三九集团内部控制案例.docx

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三九集团内部控制案例

三九集团内部控制案例分析

三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。

1991年总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团总资产达200多亿元。

此后三九集团为加快发展偏离了经营医药的主业持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域采取承债式收购了近60家企业积淀了大量的债务风险.涉足过多陌生领域且规模过大难以实施有效管理给集团带来巨大财务窟窿.截至2003年底三九集团及其下属公司欠银行98亿元。

2005年4月28日为缓和财务危机三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团三九生化卖给山西民营企业振兴集团。

自此“三九系”这一词汇从历史中消失。

二、从内控方面揭示的问题

1、放弃主业导致管理失控

 三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业但为扩大企业规模和效益却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。

这些产业与主业没有一点联系既不能与主业发展有效衔接还分散了注意力且这些非相关领域竞争激烈风险大原有管理人员很少有相关管理经验造成管理断档和管理真空.

2、集团内部管理制度存在缺陷

集团董事不重视财务管理用人不当内部监督控制制度没有落实好导致集团内部信息不对称无法控制好集团的资金整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向.

<1〉从财务管理制度上看没有形成一套良好的财务监督体制集团资金使用混乱。

集团的资金在5000万以下的赵新先从不过问至于资金流向以及资金效率更不重视。

整个三九集团的资金管理是哪里需要资金不管合理与否资金就流向哪里当没有足够资金时只能就抽用别家子公司资金。

2从集团公司对子公司的管理制度看采用了法定代表人负责制.但是赵新先并没有通过财务监督以及其他各种监督控制制度对子公司的负责人进行监督。

这直接导致了三个后果第一信息不对称。

决策容易受到子公司经理的误导从而导致决策失误第二赵新先无法控制好集团的资金第三整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。

3、权力过于集中

从形式上看三九集团确实也建立了现代企业的治理结构包括董事会监事会等。

但是其治理结构却流于形式.在整整20年时间里面赵新先在三九集团中占据着绝对主导的地位他超越了一切制度的约束以他的意志来决策。

三九集团的财务以及人事决策都由赵新先一人决定。

至于关系企业生死存亡的战略制定问题三九集团也有成立了以专家为主体的战略委员会但实际上真正决定企业的经营战略也是赵新先一人。

三九集团的多元化战略决策、人事、财务决策体现的都是赵新先个人的意志.在这种决策机制下赵新先的个人决策失误直接就能够导致企业的失败。

三、问题的形成原因

1盲目的多元化经营战略

1）、没有正确地分析企业经营所处的内外部环境.由于国民经济的不景气酒店业的客源锐减同时租赁费用过高管理水平也未能跟上酒店的扩张速度所以只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。

1995年国家实行适度从紧的货币政策宏观经济发展放慢直接导致三九的房地产项目陷入困境。

同时汽车市场开始降温价格逐步回落 三九汽车公司的业务也转向低潮。

农业公司由于扩张过快兼并的程序和手续不完备导致对被兼并企业缺乏实际控制能力导致有的企业最终退出了三九集团。

地方政府和企业联手弄虚作假把企业的高额负债隐藏起来以达到被兼并的目的。

2、三九集团给人的形象是医药行业在其他领域发展不一定能充分发挥作用甚至有品牌稀释的风险3、集团的有关领导对非药业行业的陌生增加了经营中的不确定性

4、国内的人口平均医药消费量较发达国家有十倍以上的差距这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力花很大力气在不熟悉的领域进行探索不如集中力量做好自己的主业。

2）治理结构不健全长期以来赵新先在三九集团身兼四职尽管这种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用但随着市场形势的发展一人决策不仅加大了企业的经营风险也让三九集团形成了高度服从的企业文化。

3）集团缺乏整体和清晰的战略目标

 三九作为国有企业享受了许多政策“红包"但也承担起许多原本不属于企业的责任在有关方面的要求下三九集团接收了一系列企业如贸易公司、被服厂、宾馆酒店后三九开始了被动式的多元扩张。

三九集团除了经营药业外还有酒店、旅游、餐馆、贸易、地产、高尔夫等.过度兼并和多元化经营使得三九集团规模急剧膨胀几年内二级、三级企业扩展到几百家产业扩大到十几个有些产业与主业没有一点联系既不能与主业发展有效衔接还分散了注意力。

更重要的是三九集团兼并了大量的企业后并没有强化对下属企业的管理控制许多仅仅是挂靠的性质。

一名三九集团的高层说“三九对下属企业的要求是交钱、听话、不惹事.”在市场形势发生变化后赵新先没能很快改变这种机制以致后来陷入困境。

4）内部资金调用混乱

经营范围过宽规模过大不但没有享受到范围经济的利益反而使集团管理失控资源无法优化配置经营决策无法有效实施加大了企业的内部交易费用。

 三九集团成立不到六年间共兼并各类企业41家集团总资产也达到97亿元。

然而跨产业经营必然要增设新的科层组织、子公司或分部。

随着规模的扩大集团原有的管理幅度和管理层次相应增加企业的各项决策的制定和实施在纵向和横向的传递过程中可能造成信息失真导致决策失误管理措施和经营决策无法畅通传递同时必然增不断扩充管理机构带来企业员工的急剧增加从增加管理成本降低工作效率.

5）缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制

缺乏标杆指标是驱使三九集团走向非理性扩展的重要因素并导致公司失去对财务风险的控制。

2001年三九集团总资产达到145。

48亿元净利润2.47亿元。

也就是说总资产回报率仅1。

67远低于同期银行利息更不用说股东回报了.三九集团严重缺乏清楚的标杆指标.我们来对比同样采取多元化发展战略的GEGE十分注意对利润标杆的控制1994年伊梅尔特还在管理塑料集团业务的时候因为利润增长率只有7差点被韦尔奇解雇-—这离当时20的目标太远了。

但面临行业过于饱和的现象和高居不下的原材料价格塑料集团把精力集中在高利润的特殊应用和产品开发上。

他们在世界发展最快的塑料市场中占据了领先地位。

他们也采取更明智的原材料采购方式.在艰难的2003年塑料集团仍然实现了10亿多美元的经营性现金流量。

四、解决问题的方法

1注重主业与副业的关联度和融合度

一个企业的生存是靠主业产品的支撑。

在任何经营模式下企业都应该拥有核心竞争力的骨干业务才可能在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利.因此只有立足于主业才能为其他行业奠定坚实的后盾不可“四面出击”.一个企业的资源与优势是有限的能够支持该企业经营的产业也是有限的合理而科学的多元化经营策略应保持产业之间的高度关联性以充分发挥原企业的主产品并节约经营资源包括资金、技术、人力、品牌、市场网络等各方面的资源。

若盲目涉足与主业无关的领域以致产业之间跨度过大缺乏关联往往会造成无法发挥企业原有的资源优势而且难以降低经营风险和企业内部交易费用.三九集团在生命健康产业和印刷业取得了成功而在房地产、汽车等领域遭遇了失败证实了这点.

2重点抓好核心企业企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。

企业现有业务有没有形成竞争优势以及这种竞争优势能否有效地延展到新的业务领域是决定新业务能否顺利发展的关键因素。

故企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品然后再围绕核心产品、核心能力和竞争优势考虑是否采取多元化经营的策略。

没有根植于核心能力的企业多元化经营又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力最终结果可能把原来的竞争优势丧失了。

多元化经营模式下企业更应该拥有明确的核心竞争力的骨干业务并以培植公司新的核心竞争能力为中心从而有助于维持和发展公司的竞争优势确保公司在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利.2004年以来三九医药强化主业做回本行剥离出售非中药资产做大做强医药制造蛋糕。

目前三九医药子公司家经过重组将56家公司精简到12家其中出售部分资产新增利润7000多万元.

3适度扩大规模

企业规模应有一个适度的问题若超过适度规模就会带来较高的内部交易成本扩大企业规模应在遵循市场价值规律的前提下以企业综合要素的提高和企业的长期平均成本降低的临界规模为准则的.若不顾市场、资金、技术、资源、企业布局和管理水平等因素的制约在经营战略选择的过程中应该有“先做实再做大”的思想.否则盲目进行扩张而资金、技术和管理等方面跟不上新业务反而会成为企业的包袱甚至危及到企业的生存。

启示

第一主营业务的充分发展和核心能力的形成是企业多元化经营的基础。

一般来说当一个社会经济逐渐步入到过剩经济以后几乎没有一个产业是不需要资金和技术、不通过核心能力的提升就能取得有利的市场地位的。

多元化经营成功的前提条件就是主营业务的充分发展和企业的核心能力的形成。

一方面企业应该把核心产业做大做强集中力量先把企业培育成产业内有较高知名度、具有技术及营销等方面的核心优势、处于“市场领导者"地位、充分享受核心产业的规模经济利益的企业为企业向其它产业发展聚集足够的实力。

另一方面当企业具备进入其它产业的条件时要按照专业化经营的要求规划和组织实施并谋求在技术、产品和经营方面在拟进入产业内的某些特殊优势以使企业在所进入的新领域内一开始就具有较强的竞争能力这样才能使其“后来居上"很快形成该领域内的稳固地位这样 多元化经营的目的才能达到。

三九集团实施多元化经营战略取得较好的成效与其所奉行的强化主导产业发展的战略思想密切相关。

三九集团始终将医药业作为主营和核心业务不断发展壮大自己的主营业务实现产品升级及纵向一体化的业务扩展从多个方面来强化主导产业的发展.相反如果企业主业经营状况不佳多元化就成了“逃亡”了企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存.“巨人”集团在这方面提供了深刻的教训。

第二多元化经营应以寻求战略关联产业为主攻目标。

企业多元化战略的实施中能否建立有效的战略关联是决定多元化成败的核心因素之一。

与原有业务领域战略关联程度的高低是企业确定多元化方向的主要依据。

一般来说企业应该首先选择那些与其主营业务和已经建立的核心竞争力关联密切容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标.其原因在于与关联程度低的领域相比进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力以较低的成本和风险建立优势地位。

只有关联的程度很高新单元与老单元之间才能有效地沟通和融合。

在此基础上某一方面的优势才能顺利地转移到另一个方面形成优势互补或优势的扩张。

如果企业放弃低成本高收益的战略领域而进入与主业和核心竞争力关联程度低、成本高且经营风险大的领域其战略决策的理性程度就值得怀疑了。

三九集团成功的多元化经营有两条主要经验：

一是三九集团将多元化经营建立在成功的专业化经营基础之上二是支持发展相关产品使新进入的产业领域与企业现有的产业领域在技术上、市场上相关并保证企业进入新产业之后在技术上、营销上、经济实力等方面建立竞争优势.相比之下巨人集团在多元化经营的产业选择上却忽视了业务的关联性盲目进入与电脑业毫不相关的房地产业和生物制药业最终导致拥有亿万家产的巨人集团的破产.

第三应把握好多元化经营的时机。

多元化经营的时机要综合考虑拟进入产业发展以及企业发展这两个因素在两者间寻找最佳切入点。

一般而言伴随着经济的快速增长产业结构会发生剧烈的变化。

如果企业能够把握产业变化的趋势顺应寻找最佳切入点。

一般而言伴随着经济的快速增长产业结构会发生剧烈的变化。

如果企业能够把握产业变化的趋势顺应产业演变的规律抢先进入新兴产业则企业的前景将是美好的。

依据产品的生命周期理论企业应选择在产品的导入期或成长期前期进入该产业因为此时市场吸引力最大譬如足够的规模高的投资回报率低的进入障碍较为宽松的市场竞争环境等。

但是即使某个产业具有一定的规模和发展特征也具有结构吸引力企业能否进入该产业进行多元化经营还需将产业机会与企业的整体目标结合起来进行考虑。

如果该产业机会不能推动企业完成整体目标分散企业的精力影响企业核心竞争力的培育则企业就不得不放弃多元化经营。

如果产业机会符合公司的目标企业还必须考虑是否具备介入该产业所必须的技术、资源和竞争力.如果企业缺乏必要的能力无法在市场上创造某种形式的优势地位就不应贸然而入.巨人集团走向衰落就与其战略模式的选择和多元化经营时机的选择失当有关。

巨人集团向房地产业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者其在房地产业中毫无优势可言一旦行业不景气必然遭受重大损失。

第四选择好多元化经营的途径。

多元化经营实现途径主要有两种形式:

通过投资新建实现和通过企业之间的并购实现。

投资新建的方式往往周期长、成本高风险亦大。

随着我国经济体制改革的不断深入产权交易市场的形成和完善将为企业之间的并购创造良好的条件。

企业并购不仅使企业能在短期内进入新的产业而且可得到并购企业多种资产包括有形资产和无形资产这对于企业成功地实现跨产业经营是非常有利的.因此通过并购形式实现多元化经营应作为首选途径只有在并购无望的情况下再考虑采用投资新建的实现方式.巨人集团的多元化经营主要是通过投资新建方式实现的其最终的失败与其多元化途径选择的失当不无关系。

三九集团则充分利用并购优势其多元化经营主要是通过并购的形式实现的。

如三九集团第二支柱产业———大食品产业就是在1996年三九集团兼并石家庄啤酒厂、哈尔滨龙滨酒厂、河南杜康酒厂的基础上发展起来的。