《管理学基础》案例分析题题库珍藏版.docx

《管理学基础》案例分析题题库珍藏版.docx

《《管理学基础》案例分析题题库珍藏版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理学基础》案例分析题题库珍藏版.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

《管理学基础》案例分析题题库珍藏版

《管理学基础》案例分析题题库（珍藏版）

《管理学基础》案例分析题题库（珍藏版）（内部资料）把所有“鸡蛋”放在微波炉里著名作家马克.吐温曾经说过：

“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。

”将这段话借用到企业经营上就是：

选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。

英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。

中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。

把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！

格兰仕是如何做到这一点的呢？

一、以战略眼光选择微波炉行业1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：

（1）20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；

（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；

（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。

二、大胆且成功的战略转移尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。

与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：

1991-1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；

另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。

1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。

三、集中全部资源，夺得全国第一格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。

对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：

“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。

”这是中小型企业经营战略的理想选择：

在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。

1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.i26；

1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；

1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国市场国内外品牌榜首。

四、高处足以胜寒1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。

其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。

格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。

在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。

该目标实现后，格兰仕跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。

问题：

（1）格兰仕进行战略转移的依据是什么？

答：

A.在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力。

B.集中优势资源，引进了先进的生产技术。

（2）格兰仕是怎样成为微波炉大王的？

答：

准确的市场定位，正确的发展战略，以及正确的经营战略等，促使格兰仕成为微波炉大王。

（3）“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？

答：

密集型发展战略，也就是专业化发展战略。

集中利用资源，提高资源利用效率。

厨房失火张三到某人家里做客，看见主人家厨房的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。

张三告诉主人说：

“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会导致厨房火灾。

”主人听了不以为然，没有做任何表示。

不久主人家厨房果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的客人张三。

有人对主人说：

“如果当初你听了张三的话，今天也不用准备筵席了，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！

”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的张三来吃酒。

问题：

（1）此案例中主要蕴含了哪项管理职能？

答：

控制职能。

（2）什么是预先控制？

其对于有效的管理具有怎样的意义？

答：

预先控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。

预先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。

飞跃自行车厂的困境飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂。

该厂现有职工850人，其中500人左右的年龄处在40-50岁之间，厂长张耀明本人也已经53岁。

全厂80%的销售额和90%的利润额来自燃油助动车，该厂生产的燃油助动车90%是在当地销售的。

然而，当地政府已发出通知，该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃油助动车。

飞跃厂面临空前的困境。

以张耀明为首的厂领导班子做出了迅速减产并开发和转产新产品的决定。

但是这两项决定遇到了多重的阻力。

迅速减产的一个直接后果是大量的员工将失业待岗，同时，企业无法获得足够的收入，因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能。

减产的方案还没有具体实施，一批又一批的车间工人已经来到厂部，表示坚决不同意下岗。

开发新产品的困难同样不小。

飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性，但是，目前电动自行车的技术尚不成熟，飞跃厂对电动自行车的技术掌握的还不够充足。

有人给张厂长举荐了一位工程师，他具有一项电动自行车的重要专利。

张厂长很想邀请该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件却让张厂长犹豫不决。

工程师的条件是飞跃厂一次性支付他200万的购房款以及每年不低于50万的年薪，另外按销售额的0.1%提取奖金。

张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。

问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？

最近，有家大公司主动上门提出兼并的方案：

工厂整体迁移郊区，80%的员工继续上岗，原厂址另作他用。

张厂长举棋不定，想想企业，想想职工，再想想自己本人兼并以后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？

张厂长再一次陷入沉思……问题：

（1）减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些？

答：

减产的主要制约因素是员工失业等；

转产的主要制约因素是技术和人才等；

兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。

（2）对于张厂长来说，当他做决策的时候，要特别考虑哪些环境因素？

答：

外部：

政策等。

内部：

人才、技术、资金等。

（3）如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？

答：

（不管是减产、转产还是兼并，张厂长可以做出任意选择。

同学们可以发挥自己的想象，自圆其说即可。

）李科长的烦恼李平（女），大学某工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。

李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，再回原厂工作。

该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。

王副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历。

此时企业正急需开发一些新产品，而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，于是，企业决定任命李平为技术科科长。

正式任命之前，厂长在与李平谈话中指出：

要与科里的其他老同志团结。

她的工作一方面是负责技术科的全面领导，另一方面的重点是负责新产品的开发工作。

该厂技术科目前有两个副科长，均为男性：

王副科长现已56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现任各位厂领导关系都很好，由于其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命为正科长。

夏副科长40岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不很融洽，也没有任命为科长。

技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在35-50岁之间。

由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，成功与否，对企业有重大的影响。

所以，该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，但由李平具体负责，小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。

李平感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈，有较多的工作经验。

因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的意见，充分民主，共同商定。

一段时间后，李平感到同事们提出的方案不是很好，但好的方案大家并不认真对待，往往有时还没有深入研究，大家就给予否定。

王副科长会习惯性地向厂长汇报和研究有关全厂的技术工作建议，这些建议又与李平的建议相左，厂领导却并不明确表示支持谁，仅强调精诚团结，夏副科长对新产品开发已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，从其责任心来讲也是不能同意的，可又不好意思由自己直接来推翻，希望由新产品开发领导小组做出决议，但组长（分管副厂长）又不表态，其他成员似乎是无所适从。

有时王、夏二人对科里的一些工作意见不一致，李平也感到十分为难。

科里工作效率低，士气也不高，李平感到这个科长真是很难当。

问题：

（1）你认为谁更胜任厂技术科科长的工作？

答：

三人各有优势与不足，都具有当科长的条件，关键取决于该企业的人际背景。

（2）如果李平担任厂技术科科长的工作，怎样打开工作局面？

答：

李平缺少人际协调技能，她要补充管理方面的知识。

另外，高层管理者也应该给予相应的支持。

李英的困惑李英已经40岁了。

回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。

自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母一栋虽然面积不小但很破旧的平房。

妻子在待业之中，为生计发愁。

后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。

他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。

他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。

这样的付出也给他带来了丰厚的回报。

他的工资收入已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，很令妻子为他感到自豪。

有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。

他现在是企业生产的总指挥官，可看着企业一年比一年不景气，他很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献。

可他在研究开发和销售方面并没有什么权力，多次给企业领导提议能否变革组织结构设计方式，使中层部门能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力，可领导一直没有这方面的想法。

所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。

可是步人中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

问题：

1.请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。

答：

李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现的需要。

有了可观的收入，权力和地位，他渴望为企业开发新产品，变革组织结构等，促进企业发展，同时实现自我发展。

2.如果李英有意跳槽到你的公司，作为管理者你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励？

请说明理由。

答：

案例中的李英具有明显的成就动机导向，适于用成就需要论对其激励手段