采购流程以及职责分工.docx
《采购流程以及职责分工.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购流程以及职责分工.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
采购流程以及职责分工
1具体流程
2采购相关
3常见问题
4战略成本
5优化方法
6有效控制
7工作职责
采购流程
采购流程：
包括收集信息，询价，比价，议价,评估，索样，决定，请购,订购,协调与沟通,催交,进货验收，整理付款.
具体流程
接收采购计划－询比议价－决定－下采购单－审核－跟催－收货－付款－退货。
采购流程相关的单据有：
请购单、采购单、询价单,采购暂收单、进货单、采购退出、采购异常退出等等。
采购相关
采购（purchasing）：
是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。
采购实践可分为战略采购（sourcing）和日常采购（procurement）两部分。
战略采购是采购人员（commoditymanager）根据企业的经营战略需求，制定和执行采购企业的物料获得的规划，通过内部客户需求分析,外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析,在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划，并通过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标.
战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。
日常采购是采购人员（buyer）根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息,并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。
采购的对象分为直接物料（BOMmaterial）和间接物料（MROmaterial），直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分，间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。
采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。
采购的基本原则:
成本效益原则、质量原则、进度配合原则、公平竞争原则
什么是采购：
是指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。
采购员必备能力：
成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。
什么样才是好的采购员：
采购员必备能力外，要有合理的采购计划，遵守5R原则，选择合适的供应商，并加于管理，不断提高。
在不影响企业正常生产下,降低采购成本。
采购员须承担的责任：
采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。
采购流程：
收集信息,询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。
采购数量计算:
本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量—前期预估库存量—前期已购未入库数量
怎样合理降低采购成本：
事先制定合理的采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。
事中寻找多家合格厂商的报价，制作底价或预算，运用议价技巧.事后选择价格适当的厂商签订合约，利用数量或现金折扣。
采购价格构成:
供应商成本的高低，规格与品质，采购物料的供需关系，生产季节和采购时机，交货条件,付款条件。
采购商品成本构成：
工程或制造的方法，所需的特殊工具、设备，直接及间接材料成本，直接及间接人工成本，制造费用或外包费用，营销费及税捐、利润.
什么是合适的价格：
采购价格应以达到适当价格为最高目标，采购员必须以采购要求，根据市场行情，分析物料的质量状况和价格变动情况，选择物美价廉的物料进行购买。
怎么样判断采购价格是否合理:
进行成本分析,价格分析，市场调研，多家厂商报价。
怎样找供应商：
利用现有的资料，公开征求的方式,通过同业介绍,阅读专业刊物,协会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。
供应商分类:
原材料供应商，小额服务性供应商，临时性供应商。
合格供应商的标准：
优秀的企业领导人，高素质的管理人员，稳定的员工群体，良好的机器设备，良好的技术，良好的管理制度.
怎样对供应商进行分析:
价格，品质，服务,位置，存货政策，柔性。
折叠常见问题
1、有一批物料你已经下订单通知供应商生产,但接到通知说因为客户已取消此订单,但公司其它的产品又不可能用到.请问你该如何解决，而且要有3个解决方案？
答：
这个问题太笼统，不过碰到这种情况时，首先得了解供应商对你所下订单的完成状况，同时要求供应商停止订单的生产。
根据供应商的反馈来决定处理.A.若供应商还未进行订单的正式生产,可与供应商协调取消此单，请其帮忙将所订原材料用于其它产品的生产.B。
若供应商已进行了生产，要求供应商提供准确的生产数量,再与市场部协调看此种物料是否会在今后的生产中使用？
若将来有用，只需与供应商协调将送货期推后即可.若不可能再用，应该向客户索取已生产物料的赔偿金。
若客户以毁约日期在合同准许之内为由，不做任何赔偿时，应尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清,并考虑物料报废后是否有利用价值？
尽可能将损失降到最低.
2、为什么选择做采购？
答：
A可以熟悉商品市场，增长见识。
B、可以接触不同的人，提高语言交流能力，增强个人魅力。
C、其次要做好采购是不容易的，个人发挥空间比较大，对个人发展很有帮助.采购的压力－如何以成本结构为导向,保证商品采购为最低成本。
3、采购员的价值体现在哪里？
谈谈你对采购的认识？
答：
采购为公司节省1元相当于销售卖出11元的货，这就是采购员的价值，作为采购就是按照公司的需求，生产产品的需要，从公司利益出发买到所需的物品,即符合产品要求，又是公司可以接受的价钱，那么你算一个合格的采购。
4、采购员应该怎样去开发新的供应商？
答:
开发供应商每个公司都有自己的流程,大体是先收集供应商信息（网上，展览会，朋友介绍，供应商自荐等）-进行供应商问卷调查实施调查-评估-供应商送样—合格-列入合格供应商；不合格则重新找。
5、IC/电容/电阻/晶振有哪些封装？
答：
IC，电容，电阻大多是盘状的料带封装，IC也有盒装的，晶振要经过无尘车间封装，成品是用盒装的每层之间都隔有海绵
6、电子料的市场价格怎样？
答：
这个不好说，变动很大,自己查查最近的价格.
7、客户突然取消定单，而物料又回到工厂了，供应商不同意退货（不能向客户索赔）？
答：
通常这种情况，在采购行业中比较少发生，因为你跟客户有签定一系列的合同，跟你的供应商也有签定一系列的合同，当客户突然取消订单的时候,并不是说客户只是说把订单取消，而不给予任何处理方式，一般来讲，客户肯定会给予你一些处理的方式，例如说：
为这批货找新的买家，需要一定的时间,所以,这时候，一般来讲，口头上客户是说要找新买家，可是时间不等,你只能去想办法通过各种渠道去帮助客户，同时适当的跟供应商沟通，如果此款产品是行业中通用了，也就是说是标准件，可以适当的跟供应商沟通看供应商能否把此款产品销售出去,用双方合作的诚信关系，试着去说服供应商，如果供应商不帮忙,不同意退货的话，只能跟老板或是跟客户商量，把这批货收下来,然后试着找这个产品的同行,或是寻找一些相关信息，看能否把这批货卖出去！
因为采购商都有跟供应商签定合同，不是供应商问题的时候,采购商不可以轻易的作退货处理;
8、公司产品的成本呢
答：
原材料费用+制造费用（水电、人工、维修、包装、检验、机器折旧、报等）管理费用+税收+利润+运输
9、如何让公司同供应商共同发展?
谈谈你对采购战略的看法?
答:
这个问题比较大，但无非是在技术进步、成本的降低、供货周期的缩短、质量控制水平的提高、发展规模和速度等几方面考虑，共同进步。
采购需要的是最好有专业知识,有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定的了解，实行买卖双方高层及经办人一季度一会晤，解决前期存在的不良现象，提出往后的发展目标及战略目标，让供货商有一个明确思想，全力配合我司的一个开发过程。
10、如何维持旧供应商关系?
答:
供应商关系的维护:
因为供应商不是客户,没有必要经常主动打电话去联络感情,有必要时才进行联络，一般供应商都会主动打电话给采购，公事公办,如果是私事就像对待普通朋友一样就可以了!
11、介绍一下工作经历，说说以前的采购部门日常工作、部门组织结构、直接上司是谁？
部门人员分工情况介绍?
答：
〈1>开发合格供应商及与现有合格供应商保持紧密联系
〈2>询价，比价，议价,且适时，适量,适质.适价购进公司所需材料
<3〉供应商日常评鉴及考核管理
〈4〉依据用料需求发出订单及交期跟催
〈5〉与供应商协商如何处理来料异常
〈6〉配合采购经理达成部门目标
<7>提供快速准确的报价给客户
〈8〉提供最新的市场行情并参与采购决策
〈9〉提供物料代用品并分析替代的可行性以降低采购成本
<10>以最快速度处理品质异常
〈11〉每日订货追踪日报表之制定
〈12>跟催当日及明后两日物料状况
<13>依据SQ下达PO单
<14〉新供应商开发及新机种物料的询价,议价，比价
12、如何判定供应商报价的真实？
<1〉通过多家比价
〈2>通过成本分析
〈3〉通过该产品的功能定位来自行与同等产品比较进行确定
13、老供应商每次报价都略高于新供应商，但沟通后又同意适当降低，应如何处理对这种情况
答：
分开走货，从新供应商小批量购进.当然此批如果还是从老供应商走大部分。
因为一个产品不仅仅是价格问题,还有规格，外形，使用寿命、交期等等一些方面，我必须小批量试样后才能做出最后决定。
另外一般来说公司一样产品的分额应该是37开,谁的有优势谁占大头。
实际生产中会有各种状况出现，有两家供应商才能有效的去解决这些问题。
如果最后老供应商价格比新的高,那么我会从新的买大头，但是仍然会维持与老供应商的供求关系，一个长期往来的供应商是一笔财富.价格一致我会从老供应商那买大头,保留新供应商的供货资格。
14、供应商请吃喝时怎么处理？
答：
我说原则上都拒绝，无法拒绝的就邀上其它同事赴约。
老板不怎么满意他说应邀请上司去就可以了，不能叫其他人去!
这点以后要注意了
15、供应商物料有问题时如何处理？
答：
如果货款还没有全额付完的话,扣部分货款，以此要求供应商提供退货补货或折扣的要求.如果是客户指定要求用那家厂商的话，提供检验报告以及有问题的样本给客户，向客户告状，另外考虑开发同类产品的供应商，避免守制于该供应商！
16、有款物料采购额约30W/月，要选多少家供应商较合理？
答:
个人认为还是要视情况而定.如果供应商有实力，有品质，服务好,一个厂家供应也未尝不可。
30万的货款数目也不是很大。
（当然后备厂家也是必须要有的）。
两家厂供应，我认为是最好不过的.相互之间有个比较,而且还能相互制约。
厂商太多，效果可能反而不好。
货款相应少了,厂商的积极性也不会太高。
相应的后遗症可能还比较多。
如退货,到底是那家厂的，可能到时还会令你头痛.
17、你以前的公司有年度采购计划或降价目标吗？
谈谈你们是如何实现或达到的;
答：
每一个正规公司都有这样的计划，在市场没有大的变化下,是按原计划进行的，对于最后比原计划还要低的成本下，公司高层给予了差价的10%的奖励。
降价一就是多寻厂商报价,再就是找可替代的新材料替代来降价,货源最好从生产商拿货减少中间商的差价,还有付款方面可以缩短或加长，再就是做好计划对常用物料统购，量大单价可以再优惠，找几每月货款较多的供应商商量谈价，告知公司明年的计划与大概的订单量去与供应商谈,让供应商看到以后的希望，自然他就同意降了。
18、如果你被本公司录取，你将如何开展你的工作？
答:
“首先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。
”
19、如果有一家供应商的货，品管说是供应商的来料不良，而供应商说是他只能做出这种程度，身为采购会怎么办？
答：
有两种可能：
1、如果公司还可以用这种料,就申请特采,同时修改进料检验标准，在可用范围内,修改一个上下限，如果以后再来料，品质按照新修改的检验标准验货,这种货就可以用了。
2、如果这种料确实有品质问题，公司根本没办法用,在对方无法改善的情况下，建议更换新的供应商。
20、如果供应商交期无法达成，采购应怎么办？
答：
如果供应商的交期无法达成,先发改善通知书，强烈要求对方改善，可根据交期未达成而影响公司生产情况的程度，给予扣款或延迟付款，以督导并强制对方改善，若对方无法改善，建议更换新的供应商！
毕竟，品质和交期对一个公司的正常运作来说，非常的重要!
21、采购的定义
答：
运用公司的资金来换取公司有用的物品与服务，也就是说以资金来建立资源（物品+服务），此资源透过管理的运用产生最大附加价值的资产，从而为公司创造利润。
22、对于一款新产品，你如何评估供应商的报价是否合理？
顺便谈谈你通常是如何估算产品成本!
答：
对于一款新产品,如果你要评估供应商的报价是否合理，在新产品评估价格前，首先你要知道新产品的零件BOM表，这样，你可以通过对各款零件的认识，去大概做一个市场的调查，各款零件的调查结果统筹做成表格,再根据零件的加工精细要求去寻求一些相关的资料，可以适当的去了解这些零件行业的一些相关的质量标准,而后根据当时当地的加工成本和加工费用作一些大概的统筹，这样，当供应商报价给你的时候，你就可以大概的算出供应商的报价是否合理；而我估算成本的方式也会通过这一系列的调查来评估我产品的成本;如果涉及到的工艺超过采购的专业范畴，一般就需要公司的工程技术人员从旁协助，以其达到最好的谈判效果。
23、如何管理供应商
答：
供应商的管理：
将所有的供应商列在一张表上,定期对供应商的品质，交期,配合度进行评审，并列入评审资料中，根据评审结果可对供应商进行汰淘或更换，如果表现特别好的供应商，可视其情况，多下订单！
24、某供应商对其所供应的某一物料价格提出上涨，而且上涨的幅度符合市场行情，做为采购员应从哪些方面进行价格分析?
采购员应该怎么处理？
答：
做一个完整的市场调查,核实价格，了解行情，原料上涨浮度，请厂商重新列出成本分析表，合理商议，作出相应的价格调整；并约定价格回落时要调整回原来的或与市价相应的价,另从长远角度看是否在涨价期间少定量,如果一直处于上涨趋式，要多寻找可替代的新材料降低成本，请工程协助
25、假如你们公司需要一种海外采购的物料，但交期太长,为了保证生产，在国内能买到代理的同种物料,可价格很高，请问在这种情况下，你如何应对？
答:
首先我会试着去跟供理商去谈，取得代理商的最低价格,然后把这类物料的海外价格，及国内供应商代理价格（与供理商谈定好的价格）,作成一份正式的表格提供给销售部，让销售部去和客人沟通,如果是要价格低的话,我们会让客人考虑是否可以延迟交期，以达到满足的物料采购，及生产交货日期，如果客人选择价格高，交期准的话,我们就可以按客人的方式去做,这样一来可以保障自己的利益，而且还可能通过这样的方式,可以让公司不受亏损！
26、采购人员日常工作的重点？
答：
开发、维护并评价供应商；采购合同谈判；价格评估；制定并不断改进采购流程;采购物质的质量要求和规格书管理等很多方面。
采购工作重点？
适时适质适价购买公司所需物品.
27、采购中怎样维护你的数据库?
答:
供应商和商品的相关信息要及时更新.如采购单价，最小订货批量，交货方式,供应商的帐号、地址电话联系人等信息变更要及时更改，另修改数据前一定要经过领导确认
28、采购的流程及相关的单据名称?
答：
接收采购计划－询比议价－下PO－审核－跟催－收货－付款－退货。
相关的单据有:
请购单、采购单、询价单，进货单等等。
29、采购合同的主要因素是什么?
答：
数量、单价、付款方式（包括税金点数）、交货地点和运输方式、交货期、验货标准、签章审核
30、评价一个供应商应该具备的素质?
答：
提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务。
31、对于供应商的评估有哪些项目？
答：
A、一般经营状况B、制造能力C、技术能力D、管理能力之绩效E、品质能力。
32、你在做采购时的困惑？
答：
产品的价格,供应商到底还有多少利润？
33、什么是采购5R管理?
答:
合适的供应商、合适的品质、合适的时间、合适的价格、合适的数量
34、如一个批次的货很急，上面要3天交货，但是供应商那里却要7天，该怎么做?
答:
A、如果真的是很紧急而且很重要的定单,以前我的上司是这样做的，他直接跟进供应商生产工厂审核并协助厂商在纳期内完成生产。
B、跟供应商协调长期合作的关系，尽量让其满足公司.同时对相对应的物料进行成本分析，如果是因为市场行情变更，那是没有办法，必须向客户提出涨价要求,因为不管哪个公司都不会赔本做生意。
如果是非原材料长涨，那么供应商肯定有协商余地，在协商不了的情况下，先满足生产，同时寻找新供应商。
一般供应商不会这样做.另外,最好这种情况不要发生，一个部品尽量保持在两个供应商以上,一个主要一个次要。
C、首先要避免，在纳期的前两天就要跟催物料。
如果因为外界因素已经发生了这种情况，马上联络PMC，确认客户纳期，在不影响客户纳期的情况是跟生产部门协商能否调整生产线，推迟生产。
如果客户纳期紧急,确认代用物料并向相关部门提出申请，造成损失供应商承担.如果没有代用物料,采购第二个，到生产工厂现场长跟踪。
D、首先，联络确认供应商库存。
确认能否换货。
其次，确认是全部NG,还是部分NG，如果是部分，马上安排选别，产生人工费用，报给供应商.
再次，向相关部门申请特采，在不影响品质的，客户同意的情况，特别采用.
如果以上办法都不行,联络供应商马上生产。
如以上物料均为通用，以上步骤可同步进行。
折叠战略成本
战略成本核算流程由四个步骤组成：
估计供应商的产品或服务成本；估计竞争对手的产品或服务成本；设定你公司的标的成本并发现产品和流程需要改进的领域；确定作出这些流程和产品改变并持续改进对你公司的价值。
使用这四步骤有助于回答下面的问题：
我的企业应该扩大生产能力吗?
竞争对手的长处和弱点是什么？
什么样的战略会让我的企业在竞争中先发制人？
这个流程会对你公司的底线收益和现金流产生什么影响？
1。
估计供应商的产品或服务成本.可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商的成本。
记住,要估计供应商的成本，你必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。
组队参观供应商的设施.该团队应至少有三人,其中包括来自工程部、采购部和生产部等三个关键部门各一人。
参观前，小组成员应先碰头，确定每人承担的角色以及参观重点。
每个人分配一个成本动因，即物料、总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。
总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。
由于工程部人员可能对设备最为熟悉，通常指派他/她了解所用到的全部生产设备以及这些设备的供货商.采购人员的任务是深入了解用于制造的材料。
而生产部人员则通常去“数人头”,他必须了解生产流程以及人员配置。
估计供应商成本并了解哪些地方最占成本之后，你就可以规划一个使自己在价格上获利的谈判。
怎么做？
跟供应商一起降低比重最大的成本,从而降低本企业的材料成本，提高底线收益。
要始终争取双赢的局面。
这就是说，要尽量从谈判中获得对双方都有利的最佳结果.如果你试图与供应商建立长期的关系,就不能够在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。
与此同时，你也不能让自己过多地让步.
2.计算竞争对手的产品和服务成本.对竞争对手的估测能提供必要的信息，使你的公司在市场中采取主动。
这种先发制人的姿态使企业保持业界的领先地位，并最终使其保持盈利性,长久地生存下来。
竞争力评估不仅仅是指瞄准业界同行的标杆.它指的是对竞争对手的业务、投资、成本、现金流作出细致的研究,并且预测它们的长处和弱点。
这些信息可能不容易获得，但它们能使你作出可靠的商业决策，保持企业的竞争力，成为“群雄之首”。
专利中包含有丰富的信息.从专利资料中,你通常可以获得两条主要信息:
所用的材料和制造流程。
有了来自专利的信息,加上对制造流程的了解,你公司的工程人员就能编写流程图，并对制造设备的重置投资作出估计。
细分市场概述、公司财务资料、管理人员简介以及企业历史也能向你提供有关竞争对手的丰富信息。
通过查阅含有主要销售数据和市场等信息的商务杂志（尤其是其年刊）,你能对获得对市场有所了解。
一旦你确信这些资料，就可以计算竞争对手产品和服务的成本。
3。
设定你公司的标的成本并发现产品和流程中可改进的领域。
在你着手发现需要注意的领域，并实施改善成本面貌前，你须先估计竞争对手的成本，将其与你公司的实际成本相比较.
比如说，竞争对手的长处在于材料、劳务以及管理成本。
在材料方面成本能够做到每磅70美分，在劳务方面做到每磅40美分，管理成本方面做到每磅30美分。
你公司的最佳策略是制定计划来改善上述领域的状况。
如果你的计划难以奏效，或者你不相信企业能大大降低这些成本，那么最佳策略也许是不在研究和发展上作任何投资.
如果竞争对手的弱点在于水电、维修、折旧、财产税和保险费方面,这对你又意味着什么?
这些领域跟总投资直接相关。
竞争对手肯定拥有比你更高的自动化程度或更流水线化的流程.
战略成本核算要求你发现需要改进的领域，分析实现这些目标（投资和时间）所需付出的努力，并计算实现这些改进给企业带来的价值。
4。
确定作出这些流程和产品改变并持续改进对公司的价值.公司考虑作出的任何改变都可从短期和长期效果两方面来看待。
要发现你提议的改变对财务状况的长期影响，可以看现金流。
现金流比单单的净利润更能让你看到全局.
现金对企业，就像血液对人体那样重要。
如果现金流出量大于流入量，企业就不会健康,甚至可能死亡。
现金“缺血”在小企业当中尤为常见,它们一般没有大量的现金储备.可以运用现金流分析来确定一个企业的健康程度，并制定财务计划。
现金流是企业资金流入量减去流出量后的金额.现金流入的主要来源是销售收入.现金流出是指企业运营、购买新的固定设施或设备以及支付税款等一切必要的现金开支.现金开支也包括劳务、水电和维修费用。
通过计算年度实际或预测的现金流入和流出，你就可制订一个计划以保证你公司的财务顺利运行。
而且通过预测本企业和竞争对手的现金流，你可以了解到战略规划效果在财务上的反映。
这些规则适用于当今市场上的所有企业。
企业只有在战略上走在成本控制的前列，降低成本，了解竞争对手情况，并在扩大乃至缩小规模方面作出明智的决策,才能赢得持久的繁荣.
折叠优化方法
1、发现问题：
此阶段由使用部门提出需求.只有具体的使用者知道他们的需求是什么，而不是决策者.这是工业品销售的基层环节。
2、项目可行性研究：
这个阶段使用者已经将发现的问题向上层汇报，客户内部在酝酿要不要采购计划、考虑预算等问题。
3、项目立项:
这一阶段一般会组建有使用部门、技术部门、财务部门、决策部门等人员共同组成的项目采购小组。
4、确定采购的技术标准：
在这一阶段，是客户关于采购标准制定阶段。
通常由客户使用部门和技术部门分析需求，再把需求转化成采购标准。
5、招标:
采购标准制定好以后,客户将以标书的形式发布出来，准备投标的厂家那到表述就可以制定方案了.此时,不管销售人员如何推荐本产品的优点,客户一般不会改动采购方案,除非发现了致命的缺陷。
因为对他们来说,采购方案的改动是“牵一发而动全身”的,成本很高。
6、项目评标：
客户一般会与两家以上的销售厂家进行洽谈,以便进行评估和比较,得到更好的商业条件。
这个阶段会确立首选供应商。
7、合同审核：
这一阶段客户会通过商务谈判,努力争取一些附加价值。
产品的技术标准和规格、数量以及付款方式等都是合同审核的内容.
8、签订协议：
本阶段是签订合同,交付产品，实施安装。
合同的签订并不意味着交易的结束。
真正的销售这个时候才真正开始。
销售
升级会员 