场馆管理模式，对中心的全部服务性工作和设备保障工作等全部实施服务外包，由专业公司负责中心的日常维护与管理。

2003年以来，公司从场馆管理、维护的专业化角度出发，将中心相关的服务保障工作按照政府采购的要求，通过公开招投标方式，相继选择了专业的物业公司、保安公司、环卫公司、绿化公司四家单位进行日常的服务保障管理，全面实施服务外包。

中心服务外包的主要内容包括：

（1）日常保安、秩序维护、保洁等日常服务性工作；

（2）绿化和草坪的保养工作；（3）场地服务保障、场地器材设施设备的管理、维护；（4）门禁、IC卡检录、计时计分、音响、大屏控制等弱电的管理、操作和维护；（5）空调、排风、冷热源、给排水、变配电、照明等强电设备的操作、运行与维护等工作；（6）对外开放收银管理、前台接待和接待服务等工作；（7）大型活动的接待和保障服务工作。

通过服务外包，借力于上述专业公司，实现了中心的专业化管理，提高了服务水平和运营水平，降低了运营成本，从而增强了中心在市场中的核心竞争力。

服务外包成为武汉体育中心运营的制胜之道，也是创建“武汉体育中心运营模式”的关键战略。

这种运营管理模式受到国家体育总局和其他兄弟省市体育中心的．