采购绩效管理.docx
《采购绩效管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购绩效管理.docx（43页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
采购绩效管理
《采购绩效管理》2011年5月份考试重点
★第一章
1.1企业中绩效管理的重要性。
效力和效率P3
（1）效力是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满
足程度进行测量。
（2）效率是在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量。
绩效管理流程p4
1.4采购绩效管理与持续改进p9
基于这个理念，我们将关注采购绩效测量能够给更广泛流程的持续
改进作出的贡献。
采购能够确保改进供应链的所有阶段。
这里有一些例子：
·管理供应商进货的质量和服务水平
·通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性
·保证为企业选择最好的供应商
·检查采购交易过程（即许多交易发生在供应链内）
·保证在合适的地方持有充足的库存
·使采购过程最有效
·当供应商通过“学习曲线”节约时，管理降低的成本
·把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商
·保证出货流程和服务满足客户需要
★第二章
2.1增值原理与定义
定义p23
增值（addedvalue）的一个定义就是实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。
2.2增值机会P24-25
采购带来的节约能够为公司的增值链作出贡献，例如：
·消除或改变最终用户或客户指定的初始需求
·改变产品／服务规格或标准
·取代低成本项目——与价值分析技术有关
·延期支付条款
延长质量保证期条款
·减少库存或使用寄销库存设施
·改进运作效率——与学习曲线理论有关
·降低管理成本
·降低交易成本
在不同的组织可能还有其他的增值机会，它们有些是普遍的，有些是特定的。
有些采购问题是主观而不可量化的，由增值所带来的节约或利益很难被证实和审计，但对于组织而言，它们是很重要的。
总之，可以用下面的内容概述绩效目标：
·对于相同的货物和服务，获得较低的成本
·对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量
·既降低成本，又提升货物或服务的质量——终极目标
2.4通过库存管理带来增值P27-28
通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值
不是所有的组织都有库存，实际上，随着物料需求计划（MRP）和准时制（JIT）生产的发展，库存的持有量在加工制造业急剧地减少。
但是仍然有许多公司和组织依靠持有库存满足业务需求。
重要的问题是库存有价值，也有成本。
为了作出是否需要持有库存的价值判断，组织需要识别这些成本在何处发生。
从最广义的角度看，库存是资产。
在资产负债表中，会计把它作为营运资本的一部分。
现金是商业拥有的最流动的资产，尽管库存是资产，但是在销售前它并不“流动”。
库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。
库存不足则降低了服务水平（不论是内部还是外部），那么，我们究竟需要持有多少库存？
方式：
MRP、JIT、VMI
2.5谈判的增值机会P29
采购人员同供应商达成的协议的质量能够为增值作出贡献。
协议或合同的条款和条件（T&Cs）将对价格产生影响。
这里一般概念是总购置成本（totalcostofacquisition，TCA），广义的概念是所有权成本（totalcostofownership，TCO）：
不仅仅是物品和服务的成本的大小，而是它的生命周期成本，就如成本等式展示的那样。
在本节，我们注重采购的TCA/TCO,特别是采购人员如何通过改善
合同的条款和条件（T&Cs）来增加价值。
大多数合同包括与交易相关的普通条款，通常应用的是表示产品或服务的条件。
采购人员可能有机会根据各种环境和需求应用杠杆作用来进行提议
或就交易进行谈判。
一些谈判的结果是客观的和数量上的减少：
价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。
另外一些谈判的结果是主观性的改善或价值：
更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间。
其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到：
更少的订货次数，框架订单、采购卡的使用、减少交易时间、采用流水线处理／系统降低管理成本。
总之，采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCA和TCO上增值。
2.6提高运作效率增值P30-31
在货物和服务的购置成本中的一个关键因素是采购活动自身产生的成本，采购成本包括：
·采购人员及采购团队的工资
·办公室成本和支持成本
·信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统（IT/IS）
运作效率基于：
·人力资源因素：
采购人员的个人能力或专业能力——技巧、知识、经验、资格和态度
·系统和流程因素：
采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流
采购人员个人和团队的运作花费的时间和资金，就像所有的投资一样，需要进行成本一收益分析再作决定。
但是现在我们是假设已经有一个采购团队，我们需要根据可以计量的数量和价值来测量他们的运作
效率。
这个原理将在后续章节进一步学习，你需要考虑的问题包括：
·采购工作的数量。
·采购工作的价值
第一步是理解“我们现在身处何处”，目的是为承担的采购工作的数量和价值建立基线。
然后用效力和效率两个术语来评估采购人员如何能够改进他们的工作。
·工作的数量
／一段时间下订单的数量
／承担物品／服务的数量
／处理询问的数量——采购流程工作进行得如何
·工作的价值
／订单的资金价值
／交易成本，包括询价、评估、会谈等
／与预算相比所带来的节约
关键问题是：
采购人员管理的工作的数量和价值如何？
不同的企业由于运作的类型、规模和复杂性不同，对这个问题有不同的答案。
例如，在一个小型企业，它的采购工作是由一个人还是几个人完成？
是一般采购还是基于商品知识或技巧
★第三章
3.1制定KPI：
战略目标p43
战略管理团队在总体计划中确定了组织的愿景和价值，以及与之匹配的管理问题。
作为管理团队中的一员，运营和职能部门的经理们随后制定部门计划、各自的KPI和目标以实现总体计划。
选择绩效测量的类型的时候，重要的是要从结果的效力和效率两个方面考虑下列问题。
·为何我们测量这个绩效
·我们希望获得什么
·我们的核心产品和服务是什么
·谁是我们内部和外部的关键客户
·谁是我们的关键供应商
·我们如何、何时获得和公布绩效KPI的结果
·我们有健全的业务流程来支持核心业务吗
·我们有通畅的信息和沟通渠道吗
一旦我们回答了这些基本问题，我们能够使用下列六点指导来帮助选择绩效测量的类型。
绩效测量指标应当是：
（1）可靠的。
基础数据来源于健全、可靠和稳定的信息源。
最佳的信息源是来自每日定期更新的业务交易程序提供的高质量数据。
（2）有意义的。
KPI是相关的，它是合适的测量指标，对你和其他人有价值和意义，被考核人必须清楚这点。
不能仅仅因为它容易得到就选择它，或者在KPI的清单中起陪衬的作用。
（3）有针对性的。
测量指标应当关注核心业务或运作性问题，而不只是感兴趣的情况，一个有针对性的测量指标只测量我们所计划测量的东西。
（4）公平和平衡的。
KPI应当反映运作的各个方面，而不只是反映让组织“看上去很好”的那一部分。
3.2制定KPI：
战术与运营p46
对效力和效率的主要标准仍然适用于这一级，我们也可以使用6点选择指南和SMART评估工具。
我们关注供应链计划。
供应链经理关心供应链的各个组成环节：
进货（inbound），货物在仓库里管理（intra-site）和出货（out-bound）。
本节我们将重点学习供应链的上游，特别是采购管理的输入。
在这一点，采购的作用是与外部供应商和内部客户或使用部门相连接的接口（图2-2）。
用基本术语讲解，即采购经理收到从使用者发出的供
应需求指令，寻找供应源，对货物和服务下订单。
回顾了采购经理的核心任务，我们现在思考选择合适的采购KPI。
为了这个选择过程的目的，我们将考虑各种采购的作用：
·下订单
·现场采购
·达成协议
·拟定合同
·管理长期协议
这些任务和术语不是互相排斥的，而是根据角色和工作头衔的不同而经常交叉重叠。
采购部门可能在战略层、战术层和运作层执行采购工作。
3.3改善服务与利润贡献p48
采购经理对采购业务中的各种成本负责，这些成本的管理直接影响企业的利润和客户服务水平。
货物和服务可以按照采购管理的种类进行分类。
一些主要的类别有：
·原材料
·零件和配件
·维修部件
·资本设备
·库存和非库存
·服务合同
·设备管理合同
在私营部门，销售成本项目直接影响营业账户、底线（bottom-line）利润及损益表。
库存持有量是公司资产负债表的一部分，过剩的库存能影响流动比率。
在公共部门组织和非营利性机构中没有利润，但是货物和服务的采购是在预算范围进行，一般的供应会直接影响提供服务的机会。
因此在所有经济领域和所有组织中，不论规模大小，采购对结果、财务以及服务绩效会造成直接影响。
采购人员不是孤独的角色，他们是成本管理和相关绩效团队中的关键成员。
3.4采购流程与供应链成本p51
在供应链中有以下几个业务过程：
·采购
·仓储和库存管理
·与增值有关的制造（生产管理、MRP、JIT）
·储存和交付产成品
·客户关系管理
3.5与组织结构有关p53KPI指标与组织情况相结合
和许多相似的业务情况一样，没有唯一的答案，但是经理们的目标是检查成本和收益来得出一个观点。
因此这里给出一些可能的选择，并描述了采购如何与组织结构相适应。
首先，采购是如何组织它自己的？
这里有些可供选择的形式：
·中央采购部门
·分散采购——完全授权给运作分部或辅助部门
·总部领导的行动网络（centre-ledactionnetworks，CLAN）-是总
部领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合
·分类采购——专门采购特定种类的货物或服务的采购人员
·社团采购（consortiumpurchasing）-主要是为相似的非竞争性服务的公众服务，例如大学或当地政府社团
·合作采购——在具有相似需求的团体之间进行合作采购
这里的每一种选择方案都具有优点和缺点，在应用过程中都能够产生成本和收益。
3.6与能力有关p54对人员的测量
测量方法可以是客观的，也可以是主观的。
·客观的
／根据一套规定的能力水平，需要弥补多少“差距”
／对于个人、团队或部属来说，达到某种能力水平的时间是多少
／有可测量的进步吗
·主观的
／这个人干得如何
／指导或培训后的进步如何
／团队合作或业务关系有所改进吗
★第四章
4.1使用成本分析p70
获取成本信息作为制定销售价格的一部分，这给采购管理者带来了几个增值机会。
评估和授予合同是一个复杂的评估决策过程，成本信息是这个过程的关键部分。
根据行业以及项目或合同的期限不同，产品生命周期中会发生很多变化。
例如：
·成本或价格会随着时间而改变
·规格或质量等级会改变
·一段时间以后的重新设计
·增加或去掉一些加工工作
·工作的变更
变化和变化管理是企业生命的一部分。
采购管理需要根据这种变化而变化。
管理的机会成本是能够测量的，它可以作为采购管理者对利润贡献的一部分而被测量。
成本减少￡1，相当于或者大于销售额增加￡4。
许多组织认识到这种情况，根据这个原理，它们把采购部门看作利润中心。
4.2固定成本管理p73
在企业中，除了生产活动或销售服务所引起的成本外，还有管理成本（overheadcosts），它包括：
·厂房成本
·行政部门成本
·管理职能成本，例如财务、人力资源
·健康和保险
·安全
·设备管理服务，例如清洁和工作用餐
用基本术语解释，固定管理费用能够从单一的中央成本中心进行分摊，对于所有的作业在销售价格里分摊同样的成本。
作为一个选择，还可以使用作业成本法（activity-basedcosting，ABC）。
这种方法认识到不是所有的作业和过程都消耗或使用同样数量的资源的。
作业成本法是一个分摊方法，它使用若干个与业务作业有关的具有不同驱动因素的成本中心，而不是单一的、中央的成本中心。
所有的管理成本将最终在销售价格中反映出来，但是如果你是一个采购人员，你的任务是保证你只选择那些公平的、并与你所采购产品或服务相关的管理成本。
成本价格分析可以使你容易获得你所采购的关键货物和服务的信息。
因此，理解成本的分摊原则有助于测量和跟踪它们。
这显然与绩效测量流程有密切联系。
★第六章
6.1商业系统与供应链系统p102测量需要的数据来自系统，从系统中提取数据
信息是取得既定商业目标的关键工具。
大多数组织的CEO们和战略管理者们都把信息看成是一种重要的力量和非常有价值的企业资产。
管理者们都把信息看成是一种重要的力量和非常有价值的企业资产。
智能企业通过信息技术的使用来实现它的战略和战术目标。
在私营部门中，信息技术的使用是为了获得财务目标和保持强劲的竞争优势；在非营利性组织（NPO）和服务性的组织中，信息技术使用的目标就是为了在预算的范围内提供更好的服务同时达到VFM的标准。
无论是中小企业还是大的企业集团都能够通过简单或者是复杂的技术来实现以上的目标。
在企业的发展过程中，它能够通过信息技术的帮助不断的提升它提供服务的能力。
想要发展一个智能公司，这意味着组织需要掌握相应的步骤。
组织需要认识到现在所处的阶段，同时明白应该如何到达下一个阶段。
在这发展过程中，最好的5个步骤是：
·第一步：
运作
·第二步：
巩固
·第三步：
整合
·第四步：
优化
第五步：
创新
6.2采购系统p106属于商业系统的一个模块
采购系统的基本目标是：
·接收和识别客户需求
·识别特定的供应源
·保证审计流程和权威性
·使采购方能够同意并确认供应的价格和条款
·从供应商系统可以生成交付订单或合同
。
保证按订单要求交付货物
·生成订单和合同作为支付流程的基础文件
·生成采购报告
6.3与采购智能管理相联系P108-109
在任何企业中，每一个部门都要有效率和效力地工作。
采购职能本身是为企业提供服务的一项成本，此成本是为了获得所需要的货物和服务而产生的。
因此你需要把这部分的成本作为采购绩效管理的一部分进行管理。
采购成本是我们第2章介绍的获得的总购置成本（TCA），或者是更大的一个概念一总所有权成本（TCO）的一个要素。
在一些组织中，采购被看成是和生产成本或公司的边际利润相关的成本中心或利润中心。
在另外一些组织中，采购部门的员工和运行的预算都是部门的、运营的或者是公司预算的一部分，不再做个别区分。
但是这些成本账户建立了详细科目，采购经理可以用来管理他们的“业务”。
信息系统的使用和运行数据的收集和管理.在管理采购业务的过程中有很多方面需要考虑：
过程和程序、专业的实践和方法以及人力资源成本。
而且信息系统的使用和运行也构成了管理过程的一部分。
采购部门的绩效测量可以是客观的也可以是主观的。
客观的测量包括可测量的数量和价值，例如金钱、时间和比例。
主观的测量包括更多的定性的或者是服务价值的测量。
例如客户调查、人员评估或者是价值判断等。
在测量的过程中，这两种方式既可以单独使用也可以联合使用。
在本书中你能够看到这两种方法的例子，同时在你的单位或经历中无疑也会注意到一些特别的例子。
总而言之，采购绩效管理应该利用一个广泛的事实、观点和信息来评价采购为商业、服务或制造运作中提供服务的效率和效力。
信息系统能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集相关信息，但是仅有最先进的大师级的系统还不能保证成功。
6.4供应商绩效管理P109-110
作为一个采购经理，应该从考虑以下问题人手：
·我们的企业有多少供应商
·我们需要多少供应商
·我们如何管理新的潜在供应商的选择
供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要。
在大部分的组织中供应商很多，采购目录中充满了很少会用到的供应商。
那些提供同样货物和服务的供应商被列在一起而那些提供其他产品的每年花费很小的供应商被排除在列表之外。
当然我们有一些确实的原因来要求一些产品和服务多于一个供应商，但是现在的问题是我们如何管理我们的供应商基础。
6.5采购人员绩效管理P111-112采购人员的工作量等方面绩效管理
下列标准能够覆盖在采购绩效管理环境中能被测量的绝大部分领域：
·采购／供应管理能力的需要
·人员
·职位
·客户服务
能力一词经常用在商业和学术评估方面，能力一般有很多的评价因素，包括技能、经验、知识、资格和态度。
能力的获得需要很长时间，并且能够根据工作需求或者是特定的标准来评估和升级。
能力的各要素之间不必要相等或者相互排斥。
以采购为例，就有一套NVQ（nationalvocationalqualification）国家职业资格能力标准。
但是，没有专业的资质、技能或者是特定的知识并不意味着这个人就不能够做好这样的工作。
这就是一个判断的问题，需要考虑其他标准。
采购工作的需求是根据人员资质和职位描述来确定的，资质和职位描述要满足工作要求和服务需要。
就服务而言，采购部门的客户就是那些使用采购或供应链服务的人。
在本章中，我们需要关注采购IT系统如何促进采购人力资源测量流程。
数据的记录要与公司的人力资源信息相联系，但是采购经理需要提供和获取这些资源以便于进行绩效测量。
最基本的信息就是人员资质和工作描述。
在此基础上采购经理能够依据工作标准和工作需要来评价一个人。
这可以通过正式评估过程或者非正式面谈来进行。
很多的组织每年都会进行员工和管理者的评价，这些能够成为绩效评估的一部分。
一个积极的工作检查能够确定员工的能力和差距，并在需要帮助的地方采取行动支持员工，例如培训，安排导师、教练或者提出改进客户服务的建议。
在一些案例中，正式的能力评估与升职和加薪联系在一起——如果有进步。
IT系统能够用来记录和跟踪人力资源信息，并且与绩效测量的目标相联系。
员工的IT技能的发展是一般采购能力评估过程的一部分。
图6-1强调了信息技术系统的持续发展。
在采购系统的发展过程中一个明确的要求就是保证在采购管理方面的持续职业发展（continuousprofessionaldevel-opment，CPD）。
员工需要提高他们使用普通IT系统的技能，例如MicrosoftOffice或其他定制的软件。
在所有的例子中，还需要具有通过互联网界面访问网络的能力，例如电子商务、电子招标、电子拍卖、商务界面（例如，企业到政府，英文简称B2G）等，还有ERP系统。
能力评估过程的一部分也与这些任务完成的绩效有着清晰的联系。
★第七章
为什么要评估供应商绩效？
有以下6个原因（理解分析）：
采购的挑战是获得最好的供应商，根据产生的现金价值，为组织供应商品和服务。
这些只能当以下的过程进行时才能真正实现：
·供应商的能力和绩效需要被测量
·要使用明智的、合适的工具（一个描述完成一个特定任务的管理技术、思想和方法的一般术语）
·通过长时间的测量来展示发展趋势
·测量的结果与过去的绩效，以及其他的标杆（如果可以得到）进行比较，例如你的竞争者或者公开出版的统计指标
7.1组织商业绩效P122-124
表7-1供应商绩效的影响P123
合适的价格采购价格的减少直接影响组织的底线（企业利润的管理学语言：
利润通常是损益表的底线）。
典型的采购节省的费用就等于增加5%~lO%的销售额，而这在许多市场中很难实现的。
这就是很多组织更加重视采购的原因
合适的质量质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度。
如果能够从一开始就设计得很好，质量能够减少成本。
因此采购早期参与（保证采购尽早地参与到交易中，而不要等到最后才让采购介入）和好的规格是很重要的。
减少商品缺陷有助于提高质量保证的可信度和客户的感受。
弥补质量的问题的费用比预防它们的费用贵很多
合适的数量它是很多组织减少库存的关键目标，这直接提高效力和降低成本
在生产企业和零售企业中实现准时制生产和精益生产的时候，都要依靠供应商在需要的时候送来需要数量的商品的能力
合适的地点不能够将货物运送到正确的地点，对降低库存是致命的
合适的时间不能在合适的时间将货物送到，对于降低库存和准时制系统的引入是非常危险的。
迟到的配送能够导致严重的生产和服务的问题
“好的”供应商能够让组织有效率和有效力地运行，同时能够关注于企业的核心活动。
组织不必要担心供应商的绩效和质量，因为他们会尽可能地做好——“第一次就做正确”。
我们看到，这样可以降低运营成本。
相反，如果供应商做得不好，那么对客户的服务也会受到损害，同时影响到产品和服务形象。
此外，管理的时间和资源都要求改善这种情况。
尽管获得好的供应商是采购部门的全部责任，但实际的结果将会取决于他们选择的供应商的绩效。
而且，还依赖于涉及的采购类型对于组织的重要性。
采购部门可能不仅对第一级供应商（企业的直接供应商）感兴趣，而且对供应商的供应商（二级供应商）也感兴趣。
这个现象的增加导致了采购涉及整个供应链，而不仅仅关注第一级供应商。
无论在什么行业，供应商的绩效变得越来越重要。
这也给采购部门带来更大的压力在选择那些能够达到标准，以及能够监控配送以保证完成供应的供应商。
P124
7.2采购职能P125-126
供应商绩效：
基本测量指标
交货质量对于交货质量的测量一般使用在规定的条件下，在规定的时间中接受到的货物的比例。
但是对于服务合同的交货质量计算就比较复杂
质量产品的质量缺陷或者是退货率常常被使用，然而服务合同一般都是测量服务失败的记录。
越来越多的绩效都是和质量标准相关，例如IS09000或者管理系统，
例如全面质量管理（TQM）服务更具有主观性，但是能够通过可接受的领域来测量绩效，例如售后服务，事故的反应速度和紧急情况的处理等价格和成本产品是如何定价的？
在市场上存在何处？
他们能够提供成本细目的信息吗
7.3质量管理P127-129
虽然在表7-3和表7-4中的所有绩效方面都是很重要的，但是质量在供应商绩效考核中越来越具有重要性。
这是因为质量问题已经不仅仅是基本的“能用”的问题，而是包含着供应商的商务绩效的许多方面。
此外，质量控制和管理已经“推动”供应链像公司一样的运转，能够通过给供应链中的供应商灌输自身的理念来提高产品的品质。
图7-1展示了质量观念的变化。
这种变化要求不同的和更好的关系的成功，但是它的目的在于使每一个业务流程阶段中都具有高质量，即使是在那些价值很低的产品和服务中也是一样。
另外，现在还有一个不同以往的原理：
产品本身的质量重要性下降，而更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量。
7.4建立关系P130-132不仅针对一个部门，还针对全公司之间的关系
为了能够有效地测量，采购部门一定要成功地管理与供应商和内部客户之间的复杂的三角关系。
供应服务提供的很大一部分取决于这三者之间的关系。
这种关系需要建立得早一些（在采购期间），而且还要定期地检查和积极地管理。
我们看到质量管理的方法越进步，关系就越和谐。
在保持合理的商业化和专业化的行为的同时，关系是灵活和开放的。
好的流程有助于建立这种平衡，并且促进双方的信任和开展双边的公开的评估。
这里有两个政策或者战略方法来发展这种必须的关系：
传统的方法和伙伴的方法。
参与者是一样的，但是讨论和沟通的方式不同。
就像我们将要看到的那样：
目的是要创造一种更加有针对性的方法。
虽然真正的伙伴关系还很少，但是这种理念现在已经在采购方和供应商之间很好地建立了。
伙伴关系的寻源是在采购方、客户和供应商
升级会员 