PMP139个工具和技术和关系图.docx
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PMP139个工具和技术和关系图
PMP需要掌握的139个工具和技术
名称
描述
对应过程
备注
PDM紧前关系绘图法（节点法AON）
节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系
排列活动顺序
SWOT分析
从部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析
识别风险
报告系统
项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包）
报告绩效
备选方案识别
头脑风暴、横向思维和配对比较
定义围
备选方案分析
分析和选择多个可选方案
估算活动资源
变更控制会（CCB）
CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求
实施整体变更控制
标杆对照（基准对照）
将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施
规划质量、实施质量保证
采购绩效审查
根据合同对卖方审查业绩
管理采购
采购审计
对项目采购过程进行审查，找出经验和教训
结束采购
采购谈判
作为买方和卖方谈判
实施采购
参数估算
利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，装修地板5块/小时
估算活动持续时间、估算成本
有参数模型，重复性工作
产品分析
产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析
定义围
以产品为可交付成果的项目
成本汇总
以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本
制定预算
成本效益分析
对质量活动进行分析评估是否合适
规划质量、实施质量保证
冲突管理
解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协
管理项目团队
项目环境中
出版的估算数据
外部公司发布的生产率和资源单价
估算活动资源
储备分析
考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）
估算活动持续、估算成本、制定预算、监控风险
项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整
德尔斐法
背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术
收集需求
独立估算
买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比
实施采购
访谈
与干系人直接交流，通常是一对一
收集需求
分解
把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分
创建WBS、定义活动
风险分类
根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类
实施定性风险分析
风险紧迫性评估
评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对
实施定性风险分析
风险审计
评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做
监控风险
风险数据质量评估
对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信
实施定性风险分析
风险再评估
对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的
监控风险
概率影响矩阵
用来对比把某个风险放入其中，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻
实施定性风险分析
风险概率和影响评估
分析风险发生可能性和后果
实施定性风险分析
干系人分析
系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望
识别干系人
项目随时进行
工作授权系统
整个项目管理系统的一个子系统。
它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。
工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次
指导与管理项目执行
沟通方法
推式（发email）、拉式（在线课堂、）、交互式（开会）
规划沟通、发布信息、管理干系人、报告绩效
沟通技术
要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等
规划沟通
沟通模型
显示发送者和接受者
规划沟通
沟通需求分析
确定项目干系人的信息需求
规划沟通
关键链
关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲
制定进度计划
资源约束型关键路径法
关键路径法（CPM）
不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间
制定进度计划
时间约束型项目
观察
直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程
收集需求
产品使用者难以或不愿说明他们的需求
观察与交谈
了解团队的工作表现和态度动态
管理项目团队
管理技能
指导与控制一群人协调他们行动实现目标
管理干系人期望
广告
在报纸或宣传招标活动
实施采购
规划会议和分析
项目干系人、项目经理、团队成员、组织负责风险的人一起开会
规划风险管理
滚动式规划
近期详细、远期粗略
定义活动
过程分析
识别所需要改进的过程，包括根本原因分析
实施质量保证
改进过程
合同变更控制系统
文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次
管理采购
合同类型
固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有激励、有奖励-虚的）、时间材料合同
规划采购
核对表分析
根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面
识别风险
积极风险或机会应对策略
开拓、提高、分享、接受
规划风险应对
基本规则
对成员可接受行为进行明确规定
建设项目团队
绩效报告
用来向高层汇报说明卖方合同执行情况
管理采购
绩效审查
测量与对比分析进度绩效，主要决定要不纠正措施；包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析
控制进度、控制成本
集中办公（作战室）
最活跃的成员集中在同一个物理地点
建设项目团队
增加沟通和集体感
记录管理系统
属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程的文档
管理采购、结束采购
技术绩效测量
对技术成果和项目计划进行比较
监控风险
假设分析
检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险
识别风险
假设情景分析
考虑各种可能的情形，蒙特卡洛分析是其实例
制定进度计划、控制进度
用来评估不利条件下的可行性
检查
开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准
核实围、实施质量控制、实施质量保证
检查和审计
买方开展的，卖方需要支持
管理采购
建议书评价技术
就是评标的方法
实施采购
焦点小组会议
有主持人，分主题、分小组讨论
收集需求
进度计划编制工具
和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具
制定进度计划、控制进度
加速进度表制定
进度网络分析
包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等
制定进度计划
进度压缩
不改变围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进
制定进度计划、控制进度
不能修改围时，要求缩短时间
决策树分析
参见预期货币价值（EVM）
实施定量风险分析
控制图
看过程是否稳定，7点规则、失控
规划质量、实施质量保证、实施质量控制
追踪批量生产中的活动的过程是否稳定
类比估算
以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）
估算活动持续时间、估算成本
项目早期，信息不足时
历史关系
感觉就是参数估算或类比估算的基础
制定预算
用来建参数估算的模型
流程图
显示某个过程中各步骤之间的关系
规划质量、实施质量保证、实施质量控制
预测可能的质量问题
卖方投标分析
让卖方先报价，预估项目大概花费成本
估算成本
敏感性分析
确定哪些风险对项目具有最大影响，重点是把其他不确定因素都固定，只考察某个因素对目标的影响。
常用龙卷风图来表现。
实施定量风险分析
名义小组法
头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术
收集需求
蒙特卡洛
使用统计和模拟技术，多次计算得到目标值的概率分布。
实施定量分析分析、制定进度计划、控制进度
参加假设情景分析、建模和模拟
模板
过去的经验总结
定义活动
帕累托图
特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理
实施质量保证、实施质量控制
指导有重点的采取纠正措施
培训
能够提高团队成员能力的活动
建设项目团队
成员缺乏某个技能时
配置管理系统
整个项目管理信息系统的一个子系统。
它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：
识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。
该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次
实施整体变更控制
偏差分析
根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施
控制围、控制进度、控制成本、监控风险、报告绩效
偏差和趋势分析
用监控信息对项目执行的趋势进行审查
监控风险
其它质量规划工具
亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩阵等
规划质量
亲和图
大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术
收集需求
趋势图
没有界限的控制图，反映变化的历史和模式
实施质量保证、实施质量控制
进行趋势分析
确定依赖关系
硬逻辑、软逻辑、外部逻辑
排列活动顺序
群体创新技术
识别项目和产品需求的群体活动
收集需求
群体决策技术
为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估
收集需求
人际关系技能
软技能：
同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决策力
建设项目团队、管理项目团队、管理干系人期望
人际交往
正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才
制定人力资源计划
挖角
认可与奖励
对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励
建设项目团队
三点估算
用最悲观、最乐观、最可能三个来估算
估算活动持续时间、估算成本
有风险、没经验、不确定
散点图
显示两个变量（因变量、自变量）的关系
实施质量保证、实施质量控制
看是否有关联，接近对角线表示关系密切
审查已批准的变更请求
对所有已批准的变更请求进行审查，以核实他们是否已按批准的方式得到实施
实施质量控制
实验设计（DOE）
统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响
规划质量、实施质量保证
数据收集与表现技术
包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布）
实施定量风险分析
思维导图
圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术
收集需求
索赔管理
就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院
管理采购
谈判
就某个事情双方达成共识的过程
组建项目团队
利用时间提前量与滞后量
提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系
排列活动顺序、制定进度计划、控制进度
统计抽样
从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施
规划质量、实施质量保证、实施质量控制
节约成本，检查质量
头脑风暴法
面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术
收集需求
投标人会议
买方向所有潜在卖方召开，要公平，让每个卖方对项目有清楚认识
实施采购
图解技术
因果图、流程图、影响图
识别风险
团队建设活动
有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行
建设项目团队
进度网络模板
标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时
排列活动顺序
子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用
完工尚需绩效指数（TCPI）
为了实现特点的概率目标（BAC或EAC），剩余工作必须达到的成本指标（预测值）
控制成本
文档审查
对项目文
升级会员 