第八部分宝铁人力资源分战略及其相关措施.docx

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第八部分宝铁人力资源分战略及其相关措施

第八部分,宝铁人力资源分战略及其相关措施

第八部分宝铁人力资源分战略及其相关措施在企业人、财、物、信息等诸资源中唯有人的资源最为宝贵。

因为其他任何资源均由人来开发、利用的。

通过合理的开发人力资源充分发挥人的最大潜能能够产生巨大的增值效益。

未来的市场竞争归根到底是人才竞争。

企业开始把重点放在人力资源的管理上。

一、宝铁人力资源状况分析一般而言人力资源管理政策可以大致分为四个方面：

一是雇员和管理者的沟通这一点决定了公司管理层对员工完成任务的监控效率；二是人力资源的流动管理包括各种层次上的人员的流入、流出以及人员的培训这是公司人力资源管理的日常事务保证公司的各种战略能够顺利实施；三是建立业绩评价体系这是人力资源管理中的一大关键它是人力资源管理和评价的基础；四是建立有效的新酬管理体系。

从以上四个方面我们就宝铁人力资源管理状况作了简单的总结和归纳：

（一）雇员和管理者的沟通宝铁的管理重在管理和控制因此在宝铁有开“三会”的惯例即每月经营分析会每周例会以及每日早会。

公司领导参与公司的早会。

“三会”在很大程度上促进了宝铁雇员和管理者的沟通但是雇员的情感需求是不断变化的管理者同雇员的沟通是一个无止境的过程为了创造一个尊重员工、鼓励个性发展、提倡自我价值实现的宽松的人本空间宝铁任重而道远。

（二）培训宝铁所有员工持证上岗平均每人持上岗证两份以上而且宝铁每年都有对培训计划。

但在培训上的力度不够使得一些培训难免停留在表面以致于员工素质难以跟上现代物流业的发展造成许多工作无法开展好的管理措施难以落实。

（三）业绩评价宝铁每年对分公司以上的领导进行民主评价对公司的主要领导进行无记名打分应该说这种评价方法具有一定的主观性和随意性在形成整体的业绩评价体系上尚有一定工作要做。

（四）激励员工的工作积极性需要通过适当地激励机制来推动尤其对于高层管理人员他们的业绩和一般员工相比要难于计量和监督且高层管理人员对于公司价值实现有重要作用。

管理上有句话说高层领导的职责是做正确事中层领导的职责是把事做正确,员工的职责按正确的规范做事。

所以宝铁业绩的好坏、很大程度上取决于管理者的决策和执行而这需要相应的激励制度。

通过分析目前宝铁高级管理人员的薪酬结构对公司的激励体系就能略窥一二了。

公司高级管理人员的薪酬结构可用下图表示：

基本薪金（包括各种福利和保险）占总薪酬的65％左右奖金占20％左右其他津贴占15％左右。

大致上我们可以看出宝铁公司的薪酬制度是一种职务工资制度加上适当的短期激励没有充分考虑激励的作用尤其是对高层管理人员的长期激励没有给予重视。

图8-1宝铁公司薪酬结构图基本薪金45%福利15%奖金20%保险5%津贴15%当然除了以上四个比较普遍的方面以外宝铁还存在着人力资源整体素质不高管理人员比例相对较低等弊病。

二、增强雇员沟通战略在充分考虑宝铁人力资源管理中上述主要问题的基础上我们可以制定出比较全面的人力资源战略。

分别从雇员沟通人力资源流动业绩评价体系以及公司激励体系几个方面提出管理人力资源战略。

本部分主要讨论雇员沟通的战略导向。

接下去的一个部分讨论人力资源流动管理最后一部分实际业绩评价体系和公司激励体系。

增强雇员沟通战略主要着眼于通过改变过去宝铁的一些传统管理方式来达到增强雇员沟通和提高雇员积极性和工作效率。

这主要从三个方面入手：

从传统的命令式管理转向目标管理导向、参与管理、情感管理。

（一）宝铁的目标管理导向1、目标管理目标可以作为一个系统的精髓贯穿于管理的始终成功的员工管理几乎都是以目标管理为基础的。

所谓目标管理乃是一种程序或过程它使组织中的上级和下级一起协商根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标由此决定上、下级的责任和分目标并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理重是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。

在这一制度下上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

目标管理通过专门设计的过程将组织的整体目标逐级分解转换为各单位、各员工的分目标。

从组织目标到经营单位目标再到部门目标最后到个人目标。

在目标分解过程中权、责、利三者已经明确而且相互对称。

这些目标方向一致环环相扣相互配合形成协调统一的目标体系。

只有每个人员完成了自己的分目标整个企业的总目标才有完成的希望。

目标管理以制定目标为起点以目标完成情况的考核为终结。

工作成果是评定目标完成程度的标准也是人事考核和奖评的依据成为评价管理工作绩效的唯一标志。

至于完成目标的具体过程、途径和方法上级并不过多干预。

所以在目标管理制度下监督的成分很少而控制目标实现的能力却很强。

2、宝铁目标管理的基本程序宝铁推行目标管理的具体做法可分为三个阶段：

第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

（1）目标的设置这是目标管理最重要的阶段第一阶段可以细分为四个步骤：

①目标预案。

这是一个暂时的、可以改变的目标预案可以由上级提出再同下级讨论；也可以由下级提出上级批准。

无论哪种方式必须共同商量决定；其次领导必须根据企业的使命和长远战略估计客观环境带来的机会和挑战对本企业的优劣有清醒的认识。

对组织应该和能够完成的目标心中有数。

比如说如果宝铁要就某一业务进行整合公司高层可以先提出预案然后由参与这个过程的员工进行讨论并修正预案。

最后经公司批准执行。

②分析组织。

目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。

因此预定目标之后需要重新审查现有组织结构根据新的目标分解要求进行调整可以选择从宝铁内部人员招聘也可以从社会上招聘。

③分解目标。

首先下级明确组织的规划和目标然后商定下级的分目标。

在讨论中上级要尊重下级平等待人耐心倾听下级意见帮助下级发展一致性和支持性目标。

分目标要具体量化便于考核；分清轻重缓急以免顾此失彼；既要有挑战性又要有实现可能。

每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致支持宝铁和组织目标的实现。

④条件与协议。

分目标制定后要授予下级相应的资源配置的权力实现权责利的统一。

由下级写成书面协议编制目标记录卡片整个组织汇总所有资料后绘制出目标图。

（2）实现目标过程的管理目标管理重视结果强调自主自治和自觉并不等于宝铁高层领导可以放手不管相反由于形成了目标体系一环失误就会牵动全局。

因此宝铁高层领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。

首先进行定期检查利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时也可以通过一定的手续修改原定的目标。

（3）总结和评估达到预定的期限后下级首先进行自我评估提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况决定奖惩；同时讨论下一阶段目标开始新循环。

如果目标没有完成应分析原因总结教训。

（二）宝铁的参与管理导向所谓参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题他们可以感到上级主管的信任从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会从而给人一种成就感。

员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。

参与管理既对个人产生激励又为组织目标的实现提供了保证。

参与管理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。

1、宝铁推行参与管理的三个要素

（1）权力。

权利指提供给人们用以决策的能力包括工作方法制定、任务分派、客户服务、员工选拔等。

授予员工的权力大小可以有很大的变化从简单地让他们为管理者要做出的决策输入一定的信息到员工们集体联合起来做决策到员工自己做决策。

（2）知识和技能。

员工参与管理他们必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。

组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。

（3）报酬。

报酬能有力地吸引员工参与管理。

有意义的参与管理的机会一方面提供给员工外在的报酬另一方面自我价值与自我实现的内在满足。

在推行参与管理的过程中这三个因素必须同时发生作用才能有效地提高生产力。

2、宝铁推行参与管理的形式宝铁实行员工参与管理主要有分享决策权、代表参与两种形式。

分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。

管理者与下级分享决策权的原因是当工作变得越来越复杂时他们常常无法了解员工所做的一切所以选择了最了解工作的人来参与决策其结果可能是更完善的决策。

各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强也促使员工需要与其他部门的人共同商议。

这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。

共同参与决策还可以增加对决策的承诺如果员工参与了决策的过程那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。

代表参与是指工人不是直接参与决策而是一部分工人的代表进行参与。

西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。

代表参与的目的是在组织内重新分配权力把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。

代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。

工作委员会把员工和管理层联系起来任命或选举出一些员工当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。

董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。

员工参与管理在一定程度上提高了员工的工作满意度提高了生产力。

因此参与管理在西方国家得到了广泛的应用并且其具体形式也不断推陈出新。

近年来我国的企业也注重使用参与管理的方式。

国内比较著名的员工参与管理应用就算中国平安保险公司在这方面的变革。

具体举措有：

总经理接待日合理化建议等（三）宝铁的情感管理导向人是有着丰富感情生活的高级生命形式情绪、情感是人精神生活的核心成份。

“有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。

”作为领导者仅仅依靠一些物质手段激励员工而不着眼于员工的感情生活那是不够的与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。

现代情绪心理学的研究表明情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用它支配和组织着个体的思想和行为。

因此情感管理应该是管理的一项重要内容尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础这一点对技术创新型企业尤其重要。

宝铁推行情感管理的方式有：

1、承认情感在工作场合的合法性；2、通过企业价值观来联接所有的员工；3、注意运用管理技巧。

比如通过听取别人的牢骚和意见相互提供一些面对困境的建议。

宝铁推行情感管理可以通过这种情感的纽带将员工的个人价值观与企业的价值观结合起来为一个共同的目标而努力也就是说使员工的努力方向和企业的发展方向达到高度统一情感管理可以作为目标管理的具体手段运用。

三、人力资源流动管理本政策领域主要处理公司中各个层次上人员的流入流出以及内部流动。

对于一般的人员流入主要是根据业务的需要而定关键是公司内部员工升迁和转换岗位另外还涉及对于跳槽员工的管理。

1、公司的升迁制度员工的升迁主要是根据目前岗位的需要以及员工本身工作质量和性格具体的升迁过程可用下图表示：

图8-2公司内部员工升迁示意图升迁制度中最常见也是最有效的方式是采用“内部招聘”内部招聘不仅可以增加员工之间的竞争意识也可以提高员工工作的积极性当然内部招聘过程中一切都必须透明操作而且对于升迁的各种标准也要公开。

宝铁推行内部招聘的借鉴“内部跳槽”式的人才流动是要给宝铁公司内部员工创造一种可持续发展的机遇。

在公司内部如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意认为公司里的另一项工作更加适合自己但要想改变一下岗位并不容易。

许多人只有在干得非常出色以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。

当职员们对自己的愿望常常感到失望时他们的工作积极性便会受到明显的抑制这对宝铁本身就是一种损失。

一个公司如果真