企业绩效评估-6小时.ppt
《企业绩效评估-6小时.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业绩效评估-6小时.ppt（52页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
四、企业如何设计绩效评估制度四、企业如何设计绩效评估制度以个人绩效评估为背景以个人绩效评估为背景以个人绩效评估为背景以个人绩效评估为背景
（一）企业为什么要开展绩效评估？
（一）企业为什么要开展绩效评估？
（二）
（二）个人绩效评估的现状与困境个人绩效评估的现状与困境（三）企业绩效评估概念与内容（三）企业绩效评估概念与内容（四）企业设计绩效评估的（四）企业设计绩效评估的ESPESP方法方法前言：
企业为什么要开展绩效评估？
前言：
企业为什么要开展绩效评估？
搭便车分析搭便车分析搭便车分析搭便车分析假设：
学生假设：
学生A和和B各有财产各有财产300元；对元；对风扇的福利评价分别为风扇的福利评价分别为100元，风扇价格为元，风扇价格为160元，合伙买风元，合伙买风扇的收益为扇的收益为200-160=40元。
元。
学生学生B买风扇买风扇不买风扇不买风扇买风扇买风扇320，320240，400学生学生A不买风扇不买风扇400，240300，300搭便车问题的主要解决方案：
搭便车问题的主要解决方案：
中央集权制；中央集权制；投票制：
少数服从多数；投票制：
少数服从多数；征收克拉克税。
征收克拉克税。
绩效评估绩效评估现实中的搭便车现象及解决方式：
现实中的搭便车现象及解决方式：
灯塔、路灯等公共设施；灯塔、路灯等公共设施；污染等环境问题；污染等环境问题；大学中抄作业等舞弊行为；大学中抄作业等舞弊行为；各种滥竽充数的广告、产品或服务。
各种滥竽充数的广告、产品或服务。
（二）个人绩效评估的现状与困境
（二）个人绩效评估的现状与困境
（1）食之无味，弃之不得食之无味，弃之不得2002年调查表明：
年调查表明：
“如何建立有效的绩效评估系统如何建立有效的绩效评估系统”被列被列为困扰中国企业的十大管理难题之首。
为困扰中国企业的十大管理难题之首。
（2）中国政府部门或企事单位中的常见评估模式中国政府部门或企事单位中的常见评估模式1）“中国版的中国版的360度度”评估方法及效果评估方法及效果“三个一评三个一评”或或“四个一评四个一评”某商业银行案例某商业银行案例某商业银行案例某商业银行案例2）年末总结）年末总结事业单位中的常见评估模式事业单位中的常见评估模式3）年终考评）年终考评企业中的常见评估模式企业中的常见评估模式（3）企业绩效评估中的困境企业绩效评估中的困境1）如何确立评估指标？
）如何确立评估指标？
定性？
定性？
定量定量？
2）如何确定评估指标的数量？
）如何确定评估指标的数量？
多？
多？
少？
少？
究竟设置多少究竟设置多少指标才算合理？
指标才算合理？
3）如何进行绩效评估结果的沟通？
）如何进行绩效评估结果的沟通？
讲什么？
讲多少讲什么？
讲多少？
4）如何避免走过场？
无论是认认真真，还是马马虎虎走）如何避免走过场？
无论是认认真真，还是马马虎虎走过场？
过场？
讨论？
讨论？
鉴定？
或者：
只问结果，不问过程。
鉴定？
或者：
只问结果，不问过程。
5）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果：
积累什）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果：
积累什么经验？
哪些是值得改进的内容和技巧？
么经验？
哪些是值得改进的内容和技巧？
6）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：
如何设计绩效奖）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：
如何设计绩效奖励制度，挂钩多少？
励制度，挂钩多少？
问题：
拉不下面子，标准不一问题：
拉不下面子，标准不一。
小测验：
控制绩效评估结果的模拟小测验：
控制绩效评估结果的模拟小测验：
控制绩效评估结果的模拟小测验：
控制绩效评估结果的模拟2个基本假设条件：
个基本假设条件：
1）每个成员都不愿意被企业）每个成员都不愿意被企业“出局出局”；2）凡是倒数）凡是倒数10名以内的成员都被强行名以内的成员都被强行“出局出局”。
采用中国式采用中国式360度的绩效评估方法，且评分比例分配如度的绩效评估方法，且评分比例分配如下：
成员自评占下：
成员自评占30%；相互之间互评占；相互之间互评占65%；领导评占；领导评占5%。
每项评分的分值都在每项评分的分值都在0-100分之间，最后按比例算出总分。
分之间，最后按比例算出总分。
问题问题问题问题：
如果你是其中一员，请问最优对策是什么？
：
如果你是其中一员，请问最优对策是什么？
（三）企业绩效评估概念与内容（三）企业绩效评估概念与内容绩效分类绩效分类企业绩效企业绩效部门绩效部门绩效绩绩效效组织绩效组织绩效项目绩效评估项目绩效评估团队绩效团队绩效任务绩效任务绩效关系绩效关系绩效个人绩效个人绩效1.1.1.1.企业个人绩效评估概念企业个人绩效评估概念企业个人绩效评估概念企业个人绩效评估概念个个人人绩绩效效评评估估，是是指指企企业业对对职职员员工工作作成成绩绩和和效效果果进进行一定数量和质量的分析，并作出评价的方法。
行一定数量和质量的分析，并作出评价的方法。
1）绩效：
工作成绩、工作效果；）绩效：
工作成绩、工作效果；2）评估：
定量或定性评价、估算。
）评估：
定量或定性评价、估算。
绩绩效效评评估估是是指指识识别别、观观察察、测测量量和和开开发发组组织织中中人人的的绩效的过程。
绩效的过程。
结果结果绩效绩效绩效绩效：
某个个体或组织：
某个个体或组织在某个时间范围以某种方式在某个时间范围以某种方式实现的某种结果。
实现的某种结果。
时间时间方式方式2.2.2.2.个人绩效评估基本内容个人绩效评估基本内容个人绩效评估基本内容个人绩效评估基本内容1）工作数量：
在预定时间内完成的实际工作量；工作数量：
在预定时间内完成的实际工作量；2）工作质量：
在预定时间内完成工作的效果；工作质量：
在预定时间内完成工作的效果；3）教育、指导：
对下属进行现场教育、指导的效果以教育、指导：
对下属进行现场教育、指导的效果以及培养下属的自主管理的思想意识的效果；及培养下属的自主管理的思想意识的效果；4）改进、创造：
改进和完善本职岗位工作流程或工内改进、创造：
改进和完善本职岗位工作流程或工内容的效果，积极采用新思想、新方法的表现。
容的效果，积极采用新思想、新方法的表现。
任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效：
指任务的完成情况，包括产品和服务两类。
：
指任务的完成情况，包括产品和服务两类。
关系绩效关系绩效关系绩效关系绩效：
指在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意：
指在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意志行为。
包括执行或完成随机任务、职责外任务、额外的热志行为。
包括执行或完成随机任务、职责外任务、额外的热情完成任务、帮助他人与合作、即使个人提高成本也遵守规情完成任务、帮助他人与合作、即使个人提高成本也遵守规则完成任务、接纳和支持组织目标的行为的意愿和行动。
则完成任务、接纳和支持组织目标的行为的意愿和行动。
案例讨论：
任务绩效与关系绩效（案例讨论：
任务绩效与关系绩效（案例讨论：
任务绩效与关系绩效（案例讨论：
任务绩效与关系绩效（11）任任务务绩绩效效主主要要解解决决个个体体绩绩效效问问题题。
关关系系绩绩效效主主要要解解决决团团队队、项目、组织、乃至企业整体或系统的绩效问题。
项目、组织、乃至企业整体或系统的绩效问题。
以某企业以某企业生产管理生产管理绩效为例绩效为例质量问题、成本问题、制造问题等原因排查方案质量问题、成本问题、制造问题等原因排查方案质量问题、成本问题、制造问题等原因排查方案质量问题、成本问题、制造问题等原因排查方案：
1）原材料品质（采购部）；）原材料品质（采购部）；2）生产制造过程（生产部）生产制造过程（生产部）；3）配方（研发部）；）配方（研发部）；4）生产工艺（研发部）；）生产工艺（研发部）；5）生产）生产计划（生产管理部）；计划（生产管理部）；6）品质监控（品管部）；）品质监控（品管部）；7）品质维）品质维护（储运部护（储运部/生产管理部）；生产管理部）；8）物流维护（储运部）；）物流维护（储运部）；9）系统扰动（生产管理部）。
系统扰动（生产管理部）。
解决思路解决思路解决思路解决思路：
（1）激励、文化、培训为主要导向。
）激励、文化、培训为主要导向。
（2）辅以巡视检查、监督执行等手段。
）辅以巡视检查、监督执行等手段。
（3）借助信息系统提高监督信息的采集和分析水平。
）借助信息系统提高监督信息的采集和分析水平。
（4）动态调整和改进。
）动态调整和改进。
解决方案解决方案解决方案解决方案：
（1）任务绩效：
对完成）任务绩效：
对完成KPI的比例进行调整。
的比例进行调整。
（2）关关系系绩绩效效：
整整体体成成本本KPI（如如在在每每月月预预算算约约束束下下进进行成本分享）；整体品质行成本分享）；整体品质KPI（如如6管理目标奖）。
管理目标奖）。
案例讨论：
任务绩效与关系绩效（案例讨论：
任务绩效与关系绩效（案例讨论：
任务绩效与关系绩效（案例讨论：
任务绩效与关系绩效（22）某经营消费电子产品的贸易型企业某经营消费电子产品的贸易型企业问题：
如何处理利润中心部门（采购、营销等）与成本中心问题：
如何处理利润中心部门（采购、营销等）与成本中心部门（人力资源部、财务部等）之间的关系绩效问题？
部门（人力资源部、财务部等）之间的关系绩效问题？
（四）企业设计绩效评估的（四）企业设计绩效评估的ESP方法方法企业绩效评估设计的第一层控制点有三个，一是企业绩效评估设计的第一层控制点有三个，一是实体实体实体实体（Entity）设计，二是设计，二是程序程序程序程序（Sequence）设计，三是设计，三是绩效管绩效管绩效管绩效管理理理理（PerformanceManagement）设计，我们将这种设计模式设计，我们将这种设计模式称为绩效评估设计的称为绩效评估设计的ESP方法。
方法。
在第二层控制中，实体设计、程序设计和绩效管理设计在第二层控制中，实体设计、程序设计和绩效管理设计均由均由4个环节组成。
个环节组成。
实体设计实体设计实体设计实体设计的主要控制点有目标、框架（如岗位职位说明的主要控制点有目标、框架（如岗位职位说明书、职责书、职责/岗位分析与测评等）、指标（岗位分析与测评等）、指标（KPI、合约等）和模合约等）和模式。
式。
程序设计程序设计程序设计程序设计的主要控制点有操作理念、操作流程、操作管的主要控制点有操作理念、操作流程、操作管理细则和争端解决机制。
理细则和争端解决机制。
绩效管理设计绩效管理设计绩效管理设计绩效管理设计的主要控制点有沟通、的主要控制点有沟通、奖惩、操作和对绩效评估的评估。
奖惩、操作和对绩效评估的评估。
1.1.企业绩效评估设计的框架企业绩效评估设计的框架企业绩效评估设计的框架企业绩效评估设计的框架企业愿景、战略目标企业愿景、战略目标企业价值观企业价值观人力资源管理目标人力资源管理目标生产生产/业务业务职能管理部门职能管理部门后勤辅助部门后勤辅助部门绩效评估指标绩效评估指标评估操作流程评估操作流程研研制制操作管理细则操作管理细则培培训训争端解决程序争端解决程序评评估估配套管理制度配套管理制度操作实施操作实施绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图2.2.绩效评估的目标绩效评估的目标绩效评估的目标绩效评估的目标1）了解他人）了解他人“不偷懒不偷懒”和和“说真话说真话”的水平，了解他人的水平，了解他人“不偷懒不偷懒”和和“说真话说真话”的效果。
的效果。
2）示范、辅导或指导他人如何才能够做到）示范、辅导或指导他人如何才能够做到“不偷懒不偷懒”和和“说真话说真话”。
3）向他人提供提高）向他人提供提高“不偷懒不偷懒”和和“说真话说真话”的技巧等建的技巧等建议，并给予相应的职业培训。
议，并给予相应的职业培训。
企业设计绩效评估制度失败的原因：
目标错位。
企业设计绩效评估制度失败的原因：
目标错位。
绩效评估设计目标错位绩效评估设计目标错位绩效评估设计目标错位绩效评估设计目标错位，指企业管理者（委托人）与被，指企业管理者（委托人）与被管理者（代理人）对于绩效评估目标在理解上或执行过程中管理者（代理人）对于绩效评估目标在理解上或执行过程中发生错位。
发生错位。
绩效评估设计目标错位，可能导致绩效评估者与被评估绩效评估设计目标错位，可能导致绩效评估者与被评估者在随后出现的绩效评估指标、操作流程和绩效管理中出现者在
升级会员 