绩效考评详细概述.docx

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绩效考评详细概述

绩效考评

绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。

绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

（一） 绩效的概念

1、 绩效的定义。

记小是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。

换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。

在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。

2、 绩效的特征。

（1） 绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。

（2） 绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效

（3） 绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。

（4） 绩效应当体现投入与产出的对比关系。

比如，每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10%，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。

（5） 绩效应当有一定的可度量性。

对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。

因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的达到程度。

（二） 考评的概念

考评是考核和评价的总称。

考试是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。

考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运用。

否则，为了考核而考核是无意义的。

1、 绩效考核

绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。

2、 绩效评价

绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。

相同的考核结果在不同的条件下，评价的结果可能不完全相同。

这样，评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响绩效的因素和提高绩效的方法。

综上所述，绩效考评的基本定义是：

针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

绩效考评的原则

（一） 公开的原则

应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考评工作的神秘感，绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，是考评工作制度化。

（二） 客观性原则

进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。

缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察”、“待深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。

（三） 重视反馈的原则

在绩效考评之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，应给予修改，达到互相信赖的关系。

（四） 可行性和实用性原则

可行性应考虑：

（1）和绩效标准相关的资料来源；

（2）潜在的问题分析，预测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。

实用性应考虑：

（1）考评的手段是否有助于组织目标的实现；

（2）考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。

（五） 避免“鞭打快牛”的原则

考评结果的运用，避免“鞭打快牛”的做法。

即给成绩好的成员予其所不愿意接受的回报。

（六） 以工作为重点的考评原则

绩效考评的项目是针对工作，不可将与工作无关的因素带入考评工作，更不可涉及人员的隐私。

在现实的绩效考评种，往往分不清哪些和工作有直接联系，结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的。

考评过程应就事论事。

（七） 重视时效性原则

绩效考评是对考核期内的所有成果，形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个橙过来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。

绩效考评的程序

（一） 绩效考评的基础工作

1、 制定工作要项。

工作要项是根据各职位的工作要求（包括工作内容及职责），列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需要主管和下属共同讨论。

工作要项实例样表一

2、 

确定绩效标准。

绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将要项和标准相结合起来才能完整解释工作的要求情况。

3、 绩效标准的特征。

（1） 标准是针对工作而不是针对工作者确定的，不管谁来执行该工作均应达到此标准。

（2） 标准是可以达到的。

按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到。

（3） 标准为人所知，消除不必要的神秘感。

（4） 标准是执行者和主管协商而定的。

（5） 标准要尽可能具体明确，而且可以进行衡量，尽量避免歧义性的产生。

（6） 标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用。

（7） 标准要纪录在案，随时提醒各方按标准执行任务。

（8） 标准可以改变。

进行一个循环过程后，往往要调整原标准。

绩效标准实例样表

（二） 

绩效考评过程

1、 搜集资料。

收集和绩效标准有关的资料，使得考评过程有据有依。

（1） 工作表现的纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情况，预算成本与实际成本比较，矿工情况，顾客或同事抱怨次数等。

（2） 经由其他与受考者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等。

（3） 关键时间的纪录，对职工表现特别优劣或恶劣事件的纪录。

对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，减少对考评工作的干扰。

2、 设计考评的指标体系。

绩效考评结果客观与否的首要问题是要建立和考核项目相适应的评价指标体系和相应的权重体系，正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要性。

3、 业绩的综合评价。

把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，得到综合评价的结果，进一步寻找实际成果和标准的差距和被考评者作进一步的讨论，即面谈。

（三） 考核面谈讨论过程。

面谈是绩效考评结果的反馈手段。

主管将考评结果和下属进行讨论，在讨论过程中，需正确掌握谈话技巧，巧用一些心理学原理，则能使得考评工作起到激励作用。

否则，整个考评工作难以达到预期的目的。

因此，作为主管应慎重对待。

1、 考核面谈的准备

（1） 明确面谈需达到的目的。

诱导面谈对方达到一致看法，而不是寻找训斥的机会；认识下属在工作中的优缺点，拟定某项缺点的改进计划，确定下期考核的工作要项和绩效标准。

（2） 主管的准备：

决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式，并保证谈话过程不受干扰。

（3） 下属的准备：

收集本考核期间与绩效有关的资料，做好自我评估工作把面谈期间的工作实现做好安排。

2、 面谈过程。

主管诱导下属讲出对自身的看法，不可采取训斥的做法，应该是双方平等讨论的形式，使得最终达到对绩效评估的一致看法，进而提出新的业绩水平计划。

在面谈过程，要注意的两个方面是：

考核面谈的目的在于讨论工作绩效，而不是人格的问题；是注意未来要做的事，而不是已做的事。

3、 制订绩效改进计划。

在面谈取得对业绩统一的看法后，双方就工作的弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应的措施，即改进计划。

改进计划是指采取一系列具体行动来改进下属的工作，它包括做什么、谁来做和何时做等。

改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。

（四） 在职辅导

1、 日常辅导。

在日常工作过程中，如有需要便加以辅导，主要是上下级间的沟通过程。

2、 绩效改进辅导。

制订详细的绩效改进计划书，实施计划过程，主管采取积极的态度加以辅导，比如解释计划的重要性，在约定期限之前提醒部下按计划进行训练，保持面谈过程所建立起来的信赖关系。

绩效考评过程模式

员工考核

1. 考核目的

（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。

着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2） 作为确定工资、奖励依据。

着重在绩效考核上。

（3） 作为潜能开发和教育培训依据。

着重在工作能力和能力适应程度考核上。

（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

2. 考核原则

（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。

当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

3. 考核时间

（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。

4. 考核指标体系

企业考核指标体系

对不同考核对象：

 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。

对不同考核目的：

 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。

5. 考核人与考核形式

（1） 直接上级考核。

由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2） 间接上级考核。

由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评

价。

（3） 同事评议。

同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

（4） 自我鉴定。

职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

（5） 下级对上级评议。

下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。

弊病较多：

下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。

可改进用无记名评价表或问卷。

（6） 外部的意见和评议。

由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7） 外聘绩效专家或顾问。

一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

（8） 现场考核或测评。

企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。

6. 考核办法

（1） 查询记录。

对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

（2） 定期考核。

企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。

（3） 书面报告。

部门、个人总结报告或其他专案报告。

（4） 考核表。

设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5） 重大事件法。

为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

（6） 比较排序法。

通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。

7. 考核结果的反馈

（1） 考绩应与本人见面，具体方法有：

--通知和说服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

--通知和倾听法

主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

--解决问题法

主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

--不要责怪和追究被评人的责任和过错；

--不要带有威胁性，教训下级；

--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说